医院成本控制与可持续发展

医院成本控制与可持续发展演讲人01医院成本控制与可持续发展医院成本控制与可持续发展作为在医疗行业深耕二十余年的一线管理者，我亲历了我国医疗卫生体系从“规模扩张”向“质量效益”转型的全过程。近年来，随着医保支付方式改革全面落地、人口老龄化加速叠加群众健康需求升级，医院普遍面临“成本高企”与“发展提质”的双重压力。一方面，人力成本、药品耗材采购、设备运维等刚性支出持续攀升；另一方面，医院作为承担公益属性与社会责任的核心载体，必须在控制成本的同时，保障医疗质量、提升服务效率、推动学科创新。如何在“降本”与“增效”之间找到平衡点，实现从“粗放式管理”到“精细化运营”的跨越，成为决定医院可持续发展的关键命题。本文结合行业实践与理论思考，从成本控制的逻辑解构、实践路径、协同机制及未来展望四个维度，系统探讨医院可持续发展的实现路径。一、医院成本控制的核心逻辑与现状痛点：从“被动压缩”到“主动优化”的认知转型02医院成本的多维构成：识别“成本洼地”与“效益高地”医院成本的多维构成：识别“成本洼地”与“效益高地”医院成本并非单一维度的“支出总和”，而是涵盖医疗服务全链条的复杂体系。从成本性质划分，可分为固定成本（如设备折旧、房屋租金、基本工资）与变动成本（如药品耗材、能源消耗、计件奖金）；从成本发生环节划分，则包括临床服务成本、医技检查成本、药品耗材成本、管理成本及科研教学成本。以我分管的三甲医院为例，2023年总成本中，人力成本占比38%（高于全国平均水平5个百分点），药品耗材占比32%，设备折旧与运维占比15%，管理及财务费用占比10%，其他成本占比5%。这种结构折射出公立医院的共性特征：人力成本随“以员工为中心”的管理理念持续攀升，药品耗材成本在集中采购政策下逐步下降但仍占大头，而体现医院核心竞争力的学科建设与科研投入占比却相对不足。医院成本的多维构成：识别“成本洼地”与“效益高地”值得注意的是，成本控制的本质并非“一刀切”地削减支出，而是通过“价值分析”识别“必要成本”与“浪费成本”。例如，某医院曾尝试通过降低消毒耗材标准控制成本，结果导致院内感染率上升0.8%，不仅增加了后续治疗成本，更损害了医院声誉——这种“降本反增费”的案例，恰恰说明成本控制必须以“保障医疗质量”为底线，优先压缩的是“低效成本”（如设备闲置、流程冗余、库存积压），而非“高效成本”（如人才引进、技术创新、患者安全）。（二）当前医院成本控制的三大痛点：系统缺位、协同不足与认知偏差尽管成本控制已成为医院管理共识，但实践中仍面临诸多深层挑战：成本核算体系滞后，难以支撑精细化决策多数医院仍采用“科室成本核算”的传统模式，仅能反映科室总支出，无法追溯到具体病种、诊疗项目或患者的成本。例如，同一病种的“腹腔镜手术”与“开腹手术”，其耗材使用、麻醉时长、术后护理成本差异显著，但传统核算方法往往将其合并计算，导致管理者无法精准识别“高成本、低效益”的诊疗环节。我院曾开展试点，通过建立“病种成本核算系统”，发现早期胃癌内镜下黏膜剥离术（ESD）的单例成本比外科手术高12%，但患者住院时间缩短40%、并发症率降低60%，综合效益更优——这一发现直接推动了我院微创学科的资源配置倾斜，体现了精准核算对决策的支撑价值。跨部门协同机制缺失，成本控制“各自为战”成本控制并非财务部门的“独角戏”，而是涉及临床、医技、后勤、信息等全部门的系统工程。但实践中，临床科室常将成本控制视为“财务任务”，认为“治病救人”与“降本增效”存在矛盾；而后勤部门在采购设备、耗材时，可能因缺乏临床使用数据，导致“重采购、轻运维”，造成资源浪费。例如，某医院引进一台高端CT设备，因未充分评估临床科室的检查量，导致设备利用率仅55%，折旧成本分摊到每例检查中反而高于同级医院——这种“临床需求与后勤保障脱节”的问题，本质是部门间协同机制缺失的体现。