企业管理 -战略解码：全面提升人力资源管理

——“塑造杰出领导人”——中高层人才盘点——后备干部选拔与培养——战略澄清——战略性绩效管理：战略解码——管控与组织架构——岗位设置——岗位评估与岗级体系构建——薪酬体系优化附件：合益集团介绍®1“塑造杰出领导人”个人素质个人素质岗位要求领导有效性领导风格组织气氛组织绩效员工付出额外努力的意愿©©3•集合益集团与哈佛大学半个世纪的研究成果，系统揭示了领导力的实质、行为模式与组织绩效的关系•通过结构化课程增强学员对领导力的系统性认知，形成科学而统一的领导者理念和管理词汇•通过生动有趣而又内涵深刻的环节，使学员敞开心扉交流，自省的同时相互鞭策鼓励，增强学员对于自身与组织共成长的信心，为后续的培养发展奠定坚实的基础©41、了解自己的前世今生®5深度体检透视，六面镜子反照自我简介简介nn能为其团队营造充满活力的组织气氛。测评内容测评内容参与管理，达成共识s提供长远的方向和使命J创造和谐，避免冲突测评参数测评参数n测评方式：在线180度测评n题目时长：48道题，20-25分钟样例报告样例报告©©6©7简介测评参数测评方式：在线180度测评测评方式：在线180度测评测评内容样例报告测评内容样例报告简介简介过Hay专家对参与者所撰写故事的解码来测试测评内容测评内容123123测评参数测评参数题目时长：看图写字，共6个故事，30-40分钟样例报告样例报告©©8简介简介力动机的重视程度。测评内容测评内容123123测评参数测评参数样例报告样例报告©©9简介简介够使我们在工作中有出色表现的素质。测评内容测评参数测评参数测评方式：在线360度测评样例报告样例报告©©10简介简介但会有主导的学习决策风格。测评内容测评参数测评参数样例报告样例报告©©11©12暴露问题，深挖根源研讨分析研讨分析报告发放和解读美国弗吉尼亚大学一项为时5年的心理学研究发现：人们对自己的看法和他人对自己的看法只有20%-30%是一致的他人他人®®13®14认知曲线发怒发怒交涉否认接受©15研讨会上打开了心扉，认识了自己和他人，但可能仍存疑问创伤难平……教练辅导：•参与者：学员+合益资深教练•目的：针对性作教练辅导•产出：个人提升行动计划容5、…………面变4、…………®16©©17®18组织的旅程组织的旅程重塑自我接受自我融入团队认识自我了解同伴携手共进重塑自我接受自我融入团队认识自我了解同伴®19付出额外的努力挑战性的实践经历70%支持发展系统付出额外的努力挑战性的实践经历70%支持发展系统 组织发展战略目标®20场景及对后续领导管理的改进点……这次的培训段时间要重点去改善的地方。”®21让我大吃一惊，成果非常有意义，很有用。……顾只是讲师。”“合益的塑造杰出领导人针对性非常强，充“合益的塑造杰出领导人针对性非常强，充合益的专业能力非常高！”©22通过量化、系统的测评工具帮助高管客观认识自己，推动思维转变与领导者角色转型帮助一把手借用第三方视角，了解每一位下属的特点、优点及不足，从而更好发挥个人及团队的价值通过结构化课程逐渐在学员间、组织内形成科学而统一的领导者理念和管理语言通过生动有趣、内涵深刻的环节，使高管重新审视自我与他人，敞开心扉，在自省的同时相互鼓励，促进团队融合，打造高效团队•确定人才盘点维度即盘点框架，以及各维度所占权重•确定人才标准，即盘点对象所需的能力、素质•确定所用工具与方法，以及各项工具、方法的计分规则•确定结构化面试的提纲、计分规则、报告模板（可选）开展人才盘点•顾问组织开展在线测评（可选）•顾问实施结构化面试（可选）•测试专业知识技能（建议由客•根据各项测评结果，计算个人总分，结合过往绩效进行排序©24•出具个人盘点报告与整体盘点©24®25盘点标准选取盘点盘点标准选取盘点开展人才盘点合益集团冰山模型技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法海面以上部分，对高绩效技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充知识:个人所掌握的信息分的总和社会角色:个人呈现给社海面以下部分，提供长远会的形象成功的驱动力，是高绩效的重要因素。