医疗医保政策调整下的医院成本应对

医疗医保政策调整下的医院成本应对演讲人2026-01-11

01医保政策调整的核心内容及对医院成本结构的冲击02医院成本管理的现状与痛点：从“粗放”到“精细”的转型困境03政策协同与外部支持：构建“医院-医保-政府”协同机制04总结：以成本管控赋能医院高质量发展目录

医疗医保政策调整下的医院成本应对作为在医院管理一线深耕十余年的从业者，我亲历了医保政策从“按项目付费”到“按病种付费”“DRG/DIP支付改革”的深刻变革。记得2022年我院全面落地DRG支付时，骨科某病种因既往高依赖检查检验和耗材，实际成本较医保支付标准高出18%，科室当月绩效直接“缩水”近30%。科主任在晨会上无奈地说：“以前是‘收入导向’，现在成了‘成本导向’，这医改的‘刀’，确实动到了医院的‘筋骨’。”事实上，这样的困境在全国各级医院中普遍存在——医保政策调整正倒逼医院从“规模扩张”向“内涵发展”转型，成本控制不再是财务部门的“独角戏”，而是关乎医院生存与发展的“必修课”。本文将结合行业实践，从政策冲击、现状痛点到应对策略，系统探讨医院如何在医保新政下构建成本管控新体系。01ONE医保政策调整的核心内容及对医院成本结构的冲击

医保政策调整的核心内容及对医院成本结构的冲击医保政策是医疗领域的“指挥棒”，近年来从支付方式、基金监管、药品耗材采购到分级诊疗的系统性调整，正深刻重塑医院的成本逻辑与运营模式。要理解医院成本应对的必要性，首先需厘清政策调整的“底层逻辑”及其对成本结构的“传导路径”。（一）支付方式改革：从“按项目付费”到“价值付费”的颠覆性转变支付方式是医保政策的核心，其改革直接决定医院的收入结构，进而影响成本行为。我国医保支付正经历从“后付制”向“预付制”、从“数量导向”向“价值导向”的根本性转变，主要体现在三个维度：

DRG/DIP支付方式的全面推开DRG（疾病诊断相关分组）和DIP（按病种分值付费）通过“打包付费”机制，将医疗服务的“价格”与“成本”直接挂钩。以DRG为例，同一病种无论实际发生多少费用，医保均按固定标准支付，超支部分由医院承担，结余部分则可留用。这种“结余留用、合理超支分担”的模式，彻底打破了医院“多做多得、少做少得”的传统激励机制。据国家医保局数据，截至2023年底，全国超过90%的三级医院和80%的二级医院已纳入DRG/DIP支付范围，某省试点医院数据显示，改革后住院次均费用增速从12.3%降至4.5%，但医院因成本管控不力导致的亏损面达35%。这意味着，过去通过“高耗检查、高价耗材”弥补成本的空间被压缩，医院必须将成本控制在支付标准以内才能实现盈亏平衡。

按床日、按人头付费的辅助应用对于长期住院、康复护理等场景，部分地区试点按床日付费；对于基层医疗和慢病管理，则推行按人头付费。例如，某市对糖尿病门诊患者实行“按人头预付，包干使用”，医院需承担患者全年检查、用药、随访等所有费用，若实际成本超支，医保不予补足。这种模式下，医院必须通过“预防为主、减少住院”来降低成本，倒逼资源从“急性治疗”向“健康管理”前移。

支付标准的动态调整机制医保支付标准并非一成不变，而是结合药品耗材集采降价、医疗技术进步、成本变化等因素动态调整。例如，某省冠脉支架集采后价格从1.3万元降至700元，对应DRG支付标准下调了15%；而针对微创手术等新技术，支付标准则上浮了8%。这种动态调整要求医院成本管控必须“与时俱进”，否则将面临“支付标准降、成本未降”的双重挤压。

