【《某工程项目进度管理中的WBS分解及优化建议分析案例》10000字（论文）】

1.1工程项目分解（WBS）1.2东升庙发射台基础设施建设项目进度计划编制1.2.1东升庙发射台基础设施建设项目施工逻辑关系1.2.2东升庙发射台基础设施建设项目工期估算1.2.3东升庙发射台基础设施建设项目甘特图1.2.4东升庙发射台基础设施建设项目网络计划图1.3东升庙发射台基础设施建设项目进度计划评估1.3.1完工概率评估模型1.3.2完工概率计算1.4东升庙发射台基础设施建设项目进度控制方案1.1.1建立项目管理组织1.1.2建立项目进度管理制度1.1.3加强项目进度计划变更管理1.5工程项目进度监督1.6东升庙发射台基础设施建设工程项目进度管理效果分析2.1科学制定项目进度计划2.2建立项目进度管理控制体系2.3加强项目施工过程监督2.4严格把关项目进度计划变更工作2.5加大关键路径工期保障力度1.1工程项目分解（WBS）WBS是制定项目进度计划的前提和基础。WBS是将整个项目分解成若干个独立的工作包，工作包之间存在一定的逻辑关系，不同的工作包分配给不同的班组，每个工作包都可以独立负责和核算。进行项目分解时需要有充足的依据，比如相关的国家规范标准、安全生产相关的法律法规、项目设计图、施工方案、资源情况、项目的影响因素、以往的施工经验和管理经验等，再结合工程项目的特点，将项目分解成几个阶段，然后将每个阶段进行细化分解成几个独立的工作包。尽可能的考虑全面，是项目能够顺利推进的重要保证。在综合考虑各项实际条件的基础上，将东升庙基础设施建设项目用WBS方法进行结构分解，如图1.1所示，把该项目按照施工顺序分为五个部分：施工准备、土建工程、装饰装修工程、安装工程、竣工验收，每个部分又可以细分成若干个工作包，每个工作包都是可以单独规划、把控和核算的最小单位。将庞大而复杂的项目划分为明确的工作包后，就可以把工作包分配给具体的相关人员，便于明确分工、计划和责任。在此基础之上，才可以对项目进行后续的进度计划编制。图1.1东升庙发射台基础设施建设项目WBS分解图1.2东升庙发射台基础设施建设项目进度计划编制1.2.1东升庙发射台基础设施建设项目施工逻辑关系除了开始工作和结束工作以外，项目中的任何工作包都有前置工作。一般来说，工作包之间的逻辑关系分为工程逻辑和优先逻辑。工程逻辑也被称作“硬逻辑”，是客观存在且无可争辩的逻辑关系，比如要先进行地下结构施工之后才能进行地上结构施工；优先逻辑也被称作“软逻辑”，是工程项目实施过程中根据管理程序要求而形成的逻辑关系，比如工作包A是工作包B的前置任务，优先逻辑可以提高时间利用的合理性。在用WBS方法对项目进行结构分解的基础上，根据流水施工原理，统筹安排空间布置、工艺流程和时间排列，结合以往的工程施工经验，合理利用施工场地、施工环境等具体条件，科学分析项目各个工作包的顺序和逻辑关系，明确紧前紧后工作，为合理规划工期提供坚实的基础。如表1.1所示。表1.1东升庙发射台基础设施建设项目工作包逻辑关系表序号工作包名称工作包代号紧前工作1施工准备A2土方工程BA3钢筋工程CB4模板工程DC5混凝土工程ED6填充砌体工程FE7门窗工程GF8建筑地面工程HG9抹灰工程IH10涂饰工程JH11护栏和扶手工程KJ12屋面工程LJ13给排水工程MH14消防工程NM15电气工程OH16竣工验收PL1.2.2东升庙发射台基础设施建设项目工期估算在项目各工作包的逻辑关系确定好之后，根据各个工作包的工作内容，如表1.2所示，结合项目管理经验，综合考虑项目人力、财力、物力以及各个可能影响工期的内外部因素，利用计划评估与审查技术（PERT）的估算模型，计算出每个工作包的期望时间。工程项目中各个工作包的工作时间并不能完全确定，通常对其持续时间只是估计一个大致的时间，能不能够在这个估计的时间内完成工作，项目管理者并没有十足的把握，很容易致使工作处于被动状态。在具体的工程实践中，工程进度受到客观条件的制约，所以通常在PERT中引入概率计算方法。