医院成本管控与绩效分配的预算执行联动

医院成本管控与绩效分配的预算执行联动演讲人01引言：预算执行联动的时代背景与战略意义02理论基础：预算执行联动的概念框架与理论支撑03联动逻辑：预算执行连接成本管控与绩效分配的核心机制04实施路径：预算执行联动的分阶段推进策略05挑战与应对：预算执行联动的现实困境与破解之道06实践案例：某三甲医院预算执行联动的成效与启示07总结与展望：预算执行联动是医院精细化管理的核心引擎目录医院成本管控与绩效分配的预算执行联动01引言：预算执行联动的时代背景与战略意义引言：预算执行联动的时代背景与战略意义在深化医药卫生体制改革的浪潮中，医院作为医疗服务供给的核心载体，面临着“提质、增效、降本”的三重压力。随着DRG/DIP支付方式改革的全面推进、医保总额预算管理的刚性约束，以及患者对医疗质量与就医体验要求的不断提升，医院传统粗放式的管理模式已难以为继。预算管理作为医院资源配置的“指挥棒”与经营目标的“量化表”，其执行质量直接关系到医院的生存与发展。然而，长期以来，医院预算编制与执行、成本管控与绩效分配之间普遍存在“两张皮”现象——预算编制脱离实际需求，执行过程缺乏动态监控，成本管控与科室绩效脱节，导致资源浪费、效率低下、员工积极性受挫等问题。作为一名深耕医院管理实践十余年的从业者，我深刻体会到：预算执行绝非简单的“数字控制”，而是连接成本管控与绩效分配的核心纽带。只有将成本管控理念嵌入预算编制全过程，通过预算执行动态监控成本消耗，并以绩效分配为导向引导全员参与，引言：预算执行联动的时代背景与战略意义才能实现“预算有目标、执行有监控、成本有控制、绩效有激励”的闭环管理。这种联动机制不仅是医院精细化管理的必然要求，更是提升运营效率、保障医疗质量、实现可持续发展的关键路径。本文将从理论基础、联动逻辑、实施路径、挑战应对及实践案例五个维度，系统阐述医院成本管控与绩效分配的预算执行联动机制，以期为同行提供可借鉴的实践经验与管理思路。02理论基础：预算执行联动的概念框架与理论支撑1核心概念界定1.1医院预算执行医院预算执行是指将经审批的预算目标（包括收入预算、成本预算、资本预算等）通过具体经营活动分解落实，并通过动态监控、分析调整、考核评价等环节，确保预算目标实现的全过程。其核心特征包括：目标导向性（以预算目标为行动指南）、动态调整性（根据内外部环境变化适时优化）、过程可控性（通过关键节点监控确保执行不偏离）。1核心概念界定1.2成本管控成本管控是指医院在医疗服务提供过程中，通过成本预测、预算、核算、分析、考核等手段，对各项成本消耗进行系统管理，以实现“成本最优、价值最大”的目标。医院成本可分为直接成本（如药品、耗材、人力）与间接成本（如管理费用、固定资产折旧），管控重点在于事前预算约束、事中过程控制、事后分析改进。1核心概念界定1.3绩效分配绩效分配是指医院根据科室及员工的岗位职责、工作业绩、贡献度等因素，将医院收益进行合理分配的机制。其本质是通过“激励相容”原则，引导员工行为与医院战略目标一致。绩效分配需兼顾公平性（同岗同酬、多劳多得）、导向性（突出质量、效率、成本控制）、灵活性（适应不同科室特点）。1核心概念界定1.4预算执行联动预算执行联动是指以预算执行为中枢，将成本管控与绩效分配有机整合的动态管理机制。其核心逻辑是：预算编制阶段明确成本目标与绩效导向，执行阶段通过成本监控反馈预算偏差，考核阶段将预算执行结果与绩效分配直接挂钩，形成“预算-成本-绩效”三位一体的闭环管理体系。2理论支撑2.1全面预算管理理论全面预算管理强调“全员、全过程、全方位”的预算管控，要求医院所有部门、所有业务均纳入预算管理。这一理论为预算执行联动提供了系统性框架——成本管控需覆盖所有业务环节（如临床科室、医技科室、行政后勤），绩效分配需基于各部门预算执行结果，确保资源向高效益、低成本领域倾斜。2理论支撑2.2作业成本法（ABC）作业成本法以“作业”为核心，将资源消耗归集到作业，再由作业分配到成本对象（如科室、病种）。