支付标准的动态调整机制药品耗材集采：挤压“灰色利润”，倒逼成本结构优化药品耗材采购是医院成本的重要组成部分，占医疗总支出的40%-60%。近年来，国家组织药品和高值医用耗材集中带量采购（简称“集采”）常态化推进，已覆盖化学药、生物药、心血管支架、人工关节等数百个品种，其对医院成本的影响体现在“降本”与“转型”两个层面：

直接降低药品耗材采购成本集采通过“以量换价”，使药品耗材价格大幅下降。例如，冠脉支架集采后均价从1.3万元降至700元，降幅达46%；胰岛素集采中选产品平均价降幅48%。某三甲医院数据显示，集采后药品耗材采购成本同比下降22%，直接减轻了患者负担，但也压缩了医院传统的“药品耗材差价”收入——在集采前，药品耗材加成是医院重要的“隐性利润来源”，而“零差率”政策下，这部分收入不复存在，医院必须通过“降本”弥补“利差”。

倒逼医疗服务价格调整与成本转移集采降价后，为平衡医院收支，医保同步推进医疗服务价格调整，体现医务人员技术劳务价值。例如，某省将手术价格上调20%-30%，而检查检验价格下调10%-15%。这种“降耗材、调服务”的结构性调整，要求医院优化收入结构：不能再依赖“高耗检查”创收，而应通过“高技术服务”提升含金量。但问题是，医疗服务价格调整往往滞后于成本变化，例如某骨科手术价格上调25%，但人工关节集采后成本仅降15%，加上麻醉、护理等间接成本，实际利润空间仍被压缩。

倒逼医疗服务价格调整与成本转移医保基金监管趋严：合规成本上升，违规行为“零容忍”随着医保基金规模扩大（2023年全国医保基金支出达2.4万亿元），基金监管从“粗放式”转向“精细化”，通过飞行检查、智能监控、信用评价等手段，对违规行为“零容忍”。这直接推高了医院的“合规成本”，主要表现在：

人力成本增加为应对监管，医院需设立专门的医保办（或扩大现有职能），配备临床药师、编码员、数据分析师等专业人员。某二甲医院数据显示，2023年医保办人员较2020年增加5人，年人力成本增加80万元；同时，临床科室需指定“医保专员”负责日常审核，相当于每增加10张床位，需新增1名专职人员。

信息化投入加大智能监控系统要求医院上传诊疗数据至医保平台，并实现“事前提醒、事中控制、事后追溯”。例如，某省要求医院部署“医保智能审核系统”，对超适应症用药、重复收费等行为实时拦截，单套系统投入约50万元，年维护费10万元。此外，为规范病种编码，医院需购买编码培训服务，年费用约20万元/院。

违规成本显著上升飞行检查一旦发现违规，将面临“退回违规费用+处以罚款+降低医保等级”等处罚。2023年国家医保局飞行检查通报显示，某三甲医院因“过度诊疗、重复收费”被追回1200万元，罚款360万元，并暂停3个病种医保支付资格。这种“高违规成本”倒逼医院将“合规”嵌入诊疗全流程，从“被动应付”转向“主动管理”。

违规成本显著上升分级诊疗与医联体建设：资源下沉成本的分摊与挑战分级诊疗政策要求“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”，通过医联体、医共体等模式推动优质医疗资源下沉。这对医院成本的影响具有“双面性”：一方面，通过双向转诊可将慢性病患者、康复期患者转至基层，减少三级医院的“无效住院”，降低固定成本分摊；另一方面，医联体建设需要承担基层医院的帮扶成本，如设备共享、人员派驻、技术指导等，形成新的“隐性成本”。例如，某三甲医院与5家社区卫生服务中心组建医共体，2023年向下转诊患者3200人次，减少住院费用约1800万元；但同时，派驻专家下乡年交通、补贴成本约50万元，捐赠设备折旧约80万元，培训基层人员费用30万元，净成本分摊约60万元。此外，若基层医院诊疗能力不足，导致患者“上转率”未降反升，反而会增加三级医院的运营压力。02ONE医院成本管理的现状与痛点：从“粗放”到“精细”的转型困境

