医院成本管控的内外部协同治理模式

医院成本管控的内外部协同治理模式演讲人CONTENTS医院成本管控的内外部协同治理模式医院成本管控的内涵与协同治理的时代必然性医院内部协同治理：构建“全链条、全要素”成本管控体系医院外部协同治理：构建“多主体、多维度”资源联动网络协同治理模式的保障机制：确保“内外联动”落地见效总结与展望：协同治理是医院高质量发展的必由之路目录01医院成本管控的内外部协同治理模式医院成本管控的内外部协同治理模式作为在公立医院运营管理领域深耕十余年的实践者，我亲历了从“粗放式扩张”到“精细化运营”的转型阵痛。近年来，随着医保支付方式改革（DRG/DIP）全面落地、公立医院绩效考核“指挥棒”作用强化，以及群众对医疗费用合理性的诉求日益提升，“成本管控”已不再是财务部门的“独角戏”，而成为决定医院生存与发展的“核心命题”。然而，实践中我们常面临这样的困境：临床科室认为“成本管控会影响医疗质量”，职能部门指责“临床不配合数据上报”，供应商抱怨“医院付款周期过长”……这些割裂的背后，本质是缺乏“内外部协同治理”的思维。本文结合行业实践，系统探讨医院成本管控的内外部协同治理模式，以期为同行提供可落地的路径参考。02医院成本管控的内涵与协同治理的时代必然性医院成本管控的核心内涵医院成本管控是指通过科学的方法对医疗服务全过程中的资源消耗进行计划、组织、协调和控制，在保证医疗质量与安全的前提下，实现“成本最优、价值最大”的管理过程。其核心并非简单的“省钱”，而是“降本增效”——通过消除浪费、优化流程、提升资源使用效率，将有限的资源配置到最能体现医疗价值的关键环节。例如，某三甲医院通过优化骨科手术器械消毒流程，既降低了器械损耗成本（成本下降15%），又减少了手术等待时间（效率提升20%），这正是成本管控与质量效率协同的典型案例。协同治理是破解当前成本管控困境的必然选择当前医院成本管控面临三大痛点：一是“内部壁垒”严重。临床、医技、药剂、后勤等科室各自为政，成本数据“碎片化”——财务部门掌握总成本，科室知晓耗材支出，却无人能清晰回答“某病种的成本构成”“某检查项目的资源消耗合理性”。某省人民医院曾做过调研，其成本系统中“管理费用”分摊占比高达32%，但具体科室分摊依据模糊，临床科室对此“既困惑又不满”。二是“外部联动”不足。医院与医保部门、供应商、医联体等外部主体信息不对称：医保支付政策调整后，医院未能及时优化病种结构；耗材集中采购后，供应商因回款周期延长降低供货积极性，间接影响采购成本。协同治理是破解当前成本管控困境的必然选择三是“目标冲突”明显。临床科室追求“业务量与收入”，职能部门强调“预算控制”，患者关注“费用负担”，目标差异导致“管控合力”难以形成。例如，某科室为增加收入，过度使用高价耗材，尽管科室利润提升，却推高了患者自付费用和医保基金支出，与“价值医疗”理念背道而驰。破解这些困境，必须打破“单边管控”思维，构建“内外部协同治理”模式——即通过制度设计、机制创新和技术赋能，让医院内部各科室、外部各利益相关方形成“目标一致、信息共享、风险共担、利益协同”的治理共同体。03医院内部协同治理：构建“全链条、全要素”成本管控体系医院内部协同治理：构建“全链条、全要素”成本管控体系内部协同是成本管控的根基，其核心是将成本管控融入医疗服务“事前-事中-事后”全流程，打通临床、医技、职能部门之间的“数据孤岛”与“管理壁垒”。结合实践，内部协同需重点构建“四大机制”：以“临床价值导向”的目标协同机制成本管控目标的制定必须脱离“财务主导”的单一视角，转向“临床价值+运营效率+质量安全”的多维协同。具体而言：1.分层分类设定目标：针对不同科室性质，差异化设定成本管控指标。