通过作业成本法，医院可精准识别各科室的成本动因（如门诊人次、手术台次、住院床日），为预算编制提供科学依据，同时通过分析作业效率优化成本管控，使绩效分配更贴近实际贡献。2理论支撑2.3平衡计分卡（BSC）平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度设定绩效指标，强调短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标的平衡。在预算执行联动中，可将成本管控（财务维度）、患者满意度（客户维度）、流程效率（内部流程维度）、员工培训（学习与成长维度）纳入预算考核指标，引导科室实现全面发展。2理论支撑2.4激励理论激励理论（如期望理论、公平理论）指出，员工的积极性取决于“努力-绩效-奖励”的关联性及分配的公平感。预算执行联动通过将预算执行结果（如成本节约率、预算达成率）与绩效分配直接挂钩，使员工明确“降低成本=增加收益”的激励导向，同时通过透明的分配规则增强公平感，从而激发全员参与成本管控的内生动力。03联动逻辑：预算执行连接成本管控与绩效分配的核心机制联动逻辑：预算执行连接成本管控与绩效分配的核心机制预算执行联动并非简单的“拼盘式”组合，而是基于战略目标的有机融合。其核心逻辑可概括为“目标同向、流程衔接、数据驱动、闭环优化”，具体体现在以下四个维度：1目标协同：预算目标统领成本目标与绩效导向医院战略目标（如“打造区域医疗中心”“降低次均费用”）是预算编制的起点。预算编制需将战略目标分解为可量化、可考核的预算指标，同时嵌入成本管控要求与绩效导向：-成本目标分解：根据医院总体成本控制目标（如“百元医疗收入消耗卫生材料≤45元”），结合各科室业务特点（如外科耗材密集、内科人力密集），将成本指标分解到科室（如“外科科室耗材占比≤30%”“内科科室人均人力成本≤XX元”），并纳入科室预算。-绩效导向嵌入：在预算编制阶段明确“绩效分配向成本控制好、服务质量高的科室倾斜”的原则，将成本节约率、预算执行准确率、患者满意度等指标作为绩效分配的“前置条件”，引导科室在预算编制阶段即主动考虑成本控制。1目标协同：预算目标统领成本目标与绩效导向示例：某三甲医院2024年战略目标为“降低次均住院费用5%，提升患者满意度至95%”。在预算编制中，将“次均住院费用”分解为各科室的“次均可控成本预算”（如骨科次均可控成本≤12000元），同时将“成本节约率”（实际成本/预算成本≤100%）与科室绩效奖金挂钩（节约部分提取10%作为科室奖励），从源头引导科室主动控制成本。2流程衔接：预算执行全流程嵌入成本管控与绩效反馈预算执行是一个“编制-监控-调整-考核”的闭环流程，需在每个环节实现成本管控与绩效分配的无缝衔接：2流程衔接：预算执行全流程嵌入成本管控与绩效反馈2.1预算编制阶段：成本约束与绩效承诺-成本预算的科学编制：采用“零基预算+增量预算”相结合的方法，对新增业务（如新建科室、新技术开展）进行成本效益分析，避免盲目投入；对既有业务，基于历史成本数据（结合DRG/DIP病种成本）优化成本结构，确保预算既“够用”又“节约”。-绩效指标的量化嵌入：在科室预算中明确“绩效考核指标库”，包括财务指标（如预算执行率、成本节约率）、运营指标（如床位使用率、平均住院日）、质量指标（如并发症发生率、患者满意度）等，指标权重根据科室功能定位差异化设置（如临床科室侧重质量与成本，行政后勤侧重效率与服务）。2流程衔接：预算执行全流程嵌入成本管控与绩效反馈2.2预算执行阶段：动态监控与即时反馈-成本动态监控机制：建立“医院-科室-班组”三级成本监控网络，通过HRP（医院资源计划）系统实时监控科室成本消耗（如药品、耗材、水电费等），对超预算成本设置“预警阈值”（如超预算10%预警，超20%冻结支出），及时向科室反馈差异原因（如患者量增加、耗材浪费等），并要求制定整改措施。