自我形象:个人对自己的形象定位个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机:对行为不断产生驱 ®26盘点标准选取盘点盘点标准选取盘点开展人才盘点多维度能力测试多维度能力测试专业知识技能内部评审多维度性格测试语言测试*15%权重（最低45分）数学测试*15%权重（最低45分）逻辑测试*15%权重语言测试*15%权重（最低45分）数学测试*15%权重（最低45分）逻辑测试*15%权重（最低45分）性格特质测试*30%权重个人综合得分个人综合得分排序排序进入中信重工“后备干部储备库进入中信重工“后备干部储备库”©27盘点标准选取盘点盘点标准选取盘点开展人才盘点l中信重工人才盘点工具/方法组合l方案1标准化工具方案2定制化盘点特点®28盘点标准选取盘点盘点标准选取盘点开展人才盘点方案1标准化工具行为素质词典36项行为素质跨越5个层级涵盖所有商业组织所需要的行为素质行为素质词典36项行为素质跨越5个层级涵盖所有商业组织所需要的行为素质岗位职责词典48项独特职责跨越4-10个层级。涵盖所有商业组织所需要的岗位职责。技术能力词典113项专业技术素质技术能力词典113项专业技术素质我们的算法将会为您选出与岗位职责最为相符的，最重要的技术能力薪酬数据库1200多家遍及全国的参与企业超过500,000个员工薪酬数据让您能轻松了解国内外薪酬最新状态岗位评估合益集团的海氏评估法是全球使用最为广泛的岗位评估方法。超过三分之一的世界500强正在使用合益的岗位评估体系®29盘点标准选取盘点盘点标准选取盘点开展人才盘点方案1标准化工具SelectSelect+馈馈©30盘点标准选取盘点盘点标准选取盘点开展人才盘点方案2定制化盘点多维度性格能力测试专业知识技能评审根据前期萃取的行为素质要求，根据前期萃取的行为素质要求，设计结构化面试提纲，通过针对聚焦的目标行为事件访谈开展测评•目标行为事件访谈（TargetBehavioralEventinterview，TBEI）具有针对性，是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息。在访谈中紧紧围绕素质行为要求，以高效判断被访谈者与素质要求的匹配程度。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约15个小时的时间里收集行为事件完整、详细的信息®31盘点标准选取盘点盘点标准选取盘点开展人才盘点方案2定制化盘点多维度性格能力测试多维度性格能力测试通过合益集团多维度性格能力测试，快速准确地了解任职者与岗位特质要求的匹配程度专业知识技能评审®32盘点标准选取盘点盘点标准选取盘点开展人才盘点方案2定制化盘点由顾问设计流程、方法与相关表单，为中信重工的内部专业知识技能评审提供支持多维度性格能力测试专业知识技能评审*针对专业知识技能，顾问仅提供流程、方法、相关表单，具体专业内容的评审©33盘点标准选取盘点盘点标准选取盘点开展人才盘点整体盘点结果（示例）个人盘点报告（示例）整体盘点结果（示例）*报告具体内容视所选工具/方法而定®34盘点标准选取盘点盘点标准选取盘点开展人才盘点三年工作绩效表现综合排名三年工作绩效表现综合排名………………人人………………人………………人………………人21人人3人人第一梯队第二梯队第三梯队测评综合排名®36合益集团冰山模型“海平面”®37要素4：要素4：活力与动力J组—关注最重要的因素01.以行动为导向43.毅力53.追求光辉合益全球能力数据库光辉合益全球能力数据库结合光辉国际与合益集团关于素质研究成果的精华；经过大量实证数据，比照全球成功组织中大部分员工所具备的能力，具有普遍性要素5：要素5：组织定位技能K组—具备良好的组织能力38.组织的灵活性48.人际手腕L组—有效沟通49.表达技能67.