例如，对外科系统（如心外科、骨科），重点考核“单病种次均费用”“耗占比”（耗材占医疗收入比例）；对内科系统（如内分泌科、呼吸科），侧重“次均药品费用”“平均住院日”；对医技科室（如检验科、影像科），关注“检查项目成本”“设备使用效率”。某肿瘤医院通过为每个临床科室制定“成本-质量双控KPI”，使全院耗占比从38%降至32%，同时患者满意度提升9个百分点。以“临床价值导向”的目标协同机制2.推动科室目标与医院战略对齐：将科室成本管控指标与医院“学科建设”“等级评审”“绩效考核”等战略目标挂钩。例如，若医院重点打造心血管内科学科，则对该科室的“高值耗材使用管控”可适当放宽，同时要求其同步提升“手术难度系数”“微创手术占比”，确保“成本投入”转化为“学科竞争力”。3.建立“容错纠错”机制：对因开展新技术、新项目导致的短期成本上升，设置“观察期”和“豁免条款”，避免临床科室因“怕超支”而放弃技术创新。例如，某医院规定：“开展三、四级手术使用的新技术耗材，若成本超支不超过10%，且医疗质量达标，可不计入科室考核”，有效激发了临床科室开展新技术的积极性。以“业财融合”为基础的数据协同机制数据是协同的“血液”，只有实现“业务数据”与“财务数据”的深度融合，才能为成本管控提供精准支撑。1.搭建“业财一体化”信息平台：整合HIS（医院信息系统）、LIS（实验室信息系统）、PACS（影像归档和通信系统）、HRP（医院资源计划系统）等数据源，实现“患者从入院到出院”全流程数据的自动抓取与归集。例如，通过HRP系统，某医院实现了“手术麻醉系统”与“财务收费系统”的数据互通——当医生开具手术医嘱时，系统自动匹配对应耗材的采购成本、手术收费标准，并实时生成该手术的“预估成本-收入比”，为医生提供决策参考。以“业财融合”为基础的数据协同机制2.细化成本核算维度：打破传统的“科室成本核算”，向“病种成本”“项目成本”“床日成本”等精细化维度延伸。例如，某三甲医院通过DRG成本核算，发现“胆总管结石伴胆囊炎”病种中，ERCP（内镜下逆行胰胆管造影术）的耗材成本占该病种总成本的45%，但该术式的平均住院日较腹腔镜手术长2天。基于此，医院优化了诊疗路径：对符合条件的患者优先选择腹腔镜手术，使该病种次均费用下降18%。3.建立“成本数据可视化”看板：为临床科室、职能部门定制个性化数据看板，实时展示科室成本构成、预算执行进度、成本异常预警等信息。例如，某骨科科室的主任可通过看板清晰看到：“本月钢板类耗材采购超预算20%，主要因三台复杂脊柱手术使用了进口可降解钢板”，据此科室可调整后续手术耗材使用计划，或与采购部门沟通国产替代方案。以“流程优化”为核心的执行协同机制成本管控的落地离不开跨部门流程的协同再造，需重点优化“诊疗流程”“采购流程”“后勤保障流程”三大核心领域。1.诊疗流程协同：推行“临床路径管理”，规范诊疗行为，减少不必要检查和用药。例如，某医院针对“社区获得性肺炎”病种，制定标准化临床路径，明确了“入院检查项目”“抗生素使用等级”“出院标准”，使该病种平均住院日从9.5天缩短至7天，药品费用下降25%，同时治愈率保持在98%以上。2.采购流程协同：建立“临床科室-采购部门-财务部门”三方联动的采购机制。临床科室根据诊疗需求提交采购申请，采购部门结合“历史使用数据”“库存情况”“市场价格波动”制定采购计划，财务部门对采购预算进行审核，形成“需求驱动、预算约束、阳光采购”的闭环。例如，某医院通过建立“高值耗材SPD（院内物流精细化管理）系统”，实现了耗材“扫码入库、自动结算、全程追溯”，库存周转率提升40%，采购人工成本下降30%。以“流程优化”为核心的执行协同机制3.后勤保障协同：推行“后勤服务社会化+精细化管理”，降低非医疗成本。