-绩效分配的即时调节：将预算执行情况与科室月度/季度绩效奖金挂钩，例如：-预算执行率≥100%且成本节约率≥5%的科室，按绩效基数的120%发放奖金；-预算执行率＜90%或成本超支率＞3%的科室，按绩效基数的80%发放奖金，并需提交书面整改报告；-对因开展新技术、救治危重患者导致的合理超支，经审批后可不予扣减，体现“例外管理”原则。2流程衔接：预算执行全流程嵌入成本管控与绩效反馈2.3预算调整阶段：审慎审批与成本追溯预算调整需坚持“刚性约束、例外审批”原则，仅对因政策变化（如医保支付标准调整）、突发事件（如疫情）等不可控因素导致的偏差进行调整，并同步调整成本目标与绩效预期。例如：某科室因突发公共卫生事件接收患者导致耗材超支，经医院预算管理委员会审批后，可追加耗材预算，同时豁免该批次成本超支对绩效的影响，但需明确“后续恢复常态管控”。2流程衔接：预算执行全流程嵌入成本管控与绩效反馈2.4预算考核阶段：结果应用与持续改进预算考核是“承上启下”的关键环节，需将预算执行结果（成本控制、目标达成）与科室绩效、评优评先、干部任免直接挂钩：-科室层面：年度预算考核结果占科室绩效考核权重的40%，其中“成本节约率”占20%，“预算执行准确率”占10%，“战略目标达成率”占10%。考核优秀的科室可优先获得下一年度预算增量；考核不合格的科室，需削减下一年度预算额度，并约谈科室负责人。-个人层面：将科室预算执行结果与员工个人绩效挂钩，如科室成本节约部分可按比例提取科室奖励基金，由科室根据员工贡献度二次分配（向一线骨干、成本管控先进个人倾斜）；对因个人原因导致成本超支的员工，可扣减相应绩效。3数据驱动：信息化平台支撑联动机制的落地预算执行联动离不开强大的数据支撑。医院需整合HRP系统、成本核算系统、绩效管理系统、电子病历系统（EMR）、医保结算系统等，构建“业财融合”的数据平台，实现“预算-成本-绩效”数据的实时采集、分析与共享：01-数据采集自动化：通过系统接口自动抓取各科室的收入、成本、工作量（如门诊人次、手术台次）、质量指标（如治愈率、投诉率）等数据，减少人工填报误差，确保数据真实、及时。02-分析可视化：通过BI（商业智能）工具构建“预算执行看板”“成本控制仪表盘”“绩效分配雷达图”等可视化界面，实时展示科室预算进度、成本构成、绩效得分，帮助管理者快速识别问题、制定决策。033数据驱动：信息化平台支撑联动机制的落地-预警智能化：基于历史数据与行业标准，设定成本、预算、绩效的预警阈值，当指标异常时系统自动推送预警信息（如“某科室耗材连续3个月超预算15%，请关注”），实现“事前预警、事中控制”。示例：某医院通过信息化平台发现，某骨科科室2023年Q1髋关节置换术的耗材成本较预算超支20%。系统进一步分析显示，超支原因为使用了进口高价耗材（占比达60%，而预算为40%）。通过绩效管理系统向科室反馈后，科室主动与供应商谈判，将国产耗材占比提升至50%，Q2耗材成本即降至预算范围内，节约成本约15万元，该部分节约的30%（4.5万元）计入科室奖励基金，用于激励参与成本管控的医护人员。4闭环优化：从预算考核到战略复盘的持续改进预算执行联动不是“一次性工程”，而是“PDCA循环”的持续优化过程：-Plan（计划）：基于战略目标制定年度预算，明确成本目标与绩效导向；-Do（执行）：通过动态监控确保预算执行，成本管控与绩效分配同步落地；-Check（检查）：通过预算考核评估执行效果，分析差异原因（如成本超支是主观浪费还是客观因素）；-Act（处理）：将考核结果应用于下一年度预算编制与绩效指标优化，同时总结经验教训（如将“耗材二次回收使用”的成功经验在全院推广），形成“预算执行-成本管控-绩效分配-战略提升”的良性循环。04实施路径：预算执行联动的分阶段推进策略实施路径：预算执行联动的分阶段推进策略预算执行联动的落地需遵循“试点先行、分步实施、全面推广”的原则，结合医院实际情况制定阶段性目标与配套措施。