书面沟通中信重工后备干部素质要求合益集团高潜质因素经典战略推导法经过大量实证数据，提炼高潜质员工的4方面成功因素承接未来战略要求经过大量实证数据，提炼高潜质员工的4方面成功因素®38结合专业测评结果与员工绩效表现，甄选潜在后备干部盘点输入盘点结果盘点输入®39在商业竞争中先人一步构筑人才高地又-分行业介绍行业发展 青年才俊高潜人才后备干部团队又-分行业介绍行业发展巧略略®41战略访谈问卷模板我们将会对客户中高层战略访谈的我们将会对客户中高层战略访谈的结果进行分析，充分理解客户的战略，并对下一阶段内容提供启示书面资料分析面临的竞争环境、机遇与挑战战略方向、战略重点和关书面资料分析面临的竞争环境、机遇与挑战战略方向、战略重点和关键成功要素对组织管理体系的启示和要求……©42通过全定制化的且具有合益特色的战略澄清模块，将战战略定位战略定位全价值链运营型业务模式.全价值链运营型业务模式.核心能力核心能力：业务能够成功需要哪些核心能力的支撑–核心竞争力合作伙伴：合作伙伴是哪些企业或者机构等等价值配置：业务的价值配置有何要求？企业如何结合自身核心能力及合作伙伴来创造、提供产品/服务的过程需求目标客户需求目标客户：公司想要对其提产品/服务组合销售渠道：业务的销售渠道需要哪些创新客户关系：公司和客户间建立什么样的关系？是如何建立和维持的？客户关系的管理模式是怎样的？供给...业务的主要成本由哪里产生?销售还是研发等公司为客户提供的业务的产品或服务组合公司的战略核心业务的主要收入来自：哪些细分市场?哪些产品/服务?哪些渠道哪些客户?哪些地区等等®43合益顾问将设计战略澄清研讨会流程与数据收集清单）？我核心竞争指标©44常规交易参与者众多，ABC可以通过广泛的和全球的氧化铝交易网络和对货运物流的洞察力获得更高的溢价议BBAAAA提炼厂C与ABC联络,跟它签订在地中海CCA购厂C向冰岛供货，从DDCC•牙买加E的货最终送到•ABC优化网络中货运物EBEB广泛和全球范围的氧化铝货源和交易网络提®45题-二次创业的常见情形-发展固有业务开拓新业务业务被动选择主动选择®46主要变化“天使”的意见“魔鬼”的意见1企业大型化、专业化23中小企业逐渐消失4产业链纵向整合5多重因素影响下，利润空间可能被压缩6供应方和客户1下游企业纵向一体化2上游资源横向一体化3大型企业进入建设领域4®47案例：ABC为下属分子公司未来五年的发展设定了富集团总体平均年复合增长率26%102%43%0.16%8%13%9%(2)海外事业部和大工业用户销售中心作为内部利润中心也承担相应的业务指标，但不作产品领先产品领先最大化例如：任天堂的竞争优势竞争优势客户应用领先客户应用领先竞争优势竞争优势），竞争优势®48®48®49外部市场吸引力外部市场吸引力例例待培育市场谨慎进入优先发展全力奋斗22114433逐渐退出减少损失示保持优势有限收获示客户自身竞争力®50®50现有市场新市场现有市场新市场√√现有产品或服务新产品或服务√√整，但产品本身的核心技术则不必改变。®51整，但产品本身的核心技术则不必改变。®51业务协同性业务协同性整合共享独立运作内部协同能力®52®52®54合益集团长期观察发现，仅靠传统的绩效指标管理很难不到10%的组织能成功地实施他们的战略战略实施的障碍愿景障碍行动障碍人员障碍制度障碍只有5%的员工理解组织的战略只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时60%的组织没有将战略和预算联系起来©55我们建议通过一系列相互紧密联接的过程，在战略实施核心高层战略解码季度回顾与质询签署个人绩效合约核心高层战略解码季度回顾与质询签署个人绩效合约描述“必须打赢的仗”审视公司战略目标回顾第一天描述“必须打赢的仗”审视公司战略目标回顾第一天解码成果制定行动计划制定细化行动计划签订个人绩效合约“必须打赢的仗”®56首先，基于业务目标，澄清“必须打赢的仗”分析公司战略必须打赢的仗（MWB）是指具有决定性意义的战略任务，它是战略性的、影响全局和长远的工作重点；必须打赢的仗内容可以分为外部市场导向和内部导向两大方面分析公司战略明确必须打赢的仗11