表1.2东升庙发射台基础设施建设项目工作包内容表序号工作包名称主要工作内容2土方工程定位、放线，基槽开挖，浇灌砼垫层、地梁等3钢筋工程绑扎、校正柱钢筋，办理隐检手续等4模板工程支架打设，模板支设，拆模等5混凝土工程混凝土运输，柱、梁、板楼梯混凝土浇筑等6填充砌体工程排砖撂底，拌制砂浆，砌陶粒砼墙等7门窗工程门窗洞口处理、埋设连接铁件，门窗安装等8建筑地面工程基层处理，抹灰饼和标筋，铺水泥砂浆面层等9抹灰工程内墙抹灰，室外面砖，养护等10涂饰工程刮腻子，修补腻子，涂刷涂料等11护栏和扶手工程找位与划线，连接预装，固定，整修等12屋面工程屋面找平层，屋面保温层，防水层施工等13给排水工程给水管道安装，水压实验，排水管道安装等14消防工程埋地管道安装，消火栓及支管安装，通水试验15电气工程强、弱电，消防报警联动控制系统等16竣工验收分部工程验收，质量控制资料核查等在PERT中，假设各个工作包的持续时间服从\t"/item/PERT%E7%BD%91%E7%BB%9C%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"贝塔分布，用三时估计法估算出三个时间值，即最短时间a、最长时间b和最可能时间c，再加权平均计算出一个期望值作为工作包的持续时间t。如式1.1所示。（式1.1）三时估计法中的最短时间、最长时间和最可能时间是根据施工方案、施工条件、资源、安全以及施工经验等因素确定的，各工作包估算时间及期望时间如表1.3所示。计算出的期望时间存在小数，本文采用四舍五入的方法对期望时间t进行取整。通过三时估计法得出各个工作包的合计持续时间为260天，由于各个工作包存在并行关系，因此需要进一步分析和计算才能得出最终的项目工期。表1.3东升庙发射台基础设施建设项目工作包估算时间及期望时间表序号工作包名称代号abctt取整1施工准备A3天8天5天2.2天5天2土方工程B18天25天20天20.5天21天3钢筋工程C7天15天10天10.3天10天4模板工程D8天13天10天10.2天10天5混凝土工程E17天26天20天20.5天21天6填充砌体工程F15天20天17天17.2天17天7门窗工程G12天18天15天15天15天8建筑地面工程H17天25天20天20.3天20天9抹灰工程I22天30天26天26天26天10涂饰工程J19天27天22天22.3天22天11护栏和扶手工程K8天13天10天10.2天10天12屋面工程L25天35天30天30天30天13给排水工程M12天19天15天12.2天15天14消防工程N8天12天10天10天10天15电气工程O12天18天15天15天15天16竣工验收P10天15天13天12.8天13天合计213天319天258天260.7天260天进度计划的编制是工程项目进度管理的前提，科学完整的进度计划是工程项目能否有序推进的先决条件。在划分完工作包，明确了工作包之间的逻辑关系，确定了各工作包的工作持续时间之后，就可以制定本次工程项目的进度计划。1.2.3东升庙发射台基础设施建设项目甘特图甘特图是一种常见的工程进度管理方法，它能够将各工作包的工期情况清晰明了的展示出来。运用甘特图法制定本次项目的进度计划，将东升庙发射台基础设施建设项目分为18个工作包，通过MicrosoftProject2016软件，制定出本次项目的甘特图，如图1.2所示。图1.2东升庙发射台基础设施建设项目甘特图1.2.4东升庙发射台基础设施建设项目网络计划图就目前而言，网络计划图是应用最为广泛的一种进度管理方法。网络计划图既能够清晰的展示出各工作包的逻辑关系，方便找出本次工程的关键路径。本次工程的关键路径为：EQ\o\ac(○,1)-EQ\o\ac(○,2)-EQ\o\ac(○,3)-EQ\o\ac(○,4)-EQ\o\ac(○,5)-EQ\o\ac(○,6)-EQ\o\ac(○,7)-EQ\o\ac(○,8)-EQ\o\ac(○,9)-EQ\o\ac(○,10)-EQ\o\ac(○,14)-⑮-⑰，根据关键路径上的各项工作包的持续时间，结合东升庙发射台基础设施建设工程项目甘特图，可以得出本次工程项目的总工期，本次工程施工总工期为313天，其中包括冬季停工期101天，如表1.3所示。