以下是具体实施路径：1第一阶段：顶层设计与基础建设（1-3个月）1.1成立联动管理组织成立由院长任组长，财务、医务、护理、人事、信息等科室负责人为成员的“预算执行联动领导小组”，负责制定联动机制实施方案、审批预算调整方案、协调跨部门协作。下设办公室（设在财务科），负责日常监控、数据汇总、考核组织等工作。1第一阶段：顶层设计与基础建设（1-3个月）1.2制定制度框架出台《医院全面预算管理办法》《成本核算与管控细则》《绩效分配管理办法》等制度，明确预算编制、执行、调整、考核的流程与标准，以及成本管控的责任主体、奖惩措施，确保联动机制有章可循。1第一阶段：顶层设计与基础建设（1-3个月）1.3梳理业务流程与数据标准-流程梳理：梳理从患者入院到出院的全流程（如挂号、检查、治疗、结算），识别各环节的成本动因（如检查项目、耗材使用），为成本预算编制提供依据。-数据标准统一：制定统一的会计科目、成本项目、绩效指标编码规则，打通各系统数据接口，实现“一次采集、多方共享”。1第一阶段：顶层设计与基础建设（1-3个月）1.4信息化平台建设升级HRP系统，实现预算编制、成本核算、绩效管理模块的集成；引入BI工具，构建可视化分析平台；完成与EMR、医保系统的数据对接，确保数据采集的全面性与准确性。2第二阶段：试点运行与方案优化（4-6个月）2.1选择试点科室选择管理基础好、数据完善、积极性高的科室作为试点（如心内科、骨科、手术室），这些科室业务量大、成本构成清晰、绩效分配敏感度高，便于验证联动机制的有效性。2第二阶段：试点运行与方案优化（4-6个月）2.2制定试点方案针对试点科室，制定“一科室一方案”：-预算编制：根据科室历史数据（近3年业务量、成本、绩效）与2024年目标（如“心内科床位使用率提升至90%”），编制科室收入预算（如门诊收入、住院收入）、成本预算（如药品占比≤35%、耗材占比≤30%）、绩效指标（如成本节约率、患者满意度）。-执行监控：试点科室每日通过系统查看成本消耗与预算进度，每周召开科内成本分析会，每月向联动管理办公室提交《预算执行差异分析报告》。-考核分配：试点科室月度绩效奖金按“预算执行率（40%）+成本节约率（30%）+患者满意度（20%）+医疗质量（10%）”计算，节约成本的50%用于科室二次分配。2第二阶段：试点运行与方案优化（4-6个月）2.3跟踪评估与调整联动管理办公室每周跟踪试点科室运行情况，每月召开评估会议，分析存在问题（如部分医生对“成本节约”存在抵触情绪、系统数据延迟），并调整方案（如增加“医疗质量”指标权重、优化系统数据采集频率）。例如：试点初期，某骨科医生认为“使用进口耗材能提高手术成功率，不应控制成本”，通过联动管理办公室提供的数据（国产耗材与进口耗材疗效对比、成本差异），以及“节约成本用于提升医护人员待遇”的说明，医生逐步接受了成本管控理念。3第三阶段：全面推广与深化实施（7-12个月）3.1总结试点经验在试点科室成功的基础上，总结可复制的经验（如“成本节约与绩效挂钩的二次分配模式”“科室成本分析会的召开规范”），形成《全院预算执行联动操作手册》，明确各科室、各岗位的职责与流程。3第三阶段：全面推广与深化实施（7-12个月）3.2全员培训与宣传-管理层培训：针对科室主任、护士长开展“预算管理与成本管控”专题培训，使其明确“预算执行是科室管理的核心抓手”；-员工培训：通过科室会议、线上课程等方式，向全体员工讲解联动机制的意义、个人在成本管控中的责任（如“合理使用耗材、减少不必要的检查”）、绩效分配规则，消除“成本管控是财务部门的事”的错误认知；-宣传引导：通过医院内网、公众号宣传联动机制成效（如“某科室通过成本节约，人均绩效提升XX%”），营造“全员参与成本管控、共享改革发展成果”的文化氛围。3第三阶段：全面推广与深化实施（7-12个月）3.3全面铺开与动态监控将联动机制推广至全院所有科室，按照“临床科室优先、医技科室跟进、行政后勤保障”的顺序，逐步实现全覆盖。