医院成本管理的现状与痛点：从“粗放”到“精细”的转型困境面对医保政策的“组合拳”，多数医院已意识到成本管控的重要性，但实际操作中仍存在诸多“痛点”，这些痛点本质上是医院从“规模扩张型”向“质量效益型”转型中的“阵痛”。结合我院及行业内调研数据，当前医院成本管理主要面临以下问题：

成本核算体系粗放：“算不清”就无法“管得好”成本核算是成本管控的基础，但目前多数医院的成本核算仍停留在“科室级”“项目级”，无法满足DRG/DIP“病种级”精细化管理需求。具体表现为：

成本核算体系粗放：“算不清”就无法“管得好”间接成本分摊方法不合理间接成本（如管理费用、水电费、设备折旧）往往按“收入比例”“人员比例”等单一标准分摊，导致“干得多、错得多”的科室承担更多间接成本，挫伤积极性。例如，某医院检验科收入占全院15%，分摊管理费用后，实际利润率从25%降至18%；而影像科收入占10%，分摊后利润率反而从15%升至18%，显然不符合“多劳多得”原则。

成本核算体系粗放：“算不清”就无法“管得好”病种成本核算能力不足DRG/DIP要求按病种核算成本，但多数医院缺乏标准化的病种成本数据。一方面，临床路径不统一，同一病种在不同科室、不同医生的诊疗方案差异大，导致成本波动大；另一方面，信息系统未打通，HIS、LIS、PACS等系统数据孤岛，无法自动归集耗材、药品、人力等成本。某三甲医院尝试核算DRG病种成本，发现因数据采集不全，实际成本与核算成本偏差率达25%，无法作为管理依据。

成本核算体系粗放：“算不清”就无法“管得好”全成本意识薄弱多数医院成本管控仅关注“显性成本”（如药品、耗材），忽视“隐性成本”（如时间成本、机会成本、管理成本）。例如，某医生因等待检查结果延迟手术，导致患者住院时间延长1天，增加床位成本、护理成本约800元，但医院未将此纳入成本考核；再如，设备闲置率高达30%，但折旧仍按100%分摊，造成“隐性浪费”。

资源配置不合理：“重购置、轻使用”导致效率低下医院资源配置存在“三重三轻”现象：重设备购置、轻使用效率；重临床科室、轻辅助科室；重物质资源、轻人力资源。这种配置失衡直接推高单位成本：

资源配置不合理：“重购置、轻使用”导致效率低下设备资源闲置与重复购置并存为追求“高精尖”，部分医院盲目购置大型设备，但利用率不足。例如，某医院2022年购置256排CT，日均检查仅15人次，而设计日均capacity为40人次，设备折旧分摊到每人次成本达150元，远高于行业平均水平（80元）；同时，不同科室重复购置同类设备（如骨科与康复科均购置理疗仪），导致资源浪费。

资源配置不合理：“重购置、轻使用”导致效率低下人力资源结构失衡一方面，临床医生、护士等一线人员短缺，某三甲医院医生护比仅为1:1.5，低于国家标准（1:2），导致加班费、临时用工成本增加；另一方面，行政后勤人员占比过高（达18%，理想值为12%），人浮于事，推高管理成本。此外，高级职称人员集中于大医院，基层医院人才“引不进、留不住”，导致服务质量下降，返诊率上升，间接增加成本。

资源配置不合理：“重购置、轻使用”导致效率低下空间资源利用率低住院床位周转率是衡量空间资源利用效率的核心指标。某二级医院床位周转率为35次/年，低于全国平均水平（42次/年），主要因“等床位”现象——患者做完检查等待结果期间占用床位，导致实际住院日延长，推高日均成本。