3.重“短期压缩”轻“长期规划”，陷入“降本-降质-降效”恶性循环部分医院为应对短期成本压力，采取“压缩耗材采购预算”“冻结人员招聘”“减少设备维护”等简单化措施，虽能暂时降低账面成本，却埋下长期隐患。我曾调研过一家二级医院，为控制成本将医疗设备维护周期从季度延长至年度，跨部门协同机制缺失，成本控制“各自为战”结果两年内发生3起设备故障导致的医疗事故，赔偿金额及声誉损失远超节约的维护费用。这种“头痛医头、脚痛医脚”的管控模式，背离了成本控制的初衷——可持续的成本控制，必须立足医院战略目标，通过“流程优化+技术赋能+结构优化”实现“降本不降质、增效更增利”。二、医院成本控制的关键领域与实践路径：构建“全链条、多维度”的管控体系03以“人力价值最大化”为核心，破解人力成本攀升困局以“人力价值最大化”为核心，破解人力成本攀升困局人力成本是医院最大的支出项，但其本质是“投资成本”而非“纯成本”——高素质的医护团队直接关系医疗质量与患者满意度，是医院可持续发展的核心竞争力。因此，人力成本控制的关键不“降人力成本”，而“提人力效能”：优化人力资源配置，实现“人岗匹配、能级对应”通过“定岗定编”与“弹性排班”结合，避免“人浮于事”与“人员短缺”并存。我院自2021年起推行“基于工作量的人力资源配置模型”，以历史诊疗数据为基础，结合DRG/DIP病种难度、手术台次、护理时数等指标，科学测算各科室的人员需求。例如，骨科根据“手术类型-复杂程度-术后护理”关联模型，将护士配置从“按床位数配备”调整为“按手术量配备”，在手术量年增15%的情况下，护士总数仅增加5%，人力成本占比从41%降至36%。同时，建立“多学科协作（MDT）团队”，通过专家共享打破科室壁垒，减少重复配置——肿瘤MDT团队整合了外科、放疗科、影像科专家，使患者平均就诊次数从4次减少至1.5次，间接降低了人力与时间成本。改革绩效分配机制，强化“成本-效益-质量”导向传统“收支结余”绩效模式易导致“多开药、多检查”的逐利行为，需转向“RBRVS（以资源为基础的相对价值量表）+DRG/DIP”复合绩效模式。我院2022年试点将绩效与“病种成本控制率”“医疗服务质量（如并发症率、患者满意度）”“技术创新（如新技术开展例数）”挂钩，例如，对单病种成本低于区域平均水平的科室，给予绩效系数上浮10%；对因过度用药导致成本超标的，扣减相应绩效。这一改革实施后，我院平均住院日从8.2天降至7.1天，药占比从38%降至29%，患者满意度提升至96.5%，实现了“降本、提质、增效”的良性循环。04以“全流程精益管理”为抓手，压缩药品耗材成本以“全流程精益管理”为抓手，压缩药品耗材成本药品耗材成本占医院总支出的30%以上，是成本控制的重点领域。随着“带量采购”“医保支付标准”等政策落地，药品耗材价格已大幅下降，但“合理使用”与“供应链优化”仍有巨大潜力：强化临床用药管理，从“源头控费”到“过程监管”建立“处方前置审核-动态监测-超支分担”机制：通过信息系统对医生开具的处方进行实时审核，重点监控“超说明书用药”“无指征使用抗菌药物”“辅助用药”等；每月发布“科室用药TOP10排名”与“异常用药预警”，对连续3个月药品成本超标的科室主任进行约谈；将药品耗材成本控制纳入科室绩效考核，与评优评先、职称晋升挂钩。例如，我院通过强化抗菌药物管理，住院患者抗菌药物使用率从65%降至42%，抗菌药物费用占比从18%降至9%，每年节约成本约1200万元。优化供应链管理，实现“零库存”与“高周转”传统“医院-供应商-厂家”的供应链模式存在环节多、库存高、响应慢等问题，需通过“SPD（院内物流精细化管理）”模式重构流程。