同时，建立“周监控、月分析、季考核”的动态管理机制：-周监控：各科室每周提交《预算执行周报表》，财务科汇总分析全院预算进度；-月分析：每月召开预算执行分析会，通报各科室成本节约/超支情况、绩效得分，重点分析异常指标（如某科室药品占比突然上升）；-季考核：每季度对科室进行综合考核，考核结果与季度绩效奖金、评优评先直接挂钩。4第四阶段：长效固化与持续改进（1年以上）4.1制度固化将联动机制的成功经验纳入医院管理制度，如《医院章程》《年度预算管理流程》《绩效分配实施细则》等，确保机制长期稳定运行。4第四阶段：长效固化与持续改进（1年以上）4.2能力提升-专业队伍建设：培养既懂财务又懂业务的复合型管理人才，如选派财务人员到临床科室实践、安排科室骨干参与预算编制；-工具升级：引入大数据分析、人工智能等技术，提升成本预测的准确性（如基于历史数据预测下一年度耗材需求）、绩效分配的科学性（如通过机器学习优化指标权重）。4第四阶段：长效固化与持续改进（1年以上）4.3文化塑造将“成本管控、绩效优先”理念融入医院文化建设，通过设立“成本管控先进个人”“绩效管理优秀科室”等奖项，树立先进典型；开展“金点子”活动，鼓励员工提出成本节约建议（如“优化手术排班流程，减少器械闲置”），对采纳的建议给予物质奖励，形成“人人讲成本、事事讲绩效”的文化氛围。05挑战与应对：预算执行联动的现实困境与破解之道挑战与应对：预算执行联动的现实困境与破解之道尽管预算执行联动机制具有显著优势，但在实际落地过程中，医院仍可能面临诸多挑战。结合实践经验，本文梳理出五大核心挑战及应对策略：1数据孤岛与信息壁垒挑战表现：医院各系统（如HRP、EMR、医保系统）数据标准不统一、接口不互通，导致预算、成本、绩效数据无法实时共享，管理者需人工汇总数据，效率低且易出错。应对策略：-成立信息化专项小组：由信息科牵头，联合财务、医务、护理等部门，制定统一的数据标准（如《医院数据元规范》），推进系统接口改造与数据中台建设；-分步推进数据整合：优先打通财务系统与成本核算系统、绩效管理系统的数据接口，实现预算编制、成本归集、绩效计算的自动化；再逐步整合EMR、医保系统数据，实现“业务-财务”数据融合；-引入第三方技术支持：对于技术力量薄弱的医院，可引入专业信息化服务商（如用友、金蝶），定制开发符合医院需求的“业财融合”平台。2员工认知偏差与抵触情绪挑战表现：部分员工认为“成本管控会影响医疗质量”“绩效分配不公平”，对联动机制存在抵触心理，如“为了节约成本使用低值耗材导致患者满意度下降”“绩效计算不透明，科室内部分配不公”。应对策略：-加强沟通与培训：通过职工代表大会、科室座谈会等形式，向员工解释联动机制的“双赢”本质（如“成本节约不是降低医疗质量，而是减少浪费，节约的资源可用于提升员工待遇”）；开展“成本管控与医疗质量”专题培训，用数据说明合理成本控制与医疗质量的关系（如“某科室通过减少过度检查，次均费用下降8%，治愈率提升2%”）；-建立透明的分配机制：制定《科室绩效二次分配指导原则》，要求科室公开绩效分配方案（如“节约成本按贡献度分配到个人，向手术主刀医生、责任护士倾斜”），接受科室员工监督；2员工认知偏差与抵触情绪-树立正面典型：宣传通过联动机制实现“成本下降、绩效提升、患者满意”的科室案例（如“某内科科室通过优化用药结构，药品占比下降5%，人均绩效提升12%，患者满意度提升至96%”），激发员工参与热情。3预算刚性不足与执行随意性挑战表现：部分科室负责人“重预算编制、轻预算执行”，在预算执行中随意申请追加预算（如“患者量增加了，必须增加耗材预算”），导致预算失去管控效力。应对策略：-建立预算审批权限清单：明确不同金额预算调整的审批权限（如≤5万元由财务科审批，5万-20万元由分管院长审批，≥20万元由院长办公会审批），杜绝“一言堂”；-推行“零基预算”与“滚动预算”结合：对常规性支出（如人员工资、水电费）采用零基预算，逐项审核必要性；对突发性支出（如疫情物资采购）采用滚动预算，按月调整，确保预算与实际需求匹配；-强化预算考核的“刚性约束”：将“预算执行准确率”作为科室绩效考核的核心指标（权重不低于30%），对无正当理由超支的科室，扣减科室负责人及科室绩效，倒逼科室严格执行预算。