临床路径与成本控制脱节：“诊疗惯性”难以打破临床路径是规范诊疗行为、控制成本的有效工具，但实际执行中存在“三不”问题：不遵循、不统一、不考核，导致“医生想怎么治就怎么治”，成本管控无从下手：

临床路径与成本控制脱节：“诊疗惯性”难以打破路径依赖与路径惯性部分医生习惯于“经验诊疗”，对临床路径接受度低。例如，某病种临床路径规定“术前检查3项”，但部分医生额外开具“MRI、PET-CT”等高成本检查，单患者检查费用增加2000元，理由是“排除潜在风险”。这种“过度医疗”行为虽可能降低医疗风险，但直接推高成本，且与DRG“打包付费”机制冲突。

临床路径与成本控制脱节：“诊疗惯性”难以打破临床路径与支付标准不匹配多数医院临床路径仍基于“项目付费”设计，未融入DRG/DIP成本要求。例如，某DRG病种支付标准为1万元，但临床路径规定的药品、耗材、检查总成本达1.2万元，导致临床科室“不愿用”路径，宁愿“超标准”诊疗，将成本转嫁给医保和患者。

临床路径与成本控制脱节：“诊疗惯性”难以打破缺乏成本考核激励机制临床科室绩效考核仍以“收入、手术量、床位使用率”为主，未将“成本控制率”“病种结余率”等指标纳入。某医院骨科2022年手术量增长20%，但因未控制耗材使用，成本增长25%，绩效仍增长15%，导致科室“重收入、轻成本”的倾向难以扭转。

信息化支撑不足：“数据孤岛”阻碍成本精细化管理信息化是成本管控的“神经网络”，但目前多数医院信息系统存在“三低”问题：数据集成度低、智能化程度低、利用率低，导致成本管控“拍脑袋”“凭经验”：

信息化支撑不足：“数据孤岛”阻碍成本精细化管理系统分散，数据不互通HIS、EMR、LIS、PACS、HRP等系统由不同厂商开发，数据标准不统一，无法实现“患者诊疗数据-成本数据”自动关联。例如，核算某病种成本时，需从HIS提取药品消耗、从LIS提取检查项目、从HRP提取人力成本，手工录入Excel，耗时3天/病种，且易出错，无法满足实时管控需求。

信息化支撑不足：“数据孤岛”阻碍成本精细化管理缺乏智能成本监控工具多数医院仍使用“事后核算”模式，无法实时监控科室成本动态。例如，某科室当月耗材成本超预算时，财务部门月底才通报，此时已无法挽回；而DRG/DIP要求“事前预警、事中控制”，需要系统能实时计算病种累计成本，超支时自动提醒医生调整方案。

信息化支撑不足：“数据孤岛”阻碍成本精细化管理数据分析能力薄弱医院虽积累大量数据，但缺乏专业分析人才和工具，无法挖掘数据价值。例如，某医院HRP系统存储了5年的科室成本数据，但仅用于“同比、环比”分析，未通过回归分析找到成本驱动因素（如某科室成本与手术量相关性达0.8，但未据此制定弹性预算），导致成本管控缺乏针对性。

成本文化建设滞后：“全员参与”沦为“口号”成本管控不是财务部门的“独角戏”，而是全院员工的“集体行动”，但目前多数医院成本文化缺失，员工“成本意识淡薄”“参与度低”：

成本文化建设滞后：“全员参与”沦为“口号”“重临床、轻管理”观念根深蒂固部分医生认为“成本管控是财务的事，我只管看病”，甚至抵触成本管控措施。例如，推行临床路径时，有医生抱怨“捆住手脚，影响诊疗自由”，导致路径执行率不足50%。