例如，某医院通过引入专业物业公司管理后勤，将保洁、安保等服务外包，每年节省成本约600万元；同时，对全院空调系统、照明系统进行节能改造，安装智能电表、水表，实现能耗数据实时监控，年节约水电费约200万元。以“激励约束”为导向的考核协同机制考核是指挥棒，需通过“正向激励+反向约束”引导科室主动参与成本管控。1.建立“成本管控与绩效分配挂钩”机制：将科室成本管控指标完成情况与绩效工资直接挂钩，例如，对成本管控达标的科室，按“节约金额的10%-20%”给予奖励；对超支的科室，扣减相应比例的绩效。某医院通过该机制，使全院科室主动提出“金点子”200余条，如“检验科优化试剂采购批次，年节约成本80万元”“手术室reuse（复用）麻醉回路，年节省耗材费120万元”。2.推行“科室成本管理员”制度：在每个临床科室设立兼职成本管理员（通常由科室护士长或高年资医师担任），负责本科室成本数据的日常监控、分析反馈及改进建议上报。医院定期对成本管理员进行培训，提升其成本管控意识和能力，形成“财务部门指导-科室执行”的联动网络。以“激励约束”为导向的考核协同机制3.强化“责任追究”机制：对因管理不善、违规操作导致的成本严重超支行为，如“过度检查”“不合理用药”“耗材浪费”等，实行“一案双查”——既追究科室主任的管理责任，也追究当事人的直接责任，确保制度刚性执行。04医院外部协同治理：构建“多主体、多维度”资源联动网络医院外部协同治理：构建“多主体、多维度”资源联动网络医院不是孤立存在的，其成本管控深受外部政策环境、市场供需、行业协作等因素影响。外部协同的核心是打破“医院围墙”，与医保部门、供应商、医联体、政府监管机构等形成“风险共担、利益共享”的协作关系。（一）与医保部门的“政策-执行”协同：支付方式改革倒逼成本优化医保支付方式是医院成本管控的“外部指挥棒”。DRG/DIP付费改革下，医院需从“收入驱动”转向“成本管控”，与医保部门的协同至关重要。1.建立“医保政策-医院管理”实时响应机制：医保部门支付政策调整后，医院需第一时间组织临床、医保、财务等部门解读政策，优化病种结构。例如，某市医保局将“心肌梗死”DRG支付标准从5.8万元下调至5.2万元，该院立即组织心内科召开成本管控专题会，通过“优先使用国产药物”“优化介入手术耗材组合”“缩短术后康复时间”等措施，将该病种实际成本控制在4.8万元，实现“结余留用”资金60万元。医院外部协同治理：构建“多主体、多维度”资源联动网络2.参与“医保支付标准”制定与谈判：医院可基于自身成本数据，向医保部门提供“病种成本核算报告”，为支付标准制定提供依据。例如，某省在制定“日间手术”支付标准时，邀请3家试点医院参与测算，最终确定的支付标准覆盖了合理成本，又避免了“超支风险”，医院开展日间手术的积极性显著提升，年节约医保基金约1.2亿元。3.推动“医保基金监管”协同：配合医保部门开展“智能监控”“飞行检查”，对“高套编码”“分解住院”等违规行为主动自查自纠，减少医保拒付和罚款风险。某医院通过建立“医保智能审核系统”，提前拦截不合理医保申请单300余份，年避免医保基金损失约500万元。（二）与供应商的“供应链-成本”协同：从“零和博弈”到“价值共生”传统医院与供应商关系多为“价格博弈”，而协同治理要求构建“长期稳定、风险共担、价值共创”的供应链伙伴关系。医院外部协同治理：构建“多主体、多维度”资源联动网络1.推行“集中采购+战略联盟”模式：参与区域或联盟集中采购，以“量换价”；对高值耗材、关键药品，与供应商签订“长期战略合作协议”，约定“采购量-价格-付款周期”的联动机制。例如，某医院联合省内20家医院组成采购联盟，对“冠脉支架”实行集中带量采购，采购价格从1200元/支降至800元/支，年节约采购成本约600万元；同时，与供应商约定“回款周期不超过60天”，供应商供货积极性显著提升，断货率从5%降至0.5%。