我院于2023年与第三方物流公司合作，建立“一站式耗材供应平台”：供应商根据医院HIS系统生成的消耗数据自动补货，实现“耗材使用后结算”；高值耗材采用“智能柜+扫码取用”模式，临床科室可实时查看库存，避免“囤货”与“断货”；通过“耗材条码追溯系统”，实现“一物一码”全程追踪，既降低了管理成本，又保障了用械安全。实施后，我院耗材库存周转天数从45天降至22天，库存资金占用减少3000万元，物流管理成本降低40%。05以“资产效能提升”为目标，盘活固定资产资源以“资产效能提升”为目标，盘活固定资产资源医疗设备、房屋建筑等固定资产占医院总资产的60%以上，其使用效率直接关系成本效益。当前，部分医院存在“重采购、轻管理”“重硬件、轻运维”的问题，导致设备闲置、折旧浪费：建立设备全生命周期管理机制从“论证-采购-使用-报废”各环节把控成本：采购前开展“临床需求-成本效益-技术先进性”三维论证，避免“盲目攀比”；使用中通过“设备使用率-检查阳性率-故障率”动态监测，对利用率低于50%的设备进行调配或共享；运维中推行“预防性维护”，将设备故障发生率从年均8次降至3次，维修成本降低35%。例如，我院DSA（数字减影血管造影系统）原为心血管科专用设备，通过建立“跨科室共享平台”，向神经外科、介入科开放使用，年使用量从800例增至1500例，单例检查成本分摊从1200元降至640元。推进“智慧后勤”建设，降低运维成本通过物联网、大数据技术实现能源、物业、安防等后勤管理的智能化改造：安装智能电表、水表实时监测能耗，对高耗能区域（如手术室、ICU）实行“定额管理+阶梯电价”；引入智能保洁机器人，在门诊、住院楼自动清洁，减少人力成本30%；建立“后勤报修APP”，实现“报修-派单-维修-评价”闭环管理，维修响应时间从4小时缩短至1.5小时。我院后勤运维成本占比从12%降至8%，年节约成本800余万元，同时提升了患者就医环境体验。06以“流程优化与智慧赋能”为引擎，提升运营效率以“流程优化与智慧赋能”为引擎，提升运营效率流程冗余、信息孤岛是医院运营效率低下的重要原因，通过“流程再造+数字化转型”，可显著降低时间成本与沟通成本：优化患者就医流程，减少“无效等待”推行“先诊疗、后付费”“检查检验结果互认”“门诊检查集中预约”等便民措施：通过“一站式服务中心”整合挂号、缴费、打印报告等功能，患者平均排队时间从40分钟缩短至15分钟；与上级医院建立“区域医学影像检验中心”，实现CT、MRI等检查结果“跨院调阅”，重复检查率从25%降至8%；开发“智能导诊机器人”，引导患者精准就诊，减少科室间往返次数。流程优化后，我院门诊患者平均就医时间从120分钟降至75分钟，患者满意度提升至98%。推动业财融合，实现“数据驱动决策”打破“临床-财务”数据壁垒，建立“业务数据-财务数据-决策数据”联动分析平台：临床科室可实时查看本科室的“成本-收入-结余”数据，主动调整诊疗行为；管理者通过“管理驾驶舱”实时监控全院运营指标，如“病种成本趋势”“设备使用率”“医保基金使用效率”等，及时发现并解决问题。例如，通过数据分析发现，某病种因术前检查过多导致成本超标，临床科室优化术前路径后，单病种成本降低15%，医保结余率提高8%。三、成本控制与可持续发展的协同机制：从“经济理性”到“价值理性”的升华医院可持续发展绝非单纯的经济增长，而是“医疗质量、运营效率、学科创新、社会责任”的动态平衡。成本控制若脱离可持续发展目标，将沦为“短期行为”；而可持续发展若无成本控制支撑，则将失去“物质基础”。两者协同的核心，在于构建“价值医疗”导向的管控体系：07以“质量为本”，筑牢成本控制的安全底线以“质量为本”，筑牢成本控制的安全底线医疗质量是医院的“生命线”，任何成本控制措施均不得以牺牲质量为代价。