成本文化建设滞后：“全员参与”沦为“口号”缺乏成本管控激励机制对主动降低成本的科室和个人，医院未给予实质性奖励；对造成成本浪费的行为，也未严格处罚。例如，某科室通过优化流程减少耗材浪费，年节约成本10万元，但绩效仅增加5000元（占比5%），激励不足；而某医生因过度检查导致科室超支，仅被“口头批评”，未影响绩效。

成本文化建设滞后：“全员参与”沦为“口号”成本培训覆盖面窄成本培训仅针对财务人员，临床医护人员缺乏系统培训，不懂“成本从哪里来”“如何控制成本”。例如，某护士不知道“一次性耗材重复使用”（符合规范前提下）可降低成本，导致科室耗材使用率居高不下。三、构建全维度成本应对体系：从“被动适应”到“主动引领”的转型路径面对医保政策调整带来的成本压力，医院必须跳出“头痛医头、脚痛医脚”的惯性思维，构建“战略引领、机制保障、技术支撑、全员参与”的全维度成本应对体系。结合我院实践与行业先进经验，具体路径如下：

战略层面：将成本管控纳入医院发展核心战略成本管控不是简单的“省钱”，而是通过“优化资源配置、提升运营效率”实现“提质增效”，最终服务于医院战略目标（如提升医疗质量、改善患者体验、增强可持续发展能力）。因此，医院需从战略高度定位成本管控：

战略层面：将成本管控纳入医院发展核心战略制定“成本管控战略地图”结合医院定位（综合医院、专科医院、基层医院）和战略目标（如“区域医疗中心”“老年医院”），明确成本管控重点。例如，以“微创手术”为特色的专科医院，应重点控制高值耗材成本；以“慢病管理”为特色的基层医院，应重点控制药品成本和住院日成本。我院在2023年制定“十四五”规划时，将“DRG病种成本管控”列为十大战略之一，明确“到2025年，DRG病种平均成本降至支付标准的90%以下”的目标。

战略层面：将成本管控纳入医院发展核心战略建立“成本管控组织保障体系”成立由院长任组长的“成本管控委员会”，成员包括医务、护理、财务、信息、后勤等部门负责人，统筹成本管控工作；下设“成本管控办公室”（挂靠财务科），负责日常协调、数据监测、考核评价；临床科室设立“成本管控小组”，由科主任、护士长、医保专员组成，落实科室成本管控措施。同时，将成本管控纳入科室主任年度考核，与晋升、评优挂钩，形成“一把手抓、抓一把手”的工作格局。

战略层面：将成本管控纳入医院发展核心战略实施“全面预算管理”以战略目标为导向，编制“全口径、全过程、全员参与”的预算，将成本管控指标分解到科室、班组、个人。例如，我院2023年预算编制时，采用“零基预算+增量预算”结合方式，对药品、耗材、人力等成本逐项审核，设定“成本增长率≤收入增长率”的硬约束，同时对DRG病种实行“标准成本预算”，超支部分扣减科室绩效。

机制层面：构建“激励相容”的成本管控长效机制成本管控的关键在于调动员工的积极性，通过“正向激励+反向约束”，让“降成本”成为“主动行为”。我院探索形成“三机制一考核”模式，效果显著：

机制层面：构建“激励相容”的成本管控长效机制成本管控责任机制：明确“谁来管、管什么”建立“三级责任体系”：一级责任（院级），成本管控委员会负责制定政策、统筹资源；二级责任（科级），科室主任为本科室成本管控第一责任人，负责落实预算、分析差异；三级责任（个人），医护人员负责控制诊疗环节成本（如合理用药、规范耗材使用）。同时，制定《成本管控责任清单》，明确各层级管控重点（如财务科负责成本核算与分析，医务科负责临床路径管理，护理科负责耗材管理），避免“责任真空”。例如，我院骨科将成本管控责任分解到每个医疗组：组长负责控制病种成本，主治医师负责控制检查检验成本，护士负责控制耗材使用，形成“人人头上有指标、个个肩上有担子”的责任体系。2023年骨科DRG病种成本较上年下降8%，其中医疗组成本管控贡献率达60%。

