工程项目管理教学课件(共12单元)NO11工程项目沟通管理

第11章

工程项目沟通管理11.1工程项目沟通管理概述11.1.1协调（1）项目目标因素之间的协调。（2）各工程专业系统的协调。（3）项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调。（4）项目实施过程的协调。11.1工程项目沟通管理概述11.1.1协调（5）各种职能管理方法和过程（如成本管理、合同管理、工期管理和质量管理等）的协调。（6）项目与环境之间的协调。（7）项目参与者之间，以及项目经理部内部的组织协调等。11.1工程项目沟通管理概述11.1.2沟通（1）使总目标明确，项目参与者对项目的总目标达成共识。（2）鼓励各项目参与者积极地为项目工作。（3）提高组织成员的信任度和凝聚力，达到一个较高的组织效率。1.沟通的概念和目的11.1工程项目沟通管理概述11.1.2沟通（4）增强项目的目标、结构、计划、设计和实施状况的透明度，特别是当项目出现困难时，通过沟通可使大家增强信心，积极准备，全力以赴。1.沟通的概念和目的11.1工程项目沟通管理概述11.1.2沟通（5）沟通是决策、计划、组织、激励、领导和控制等管理职能的基础和有效性的保证，是建立和改善人际关系必不可少的重要手段。1.沟通的概念和目的11.1工程项目沟通管理概述11.1.2沟通工程项目沟通管理的涉及面很广，属于综合性的管理过程。其影响因素如下：（1）沟通是个信息过程，是项目相关各方信息交换和共享的过程。2.项目沟通管理的影响因素11.1工程项目沟通管理概述11.1.2沟通（2）沟通又是项目工程的组织过程，工程项目的计划、控制，以及专业工作流程和管理工作的流程设置等都是解决组织间的沟通问题。（3）沟通还是心理和组织行为的过程。2.项目沟通管理的影响因素11.1工程项目沟通管理概述11.1.2沟通（1）现代工程项目规模大，参加单位众多，且需要许多企业的合作，造成项目组织关系复杂，沟通面大，沟通渠道或沟通路径多，信息量大，为此需要建立复杂的沟通网络。（2）现代工程技术复杂，要求高度的专业化和社会化的分工。3.项目沟通的困难11.1工程项目沟通管理概述11.1.2沟通（3）项目组织具有整体的、统一的目标和利益，要取得项目的成功，各项目参与者必须精诚合作，发挥各自的能力优势、积极性和创造性。（4）项目的一次性和临时性特征使得项目参与者在工作中容易出现短期行为，即只考虑或首先考虑眼前的、本单位的局部利益，而不顾整体的、长远的利益。3.项目沟通的困难11.1工程项目沟通管理概述11.1.2沟通（5）在一次性、临时性的项目组织中，各项目参与者的归属感和安全感不强，团队的凝聚力较弱，项目组织的下级人员对项目组织的忠诚度不如职能组织的下级人员（6）项目组织是一个崭新的系统，它会对企业组织外部周边组织和其他参与者组织产生影响，需要其改变行为方式和习惯，适应并接受新的结构和过程。3.项目沟通的困难11.1工程项目沟通管理概述11.1.2沟通（7）人的社会心理、文化、习惯、专业、语言对沟通产生影响，特别是在国际工程中，项目参与者来自不同国家，不同的社会制度、文化、法律背景和语言等均会产生沟通的障碍。3.项目沟通的困难11.1工程项目沟通管理概述11.1.2沟通（8）在项目实施过程中，企业和项目的战略方针与政策应保持稳定性；否则会加大协调难度，造成人行为的不一致。而在项目全过程中这种稳定性是无法保证的。（9）合同作为项目组织的纽带，是各项目参与者的最高行为准则，但项目相关的合同繁多。3.项目沟通的困难11.2项目的组织行为问题11.2.1项目组织行为的主要影响因素（1）项目参与者由所属企业派出，通常不仅承担本项目工作，而且同时承担原部门工作，甚至同时承担几个项目的工作，则存在项目与原工作岗位之间或多项目之间的资源分配和优先次序问题。这会影响其对一个项目的态度和行为。同时，项目参与者在工作中又不得不经常改变思维方式和工作方式，以适应不同的工作对象。11.2项目的组织行为问题11.2.1项目组织行为的主要影响因素（2）项目的组织形式影响项目的组织行为。（3）项目的实施运作必须得到高层的支持，项目组织的组织模式、管理机制及上层领导的管理风格等会影响项目的组织行为。