本次工程的合同约定，进度目标是在2019年8月前完工，工期符合预期。图1.3东升庙发射台基础设施建设项目PERT网络计划图1.3东升庙发射台基础设施建设项目进度计划评估1.3.1完工概率评估模型各个工作包的期望工期是利用三时估算法计算出来的，如式1.1，这是一种概率统计的计算方法，把非确定型问题转化为确定型问题来分析计算，其偏差不可避免，但是，其趋向是有明显的参考价值。为了进行时间的偏差分析，可用\t"/item/PERT%E7%BD%91%E7%BB%9C%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"方差对其进行估算。标准差公式如式1.2所示，方差公式如式1.3所示。（式1.2）（式1.3）要想对项目的总工期进行评估，就要对项目计划中的关键路径上各工作包的期望时间进行分析，项目的总期望工期就是关键路径上各工作包期望工期的总和。如式1.4。（式1.4）项目总工期的标准差为关键路径上各工作包方差总和的平方根，如式1.5所示。（式1.5）项目能否按照合同工期（T）要求完工，需要计算其正态分布数值，如式1.6所示。（式1.6）根据计算出的正态分布值，查询标准正态分布伏值表，就可以得出本次计划的完工概率。标准正态分布曲线如图1.4所示。图1.4标准正态分布曲线图1.3.2完工概率计算根据网络计划中的关键路径上各工作包的最短时间a、最长时间b和最可能时间，计算出各工作包的期望时间、标准差和标准方差如表1.4所示。经过计算，项目关键路径上各工作包的方差和为17.28，则项目总工期的标准差为1.16。项目的总工期为274天，合同工期为295天，则正态分布值为1.81。通过查询标准正态分布值表，得出项目完工概率为99.99%。根据计算的结果可知，本次制定出的进度计划是完全可行的，完成能够实现合同要求的进度目标。表1.4关键路径上各工作包方差计算结果表代号工作包名称abctσσ21施工准备3天8天5天2.2天0.830.692土方工程18天25天20天20.5天1.171.363钢筋工程7天15天10天10.3天1.331.784模板工程8天13天10天10.2天0.830.695混凝土工程17天26天20天20.5天1.52.256填充砌体工程15天20天17天17.2天0.830.697门窗工程12天18天15天15天118建筑地面工程17天25天20天20.3天1.331.789抹灰工程22天30天26天26天1.331.7810涂饰工程19天27天22天22.3天1.331.7812屋面工程25天35天30天30天1.672.7816竣工验收10天15天13天12.8天0.830.69合计173天257天208天210.3天1417.281.4东升庙发射台基础设施建设项目进度控制方案在制定了科学的进度计划之后，如何控制项目按照进度计划实施就是项目能否成功的关键。为保证完成工期目标，需要制定一套详细可靠的控制方案，对项目施工进行严格的控制。1.1.1建立项目管理组织项目组织是落实进度方案的管理者和践行者，工程项目的特点决定了工程项目组织的特殊性，项目组织通常具有临时性、管理任务多样、项目组织灵活可变等主要特点。通过分析比较职能式、矩阵式、项目式三种项目组织结构类型的优缺点，结合东升庙发射台基础设施建设工程项目的进度管理要求，项目式组织结构是最有利于保障本次工程项目进度计划的实施的组织结构形式。本次工程项目的管理工作量很大，在工程启动之前就成立了项目部，项目部组织机构如图1.5所示。在这个组织结构中，各层级有明确的分工。项目经理负责整个项目的运作和管理，是本次工程项目的第一责任人；项目副经理负责物料、资金和核算管理；技术负责人负责技术工作管理。