机制层面：构建“激励相容”的成本管控长效机制成本管控激励机制：“降成本”与“增绩效”挂钩推行“结余留用、超支分担”的激励机制，将科室成本控制与绩效直接挂钩。具体措施包括：-正向激励：对DRG病种结余部分，按50%-70%留作科室绩效；对通过优化流程降低成本的，给予额外奖励（如节约成本的10%作为专项奖励）。-反向约束：对因管理不善导致超支的，扣减科室绩效（如超支10%以内扣5%，10%-20%扣10%，超支20%以上扣15%）；对违规操作（如过度检查、不合理用药）导致的超支，全额扣回并追究责任。例如，我院心血管内科某病种2023年结余15万元，按60%留用，科室绩效增加9万元；而消化内科某病种超支8万元，按10%扣减，绩效减少0.8万元。这种“多节余、多奖励、多超支、多扣罚”的机制，让科室从“要我控成本”变为“我要控成本”。

机制层面：构建“激励相容”的成本管控长效机制成本管控协同机制：打破“部门壁垒”成本管控涉及临床、医技、行政等多个部门，需建立“横向到边、纵向到底”的协同机制：-临床-医技协同：针对检查检验成本高的问题，由医务科牵头，临床科室与医技科室共同制定《检查检验合理应用指南》，明确“什么情况下需要做、做什么项目”，减少重复检查。例如，我院神经内科与放射科共同制定“头痛患者CT检查路径”，将不必要CT检查率从15%降至5%，年节约成本30万元。-临床-药学协同：成立“临床药师团队”，参与科室查房，审核医嘱，重点监控“抗菌药物、辅助用药”使用。例如，通过药师干预，我院抗菌药物使用率从45%降至38%，药品成本下降20%。-临床-后勤协同：针对“等床位”问题，后勤科与临床科室共享“床位实时数据”，患者做完检查后，护士立即通知后勤科安排床位，缩短“检查-入院”等待时间。2023年我院平均住院日从8.5天降至7.8天，床位成本下降12%。

机制层面：构建“激励相容”的成本管控长效机制成本管控考核机制：“定量+定性”综合评价建立“月度分析、季度考核、年度评价”的考核体系，采用“定量指标+定性指标”相结合的方式：-定量指标：DRG病种成本控制率、药品耗材占比、床均成本、设备使用率等，权重70%；-定性指标：成本管控措施落实情况、临床路径执行率、员工成本意识等，权重30%。考核结果与科室绩效、评优评先、干部任用直接挂钩。例如，2023年我院评选“成本管控先进科室”，将考核前10名的科室绩效上浮10%，并在全院推广其经验；对考核后3名的科室，主任需向成本管控委员会作述职报告，制定整改方案。

技术层面：以信息化为支撑，实现成本精细化管理信息化是成本管控的“加速器”，医院需构建“数据集成、智能监控、分析决策”的一体化信息平台，实现“成本可算、过程可控、结果可评”。

技术层面：以信息化为支撑，实现成本精细化管理建立一体化成本核算信息系统打破“数据孤岛”，将HIS、EMR、LIS、PACS、HRP等系统数据整合，通过“数据中台”实现互联互通，建立“以患者为中心”的全成本核算体系：-院级成本核算：通过HRP系统实现间接成本（管理费用、后勤费用）的自动分摊，采用“作业成本法（ABC法）”，按“作业消耗资源、患者消耗作业”的逻辑，将间接成本精准分摊到科室、病种。例如，将“设备折旧”按“检查人次”分摊到临床科室，将“护士人力成本”按“护理时数”分摊到患者。-病种成本核算：基于DRG/DIP分组，整合EMR中的诊疗数据（药品、耗材、检查、手术）和HRP中的成本数据（人力、设备、管理），实现病种成本的“自动归集、实时核算”。我院2023年上线“病种成本核算系统”，可实时查询任意DRG病种的标准成本、实际成本、结余情况，为临床科室提供“成本导航”。