2.探索“供应商管理库存（VMI）”模式：对于用量大、价值低的耗材（如注射器、纱布等），由供应商负责医院库存管理，根据实际使用量“按实结算”，减少医院资金占用和库存管理成本。某医院通过VMI模式，低值耗材库存成本下降40%，库存周转天数从30天缩短至10天。医院外部协同治理：构建“多主体、多维度”资源联动网络3.联合开展“技术创新与成本优化”：邀请供应商参与医院“新技术、新项目”论证，共同开发“低成本、高性价比”的耗材或设备。例如，某医院与医疗器械公司合作研发“可重复使用腹腔镜器械”，相比一次性器械，单台手术耗材成本从3000元降至800元，年节约成本约200万元，同时减少了医疗废弃物处理压力。与医联体的“资源-分工”协同：通过分级诊疗优化成本结构医联体建设是实现“基层首诊、双向转诊、急慢分治”的重要载体，也是医院优化成本结构、提升资源使用效率的有效途径。1.构建“医联体内成本共担与利益共享”机制：牵头医院与基层医疗机构共同制定“双向转诊标准”和“成本分摊办法”。例如，患者从基层转诊至上级医院做检查，检查结果回传基层用于后续诊疗，上级医院可向基层收取“技术服务费”，既减轻患者重复检查负担，又为上级医院创造收益；慢性病患者下转基层后，上级医院通过“远程会诊”指导治疗，基层医院按约定比例向上级医院支付“会诊费用”，形成“利益共享”。2.推动“医联体内设备与资源共享”：牵头医院的大型设备（如CT、MRI、DSA）向基层医疗机构开放，实行“检查结果互认”，避免基层重复购置设备。例如，某县医院牵头组建医联体后，将本院MRI设备向乡镇卫生院开放，乡镇卫生院检查量年增长30%，而县医院设备使用率从65%提升至85%，设备折旧成本分摊下降20%。与医联体的“资源-分工”协同：通过分级诊疗优化成本结构3.开展“医联体内人才培养与成本分摊”：牵头医院负责基层医疗机构医护人员的培训和技术指导，培训成本由医联体成员单位按“服务量占比”分摊。例如，某医联体每年投入100万元用于基层医护人员培训，其中县医院承担60%，乡镇卫生院承担40%，既提升了基层医疗服务能力，又降低了县医院因“虹吸基层患者”导致的运营压力。（四）与政府及监管部门的“政策-环境”协同：争取外部支持与规范市场秩序医院成本管控离不开政府的政策引导和监管部门的规范，需主动加强与外部环境的协同。1.争取“财政与税收政策支持”：对于承担公共卫生任务、学科建设重点项目的医院，积极向政府申请专项补贴或税收减免。例如，某传染病医院向政府申请“发热门诊改造补贴”，获得资金500万元，既提升了疫情防控能力，又减轻了医院改造成本压力。与医联体的“资源-分工”协同：通过分级诊疗优化成本结构2.配合“价格与监管政策”落地：严格执行政府定价的医疗服务项目价格，规范“特需医疗”服务行为，避免“价格虚高”导致的成本浪费。同时，配合市场监管部门开展“医药价格专项检查”，规范收费行为，减少价格投诉和纠纷。3.参与“行业成本管控标准”制定：通过行业协会、学术组织等平台，参与制定医院成本管控的行业标准和指南，推动行业形成“规范、透明、高效”的成本管控氛围。例如，某医院牵头制定《公立医院病种成本核算规范》，为全国医院提供了可参考的实践路径。05协同治理模式的保障机制：确保“内外联动”落地见效协同治理模式的保障机制：确保“内外联动”落地见效内外部协同治理模式的构建并非一蹴而就，需从组织、制度、技术、文化四个维度建立保障机制，确保协同“有章可循、有人负责、有技支撑、有文化浸润”。组织保障：建立“跨部门、跨主体”的协同治理架构1.成立“医院成本管控委员会”：由院长担任主任，分管财务、医疗、后勤的副院长担任副主任，成员包括临床科室主任、护士长、采购部门负责人、财务部门负责人等，负责统筹制定成本管控战略、协调解决跨部门问题、监督考核目标执行情况。