®57第二，基于业务目标，描述“必须打赢的仗”•是向价值链两端延伸的必须；•是以客户价值细分为基础，提供差异化的产品；•~~•不是大量产品的简单堆积；•不是单一部门的工作；•不是短暂的促销活动；•~~•核心产品设计向价值链两端延伸；•所推出的产品被所对应的客户认可；•向价值链延伸的产品要在市场上能看得到，能够被客户群方便购买的；•核心客户的收益水平有正向提升；•~~•核心产品至少包含一个延伸服务项目；•细分客户对对应产品的满意度达到95%；•*******收入水平：增加12%；•产品体系知晓率达到95%；•~~•有行业龙头存在，差异化服务存在壁垒；•渠道成本飞涨；•~~•总行重视，在资源配置上有政策•零售业务的战略实施是有力推动因素•上下认识比较统一•~~•跨部门协作；•品牌建设；•建设打通全产业链的渠道•~~©58样性样性编号主要行动完成时间里程碑责任分配责任人衡量指标*****R-负责S-支持R-负责R-负责子S-支持R-负责R-负责S-支持体体4R-负责S-支持®59第四，将行动计划及衡量指标落实为个人绩效合约个人绩效合约受约人姓名：XXX职位：市场部总经理所属部门：市场部发约人1姓名：XX职位：XX股份副总裁发约人2姓名：职位：合同期限：由2007年01月01日至2007年12月31日签署日期：2007年月日类别关键结果领域关键绩效指标（KPI）计量单位权重考核频度目标等级需要资源/潜在障碍实际完成值考核得分T1T2T3财务维度经营目标客运运输收入亿元15%年418426.5+3.5435欧美航线减亏比例百分比5%年405060座公里收入水平元/座公里5%年0.4710.4810.5291常旅客非航空收入万元8%年38004200--财务预算预算成本万元5%年符合预算控制要求----客户维度常旅客常旅客发展总量万人7%年500550--星空联盟联盟最低准入标准（常旅客合作伙伴谈判）个10%年--客户维系内部顾客满意度百分比10%年7881--市场研究市场研究与专题报告项10%年完成计划--品牌经营及奥运营销优化产品体系，制定并实施奥运营销的各项行动计划项15%年完成计划®60第一天上午战略解码内容介绍目标沟通与业务问题研讨“必须打赢的仗”介绍阐述“必须打赢的仗”下午“必须打赢的仗”展示和质询行动计划相关知识介绍行动计划分解第二天上午行动计划展示和质询下午制订个人考核指标方法复盘与个人心得分享总结与结©61AA公司在面临业绩巨亏的巨大压力下，与合益集团进行合作。合益集团通过战略解码研讨会的方式，帮助AA理清现状、明确“必须打赢的仗”、主帅上阵，AA在第二年即力挽狂澜，效益迅速、明显。 客户背景•2008年，AA面临139亿元的巨亏。AA上下均感受到了来自市场、自身运营等多方面的压力。在这种情况下，合益集团与AA携手，开启了多年合作之旅。我们如何做•2009年底，合益集团帮助AA进行第一次战略解码会•2010年底，AA进行了第二次战略解码会•2011年底，AA进行了第三次战略解码会…•自2009年之后，AA与合益集团的战略解码会已经成为AA年底“常态”效果•2009年底第一次战略解码会不到一年的时间里，AA的表现令市不仅扭亏为盈，且2010年全年盈利预估在70多亿，单日盈利最多达8000万元，队规模、旅客运输量也进入®622013年主题气势如虹，2013年主题气势如虹，稳步推进2012年主题迎难而上，突破极限2011年主题乘胜转型，决胜未来2010年主题华丽转身，蓄势待发2009年主题凝神定气，哀兵必胜©63解码让AA人在激烈的辩论中、在层层加码的PK中，重建信心、上下同欲；解码已经融入AA的发展基因，是我们正确认识自己、认识他人、认识世界、认识未来的重要窗口，也是我们超越自己、携手并进、乘胜转型、决胜未来的行动指南。”