4成本分摊与责任界定不清挑战表现：医院间接成本（如管理费用、固定资产折旧）分摊标准不合理，导致科室成本数据失真；部分成本（如手术室设备折旧）涉及多个科室使用，责任界定不清，易引发科室间推诿。应对策略：-科学制定成本分摊标准：采用“作业成本法”，根据间接成本的动因（如管理费用按人员数分摊、设备折旧按使用时长分摊）分摊到科室，确保成本数据真实反映科室消耗；-建立“成本责任中心”：将科室分为“成本中心”（如行政后勤）、“利润中心”（如临床科室）、“投资中心”（如新建科室），明确各中心的成本责任（如成本中心控制费用总额，利润中心实现收入与成本匹配）；-引入“内部转移价格”：对于涉及多科室协作的业务（如手术室与麻醉科协作），制定内部转移价格（如麻醉服务按手术时长收费），明确各科室的成本与收入，避免责任模糊。5短期行为与长期发展失衡挑战表现：部分科室为追求短期绩效（如“成本节约率”“预算执行率”），减少必要投入（如设备维护、员工培训），导致医疗质量下降或长期发展能力削弱。应对策略：-平衡短期与长期指标：在绩效指标设计中，设置“可持续发展类指标”（如“员工培训覆盖率≥90%”“设备完好率≥95%”“科研论文数量”），权重不低于20%，引导科室兼顾短期效益与长期发展；-推行“例外管理”原则：对因开展新技术、救治危重患者、应对突发事件等导致的合理成本超支，经审批后可豁免绩效扣减，保障医疗质量与患者安全；-建立“战略储备金”制度：从年度预算中提取一定比例（如5%）作为战略储备金，用于支持科室开展人才培养、技术创新、学科建设等长期投入，确保医院可持续发展。06实践案例：某三甲医院预算执行联动的成效与启示1医院概况某三级甲等综合医院，开放床位1500张，年门急诊量300万人次，年手术量4万台。2023年前，医院存在预算执行率低（仅75%）、成本控制不力（百元医疗收入消耗卫生材料52元，超全省平均水平10%）、绩效分配平均化（科室间绩效差距不足20%）等问题，运营效率亟待提升。2联动机制实施路径2.1顶层设计（2023年1-3月）成立院长牵头的联动领导小组，出台《全面预算管理办法》《成本管控细则》《绩效分配改革方案》，明确“预算执行率≥90%、成本节约率≥5%”的年度目标；升级HRP系统，实现预算、成本、绩效数据集成；选择心内科、骨科、手术室作为试点科室。2联动机制实施路径2.2试点运行（2023年4-6月）-预算编制：试点科室根据2022年数据（如心内科年门诊量15万人次，耗材占比38%）与2023年目标（“门诊量增长10%，耗材占比降至35%”），编制收入预算（门诊收入增长10%）、成本预算（耗材成本下降8%）、绩效指标（成本节约率20%、患者满意度95%）；-执行监控：试点科室每日通过系统查看耗材消耗与预算进度，每周召开科内成本分析会，重点分析“高值耗材使用合理性”；-考核分配：月度绩效按“预算执行率（30%）+成本节约率（40%）+患者满意度（20%）+医疗质量（10%）”计算，节约成本的60%用于科室二次分配（向主刀医生、责任护士倾斜）。2联动机制实施路径2.3全面推广（2023年7-12月）总结试点经验（如“骨科通过国产耗材替代，耗材占比下降3%，人均绩效提升15%”），全院推广联动机制；建立“周监控、月分析、季考核”机制，每月通报各科室预算执行情况；开展“成本管控金点子”活动，采纳“优化手术排班流程减少器械闲置”等建议12条，节约成本约80万元。3实施成效3.1成本显著降低2023年，医院百元医疗收入消耗卫生材料降至45元，同比下降13.5%；次均住院费用降至6850元，同比下降5.2%；年节约成本约1200万元，其中耗材节约800万元，管理费用节约400万元。3实施成效3.2预算执行效率提升预算执行率从2022年的75%提升至2023年的92%，其中临床科室预算执行率达95%；预