技术层面：以信息化为支撑，实现成本精细化管理开发智能成本监控预警系统建立“事前-事中-事后”全流程智能监控体系，实现成本管控从“事后分析”向“事前预警、事中控制”转变：-事前预警：在EMR系统中嵌入“临床路径与成本审核模块”，医生开具医嘱时，系统自动计算当前成本与标准成本的差异，超支时弹出提醒（如“该患者当前药品成本已超标准成本20%，请调整方案”）。-事中控制：通过“医保智能审核系统”，实时监控不合理诊疗行为（如重复收费、超适应症用药），并拦截违规费用。例如，某医生开具“重复CT检查”，系统自动提示“该检查已在本院3天内做过，需科室主任审批”，避免无效成本。

技术层面：以信息化为支撑，实现成本精细化管理开发智能成本监控预警系统-事后分析：通过“成本数据分析平台”，自动生成科室、病种、医生的“成本分析报告”，包括成本构成、同比环比、差异原因等，为管理决策提供依据。我院2023年通过该平台发现，某科室成本增长的主要原因是“高值耗材使用量增加”，随即召开专题会议，调整耗材采购目录，年节约成本50万元。

技术层面：以信息化为支撑，实现成本精细化管理应用大数据与AI技术优化资源配置利用大数据分析患者流量、疾病谱、资源使用规律，优化资源配置，提高运营效率：-患者流量预测：通过分析历史数据，预测各科室患者流量（如冬季呼吸科患者增加30%），提前调配医护人员和床位，避免“忙闲不均”。例如，我院2023年通过流量预测，在呼吸科高峰期增加10张临时床位，减少患者等待时间，床位使用率从85%升至95%。-设备使用优化：通过AI算法分析设备使用数据，识别“闲置设备”和“超负荷设备”，提出调配建议。例如，我院发现CT在周末使用率仅40%，而工作日达90%，遂调整排班，周末增加1台CT，设备利用率从65%升至80%。-成本效益分析：利用大数据评估新项目、新技术的成本效益，决定是否开展。例如，某拟开展的“机器人辅助手术”，通过成本效益分析发现，单例手术成本增加2万元，但疗效提升有限，最终决定暂缓开展。

运营层面：优化资源配置，提升运营效率成本管控的核心是“提高效率、减少浪费”，医院需从“人、财、物”三个维度优化资源配置，实现“降本增效”。

运营层面：优化资源配置，提升运营效率人力资源优化：盘活存量、提升质量-优化人员结构：通过“定岗定编”，压缩行政后勤人员比例（我院从18%降至12%），将节约的人力资源补充到临床一线；推行“护士分层使用”，根据能力分配不同层级护理工作，降低人力成本。-提升人员效率：通过“培训赋能”，提升医护人员成本意识和管理能力。例如，开展“临床路径与成本管控”培训，覆盖所有临床医生；推行“日间手术”模式，缩短住院日，提高床位周转率（我院日间手术占比从5%升至12%，年节约成本200万元）。-创新用人机制：采用“全职+兼职”模式，聘请退休专家、基层医生兼职坐诊，降低固定人力成本；与医学院校合作，培养“医学生+规培生”后备人才，解决人才短缺问题。123