项目式组织的优点是以项目为中心，目标非常明确，项目范围内的权力非常集中，沟通高效，决策迅速，命令统一。项目经理在项目范围内有绝对的控制权，规避了多重领导的现象，组织较为扁平，沟通更为简洁高效。基于以上特点，我们可以得出结论，项目式组织非常有利于推进本次工程项目进度计划的执行。图1.5项目部组织结构图1.1.2建立项目进度管理制度工程项目建设是一个动态的系统工程，参与的人力、财力、物力众多，管理难度非常大。合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。没有制度就没有约束，只有制度完善才能更好的约束人的行为，规范人的行为，才能将人的行为因素对项目的影响程度降到最低，进度管理才能规范。项目部责任制。项目部作为项目进度管理的主体，要统筹规划整个项目的运行，保证项目进度顺利推进，权力很大，有权必有责，项目部承担的责任也非常大。项目部必须要根据实际情况严格制定项目规划，严格监督项目进度推进过程，及时发现项目进度偏差，尽快分析进度偏差的原因，精确调整进度计划，保证项目进度可控。项目部的管理人员要负责好项目的监督和决策工作，各专业工作人员要负责好专业工作，努力提高自己的专业水平，整个项目部形成合力，共同完成进度计划。工作业绩考核制度。合理的考核制度可以对人员的言行形成有效的约束和激励，通过制定明确的考核制度，将工作业绩与职级晋升、奖金、评优等挂钩，就能够有效的形成示范效应，鼓励工作业绩优秀人员，鞭策工作业绩不理想的人员，在项目管理的过程中，营造出向标杆看齐的良好工作氛围。例会制度。工程项目的运行过程中，项目部的工作量非常大，且事务非常紧凑，所以要建立明确的例会制度。日例会、周例会、月例会必须贯彻落实，确保工程信息能够及时的传达到项目部的决策者，保证项目决策者能在第一时间对项目的信息作出反应。例会时，项目人员可以群策群力，及时的解决项目中的问题，出现影响工程进度的因素时，及时作出调整，提高工作效率。1.1.3加强项目进度计划变更管理项目进度变更管理是项目变更管理中的重要内容。\t"/item/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E5%8F%98%E6%9B%B4%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"项目变更管理是根据项目中的各种条件的变化，为保证项目工期目标的实现而对项目计划做出的变更，后续的工作按照变更后的项目计划进行。东升庙发射台基础设施建设项目在实施过程中，因为内部或者外部因素的变化，经常会对工程进度计划的实施提出变更要求。项目进度可以进行适度的修改，但不能进行随意的修改，项目进度计划的变更必须做到慎之又慎，保证项目符合工期要求。为保证工程项目进度计划能够顺利实施，妥善应对项目实施过程中出现的项目计划变更，特制定项目进度计划变更管理办法如下：（1）确定项目计划变更工作流程。项目计划变更是非常严肃的工作，牵一发而动全身，会对整个项目的进度产生影响。项目计划变更工作流程如图1.6所示，发起人填写项目进度计划变更单，由部门主管变更申请做出第一次把关审核；计划变更的所的相关部门填写变更意见，这是对变更申请的第二次把关审核；技术负责人判断变更是否为必须要做的变更，并给出变更对整个项目进度可能产生的影响，是对变更申请的第三次把关审核；项目经理做为整个工程项目的掌控者，对工程项目计划的执行和推进最为了解，能判断出项目计划变更对整个项目进度的影响，是项目计划变更的最终审批人和计划变更的第一责任人。图1.6项目计划变更工作流程图（2）严格控制计划变更的执行。项目的进度计划发生变化之后，要及时跟进变更的执行情况，重点监测变更对项目进度的影响，确保变更对项目进度计划的影响可控。对于关键路径上的项目进度计划变更，项目经理必须亲自监督变更的执行情况；对于非关键路径上的项目进度计划变更，由技术负责人负责监督变更的执行情况。（3）及时发布变更后的项目进度计划。