——AA董事长2011年12月6日®64建立战略性绩效管理体系，使关键绩效指标与公司战略“拧”成一股绳，推动战略落地实现一个愿景、一个声音、上下同欲，激发组织激情与活力打造高绩效文化©66●●非常高非常低较低一般较高®67选择管控模式的关键考虑因素战略设计型战略控制型运营管理型财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型财务控制型•西尔斯•通用电气•皇家荷兰壳牌•Chevron•英国石油•西尔斯•通用电气•皇家荷兰壳牌•Chevron•英国石油•杜邦•花旗集团•普天寿•阿莫科•道氏化学公司•拜尔••••••Nucor•联合技术•赫斯特某些总部管控模式也可能是混合型的许经营采取不同的管控模式®68责准部务的人员设置在总部心元序小大大©69合益集团如何思考职责的集中和分散职责的集中与分散没有“正确答案”，而是一个根据阶段性战略关注点循环调整的动态过程集中与分散均有各自的优势和相应的问题，没有一种方式能够兼顾所有方面，因此必须根据阶段性的策略做出取舍选择集中或是下放需要考虑到多方面的因素,然而最重要的考虑点是契合阶段重点。人的能力问题、方案本身带来的风险等都不能单方面成为否定一个方案的原因集中分散®70......……®71高度的一致性®72审批或者否决审批特定的事项（不管是新的政策还是正在进行的运营决策该任职者有权选择赞成或者否决R负责负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成，比如一个部门领导的将负责拟定部门预算部分负责表示在它自己的责任领域负责，比如预算制定时，各部门负责制定自己的部门预算S支持为某活动提供资源支持，比如提供后勤支持或为特定项目提供资源I被告知必须被告知，但是没有直接影响力。一般任职者需要了解相关行动、政策和动议来履行自己的职责©73将流程细化成职责，提出当前部门设置调整建议•“X类产品”法律公关理-计划预算-绩效管理-内部会计政策-运营和业务-普通招聘-员工绩效-管理报表/决-管理报表/决-总账/应收应付-合并报表动-试用期管理-薪酬规划-薪资体系-投资评估-职业生涯规划-福利设计-人事政策-成本分析-费用报销-成本分析-费用报销-人才培养-晋升管理-档案/合同-税务筹划-离职/退休-税务审查®74明确管控模式，实现组织上下高效联动搭建适应管控模式的组织架构划清部门边界，厘清部门职责，充分理解兄弟部门的职责和价值，实现“分工不分家”®76），），必须被告知，但是没有直接影决岗岗岗岗岗流程1…流程22.12.2……SISI©77×位位1位位1√√位1位2位1位2位4位5位3~~®78撰写岗位说明书，记录岗位职责和任职要求®79设置契合战略要求、有效承接部门职责的岗位通过研讨会，共识部门内岗位间分工，促进横向协作明确各岗位职责与任职要求，为高效的人岗匹配奠定基础为员工招聘、绩效考核、薪酬福利等提供参考依据®81层面对组织的增值层面组织分析与优化组织分析与优化组织最佳实践对标确定组织的责任定位职业生涯规划继任计划管理岗位族群设计内部公平性管理市场薪酬对比确定岗位的责任单个岗位岗位族群整个组织关注领域®82知识技能知识技能通过3大维度维度、8大因素评价岗位价值的大小u首创全球第一个系统的岗位评估方法u全球应用最广的岗位评估方法u逻辑严密,结构清晰，自检功能u经历60多年的时间考验u2001年获美国薪酬协会终身成就奖解决问题解决问题责任性责任性®83位矩阵图及职级体系示例岗位评估结果示例位矩阵图及职级体系示例H3HH6PG3GGG3GCG3GC3FF5S级别总裁办办公室战略规划部人力资源部法律事务部财务部业绩信息管理部再保险部风险管理部精算部审计部企划部健康险部总经理副总经理总精算师总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理兼资深精算师副总经理培训与发展中心经理财务管理处经理报表与税务管理处经理公文管理处经理行政管理处经理秘书处经理总务处经理战略规划处经理发展研究处经理规划与招聘处经理薪资福利处经理高级人员管理处经理合同管理处经理法律支援处经理高级法规研究员资金管理处经理固定资产管理处经理会计处经理总部财务处经理高级业绩信息分析师再保险管理处经理再保险业务处经理高级再保险研究员风险管理制度处经理投资风险管理处经理资