运营层面：优化资源配置，提升运营效率物资资源优化：集中采购、精益管理-加强药品耗材集中采购：积极参与国家、省级集采，同时探索“区域联盟采购”，降低采购成本；建立“耗材使用目录”，优先选择“性价比高、临床必需”的耗材，淘汰高值低效耗材。例如，我院通过联盟采购，骨科耗材价格下降25%，年节约成本100万元。01-推行“精益库存管理”：利用信息化系统，实现药品耗材“实时库存监控、自动预警补货”，减少库存积压和浪费。例如，设定“高值耗材库存周转率≥6次/年”，低于预警线时自动触发采购流程，2023年我院库存周转率从4次/年升至5.5次/年，减少库存占用资金300万元。02-推广“耗材复用与替代”：在符合规范的前提下，推广“可复用耗材”（如手术衣、止血带），替代“一次性耗材”；鼓励使用“国产替代耗材”，降低采购成本。例如，我院使用国产止血夹后，单例手术耗材成本从800元降至500元，年节约成本60万元。03

运营层面：优化资源配置，提升运营效率设备资源优化：共享共用、提升效率-建立“区域医疗设备共享平台”：与基层医院、医联体成员单位共享大型设备（如MRI、CT），提高设备利用率。例如，我院与5家社区卫生服务中心共享CT，设备使用率从60%升至85%，年增加收入50万元。01-加强设备维护管理：推行“预防性维护”，降低设备故障率，减少维修成本；建立“设备使用培训制度”，规范操作流程，避免人为损坏。我院2023年设备维修成本同比下降15%，设备完好率从95%升至98%。03-推行“设备绩效评价”：建立“设备使用率、成本效益比”等考核指标，对低效设备进行“调拨、报废或租赁”。例如，某医院因“彩超使用率不足40%”，将其调拨至基层医院，年节约折旧成本20万元。02

文化层面：培育“全员参与”的成本文化成本文化是成本管控的“灵魂”，医院需通过“宣传引导、培训赋能、典型引路”，让“成本意识”深入人心，形成“人人讲成本、事事讲效益”的文化氛围。

文化层面：培育“全员参与”的成本文化加强成本宣传引导通过院内官网、公众号、宣传栏、晨会等渠道，宣传成本管控的重要性、政策和成效，让员工认识到“成本管控不是‘省钱’，而是‘为患者省钱、为医院增效’”。例如，我院每月发布《成本管控简报》，通报各科室成本控制情况，宣传先进经验；每季度举办“成本管控故事会”，邀请科室分享降本增效案例，增强员工的认同感。

文化层面：培育“全员参与”的成本文化开展分层分类培训-管理层培训：针对院领导、科室主任，开展“成本管控战略、DRG/DIP支付改革”等培训，提升其成本管控意识和决策能力。-临床医护人员培训：针对医生、护士，开展“临床路径合理用药、耗材规范使用”等培训，提升其成本控制技能。例如，我院开展“医生成本管控能力提升培训班”，培训覆盖100%临床医生，考核合格率达95%。-后勤行政人员培训：针对后勤、行政人员，开展“精益管理、流程优化”等培训，提升其服务效率，降低管理成本。

文化层面：培育“全员参与”的成本文化树立成本管控典型开展“成本管控先进科室”“成本管控标兵”评选活动，宣传先进典型，发挥示范引领作用。例如，我院2023年评选出“成本管控先进科室”5个、“成本管控标兵”10名，给予表彰奖励，并通过经验交流会、宣传报道等形式推广其做法。例如，骨科“医疗组成本管控模式”、心血管内科“临床药师协同模式”在全院推广，带动全院成本管控水平提升。03ONE政策协同与外部支持：构建“医院-医保-政府”协同机制

政策协同与外部支持：构建“医院-医保-政府”协同机制医院成本管控不是“闭门造车”，需要医保部门、政府及社会各界的支持，形成“政策协同、利益共享”的良性互动。

加强与医保部门的沟通协作主动与医保部门沟通，争取政策支持：-参与政策制定：通过行业协会、座谈会等渠道，向医保部门反馈医院在成本管控中遇到的实际问题（如支付标准偏低、成本分摊不合理），推动政策优化。例如，我院参与省级DRG支付标准制定，提出“考虑医院等级、疾病复杂度”等建议，被采纳后支付标准上调5%。-争取试点政策：积极参与“医保支付方式改