委员会每月召开例会，分析成本数据，研究改进措施。2.设立“成本管控办公室”：作为日常办事机构，挂靠财务部门，配备专职成本管理人员，负责成本数据收集、分析、报告，协调内外部协同事务，组织成本管控培训与宣传。3.组建“外部协同工作小组”：由医院分管副院长牵头，成员包括医保办、采购办、对外合作部等部门负责人，负责与医保部门、供应商、医联体等外部主体的沟通协调，建立定期会商机制（如每季度与医保部门召开政策对接会，每半年与供应商召开战略合作会）。制度保障：完善“全流程、全主体”的协同制度体系1.制定《医院成本协同治理管理办法》：明确内部各部门、外部各主体的职责分工、协同流程、考核标准，例如，规定“临床科室在开展新技术前需提交成本效益分析报告”“供应商需按月提供成本价格变动信息”等。2.建立《协同治理信息共享制度》：明确数据共享的范围、方式、安全措施，例如，与医保部门共享“病种成本数据”“诊疗路径数据”，与供应商共享“采购需求数据”“库存数据”，确保数据“互通、互信、互用”。3.完善《协同治理考核与激励制度》：将内外部协同成效纳入科室和个人绩效考核，例如，对“与医保部门合作优化病种结构成效显著的科室”给予额外奖励，对“积极配合供应商开展VMI模式的采购部门”给予绩效倾斜。技术保障：搭建“一体化、智能化”的协同技术平台1.建设“医院成本管控协同信息平台”：整合内部HRP系统、外部医保结算系统、供应商采购平台、医联体信息系统，实现“数据一次采集、多方共享、协同应用”。例如，临床科室在平台上提交采购需求后，系统自动匹配供应商报价、库存情况、医保支付标准，为科室提供“最优采购方案”建议。2.引入“大数据与人工智能技术”：利用大数据分析工具，对“内外部成本数据”“医保支付数据”“供应商价格数据”进行深度挖掘，识别成本管控的关键环节和潜在风险。例如，通过AI模型预测“未来3个月某耗材的价格波动趋势”，为采购时机选择提供依据；通过分析“患者就诊路径数据”，优化“检查-诊断-治疗”流程，减少不必要的资源消耗。技术保障：搭建“一体化、智能化”的协同技术平台3.应用“区块链技术”保障数据安全与可信：在医联体成本分摊、医保基金结算等场景中应用区块链技术，实现数据“不可篡改、全程追溯”，确保协同过程中的信息透明与信任。例如，某医联体通过区块链技术实现“双向转诊费用”的自动结算与分摊，结算效率提升70%，纠纷率下降90%。文化保障：培育“全员参与、价值认同”的协同文化1.开展“成本管控协同”主题教育：通过专题讲座、案例分享、科室讨论等形式，向全院职工宣讲“协同治理”的理念与意义，破除“成本管控是财务部门的事”“外部合作会增加成本”等错误观念。例如，某医院组织“成本管控金点子”大赛，鼓励职工提出跨部门、跨主体的协同改进建议，评选出“临床-采购-财务协同优化耗材管理”等优秀案例20个，在全院推广。2.树立“协同典型”发挥示范引领作用：对在成本管控协同中表现突出的科室和个人进行表彰奖励，通过院报、公众号、宣传栏等渠道宣传其事迹，营造“比学赶超”的协同氛围。例如，某医院对“与供应商联合研发低成本器械”的临床科室给予“创新贡献奖”，并奖励科室活动经费5万元，激发了其他科室的协同创新热情。文化保障：培育“全员参与、价值认同”的协同文化3.建立“患者参与”的协同反馈机制：通过患者满意度调查、座谈会等方式，收集患者对医疗费用的意见建议，将患者需求作为成本管控协同的重要参考。例如，某医院根据患者反馈“检查等候时间长、重复检查多”，优化了“医技科室预约检查流程”，将平均预约时间从3天缩短至1天，既提升了患者体验，又降低了科室运营成本。06总结与展望：协同治理是医院高质量