我院建立“质量-成本”双监控机制：将“并发症发生率、患者死亡率、医院感染率”等质量指标与成本指标同步纳入绩效考核，对“降本导致质量下降”的科室实行“一票否决”；推行“根本原因分析（RCA）”制度，对医疗不良事件进行“成本-质量”双维度分析，例如，一起“导管相关血流感染”事件，不仅导致患者额外支出2.3万元，更增加了5000元的抗感染治疗成本——通过分析发现，原因在于“中心静脉导管维护流程不规范”，而非“维护耗材成本过高”，因此优化流程比单纯降低耗材价格更有效。08以“学科为基”，激活成本控制的长效动能以“学科为基”，激活成本控制的长效动能学科建设是医院可持续发展的核心引擎，成本控制需为学科创新“赋能”而非“设限”。我院将节约的成本优先投向“优势学科培育”“科研平台搭建”“人才梯队建设”：例如，将微创外科成本节约的15%用于购买3D腹腔镜设备，支持开展“机器人辅助胃癌根治术”，该技术年手术量突破200例，患者住院时间缩短50%，学科影响力进入全国前十；投入科研经费建设“临床医学研究中心”，近三年获国家自然科学基金项目12项，转化新技术18项，带动医院业务收入年均增长12%。这种“成本节约-学科投入-效益提升”的良性循环，实现了从“被动降本”到“主动创效”的转变。09以“责任为纲”，构建全员参与的成本文化以“责任为纲”，构建全员参与的成本文化成本控制不是管理层的“单打独斗”，而是全体员工的“共同责任”。我院通过“文化浸润+制度保障”，推动成本意识从“要我控”到“我要控”转变：开展“成本控制金点子”活动，鼓励员工提出合理化建议，如药剂科护士提出的“高值耗材空盒回收再利用”建议，每年节约成本50万元；将成本控制纳入新员工入职培训，通过案例教学让员工理解“每一分成本都与患者健康息息相关”；建立“科室成本管理员”制度，由各科室骨干担任兼职成本管理员，负责本科室成本数据的实时监控与分析，形成“横向到边、纵向到底”的成本管控网络。10以“社会为责”，彰显公立医院的公益属性以“社会为责”，彰显公立医院的公益属性作为公立医院，可持续发展必须体现“公益性”，成本控制需服务于“可及性”与“公平性”。我院通过“成本控制-费用降低-群众受益”的传导机制，让发展成果惠及更多患者：对贫困患者实行“先诊疗、后付费”“一站式结算”，2023年减免医疗费用800万元；通过“医联体”向下级医院输出“适宜技术”，帮助基层医院降低诊疗成本，转诊患者平均住院日缩短2天；开展“健康体检+健康管理”服务，对慢性病患者实行“预防为主、早诊早治”，减少重症发生率，间接降低长期医疗成本。这些实践证明，成本控制与社会责任并非对立，而是可以通过“精准施策”实现统一。未来挑战与策略展望：面向高质量发展的成本控制新范式站在“健康中国2030”的战略节点，医院成本控制正面临“支付方式改革、技术迭代加速、需求结构升级”的新挑战，需从“战术性管控”向“战略性管理”转型：11挑战：DRG/DIP支付方式改革下的“成本重构”挑战：DRG/DIP支付方式改革下的“成本重构”DRG/DIP付费方式改革，本质是“按价值付费”，要求医院从“收入驱动”转向“成本驱动”。当前，部分医院仍存在“病种成本数据不全”“成本核算颗粒度粗”“临床科室成本意识薄弱”等问题，难以适应改革要求。例如，某医院DRG组“胃恶性肿瘤”出现亏损，经分析发现，其成本超支源于“术前检查项目过多”“术后康复时间延长”，但传统核算方法无法精准定位具体环节，导致整改措施缺乏针对性。12策略：构建“战略成本管理体系”推进“业财融合”向“业财临床”延伸打破财务、临床、信息部门壁垒，建立“临床-财务-数据”一体化团队，将成本核算细化到“诊疗路径-资源消耗-疗效结果”全链条，实现“病种成本-医生绩效-医保结余”的精准联动。例如，开发“DRG/DIP病种成本预测系统”，临床科室可提前测算某病种在不同治疗方案下的成本与收益，选择“最优路径”。加强“数据资产”运营，挖掘数据价值通过“医院信息集