项目进度计划变更之后，要及时向项目部成员发布，由技术负责人负责发布工作。确保项目部成员实时了解到最新的项目进度计划，变更相关部门要及时按照变更后的项目进度计划调整自己的工作计划，保证项目进度按计划进行。1.5工程项目进度监督工程项目在实施过程中，可能会因为政策因素、气候因素、技术因素、管理因素等，出现不可预见的情况，对工程项目进度产生影响。项目管理人员要对工程项目的进度进行实时监督，及时发现对工程项目进度产生影响的问题，随时向项目部汇报监督到的突发情况。在工程的动态跟踪过程中，施工进度资料是工程进度最直观的体现。所以，收集工程进度资料对工程项目进度的监督工作而言至关重要，相关的资料越完整，项目管理人员越能掌握工程进度的推进情况。项目管理人员要特别重视资料的收集和整理工作，充足的资料才能支撑项目管理者果断的做出决策。工程进度报告分为月报、周报和日报，是将收集来的工程进度资料的归纳和整理后的集中体现。项目管理人员能够从进度报告中清楚的了解到报告时段内工程进展情况和下一阶段的工作计划，是监督工程项目进度推进情况的有效手段。将收集到的进度资料整理分析之后，将实际进度及时的体现到甘特图中，与原进度计划进行对比，能够直观的反映出实际进度与计划之间的差异，项目部能准确的掌握进度计划的推进情况。如图1.7所示。图1.7东升庙发射台基础设施建设工程项目进度监控图1.6东升庙发射台基础设施建设工程项目进度管理效果分析东升庙发射台基础设施建设工程项目在引入甘特图法和计划评审技术制定科学的进度计划后，制定了先进可行的控制方案，保证了项目施工按照计划推进，取得了良好的效果。项目于2018年9月1日正式开工，于2019年7月6日完工，提前四天完成了预定的工期目标。如图1.8所示。图1.8工作包实际持续时间与计划持续时间对比图从各个工作包分项的实际持续时间和计划持续时间对比来看，钢筋工程、模板工程、屋面工程、给排水工程、竣工验收这5个工作包的实际持续时间与计划持续时间之间产生了偏差。具体情况要具体分析其产生的原因：在进行工期估算时，因为钢筋工程工期处于2018年国庆节前后，按往年经验，10月1日至5日为安全播出重要保障期，按照广电行业相关规定，安全播出重要保障期内禁止施工，故而在钢筋工程的持续时间估算时考虑了5天的停工期。2018年国家广电总局将国庆期间的安全播出重要保障期确定为9月30日至10月3日，共4天，比预估时间少了1天，所以出现了钢筋工程实际持续时间比计划持续时间少了1天的现象。10月初，东升庙发射台所在地的气温较往年略低，为保证混凝土工程的质量，项目部决定将加快模板工程的施工进度，以此来实现混凝土工程提前进行，避免混凝土因低温出现冻结现象，保证整体工程质量。在加大了人力和物力投入后，模板工程的实际持续时间比计划持续时间少2天。屋面工程的持续时间比计划时间少2天的主要原因是2019年夏季乌拉特后旗的降水比往年少，预估屋面工程的持续时间时结合了往年的降水情况，所以出现了屋面工程持续时间比计划少的情况。给排水工程和竣工验收两个工作包出现进度偏差的主要原因是对这两个工作包预留的宽裕时间较多，在推进过程中比较顺利，所以出现了实际持续时间比计划持续时间短的现象。钢筋工程、模板工程、屋面工程、竣工验收这4个工作包在项目进度计划的关键路径上，他们的持续时间偏差对整个项目的进度产生了影响。2018年的进度计划受钢筋工程和模板工程的偏差影响，比项目进度计划提前3天完成；2019年的进度计划受屋面工程和竣工验收的偏差影响，比项目进度计划提前4天完成。从项目整体来看，项目整体工期比项目进度计划工期少4天。在东升庙发射台基础设施建设工程项目的进度管理实践中，项目管理者综合考虑了管理、技术、政策、气候等因素对工程项目进度造成的影响，及时对进度计划做出了调整，很好的平衡了工程项目进度、质量和成本之间的关系，确保工程项目在2019年7月6日完工，完成了进度计划目标。这体现了项目部对项目进度计划的分析和调整控制能力，同时验证了WBS、甘特图法、PE