（4）合同形式影响项目的组织行为。11.2项目的组织行为问题11.2.2业主的行为问题（1）许多业主希望或者喜欢较多地、较深入地介入工程项目管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，如明文限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行非程序干扰、干预和越级指挥。11.2项目的组织行为问题11.2.2业主的行为问题（2）在工程实施中许多业主过于随便地行使决策权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案等。受经验和能力的限制，业主在做决策时常常不能顾及项目的整体和长远的利益，不能预测对其他参与者的影响和对工程实施过程中的冲击，因此容易造成工期延长和费用增加，引起合同争端。11.2项目的组织行为问题11.2.2业主的行为问题（3）在实际工作中，经常还存在项目所属企业（业主的企业）其他相关部门对项目的非程序化干预，而且合作或合资项目中各投资者都可能非程序化地干预项目的实施，从而造成项目的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。11.2项目的组织行为问题11.2.2业主的行为问题（4）由业主发包、选择项目经理和承包商并支付款项，且是买方市场，承包商竞争激烈，因此业主常常产生高人一等的气势，在工程中业主常常不能正确地对待项目经理和承包商，有时不能以平等、公平的态度，而是以雇主的身份，居高临下地对待合作者。业主的性格、能力、商业习惯、文化传统或偏见都会影响其组织行为。11.2项目的组织行为问题11.2.3承包商的行为问题（1）承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规定的价款，而工程的最终效益（运行状态）与其没有直接的经济关系。（2）承包商项目目标控制的积极性与其所签订的合同类型和责任有关。11.2项目的组织行为问题11.2.3承包商的行为问题（3）项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。（4）承包商一般同时承担多个项目，在这些项目中有自己的资源分配优先级别。11.2项目的组织行为问题11.2.4项目经理的行为问题（1）对整个项目而言，项目经理首先具有参谋的职能，即做咨询、做计划、给业主提供决策的信息、分析研究、提供咨询意见和建议，这些工作属于咨询性质。（2）项目管理属于咨询和服务工作，国外很多项目管理公司、监理公司被称为咨询公司。11.2项目的组织行为问题11.2.4项目经理的行为问题（3）项目管理者本身责权利不平衡，按照管理的基本原则，任何组织单元应体现责权利平衡的原则，这是保证管理系统正常运行和有效控制的前提。（4）由于项目是一次性的，项目组织和项目管理组织也是一次性的，特别在社会化、专业化的项目管理中更是如此。11.2项目的组织行为问题11.2.4项目经理的行为问题（5）项目组织为临时性的短期组织，专业职能管理人员在项目中难以充分发挥作用，难以晋升和受到上层重视，会因经常性组织变动产生不安全感，更希望在职能部门中工作。通常情况下，隶属于职能部门比在项目中更有利于提高业务水平并受到重视。11.3项目中重要的沟通11.3.1项目经理与业主的沟通（1）项目经理首先应理解项目总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。（2）让业主一起参与项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。11.3项目中重要的沟通11.3.1项目经理与业主的沟通（3）业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理做全面的说明与解释，提供详细的资料。（4）项目经理在工作过程中，有时会遇到业主所属企业的其他部门或合资者对项目的指导。11.3项目中重要的沟通11.3.2项目经理与承包商的沟通1.有特定的对象（1）应让各承包商理解总目标、阶段目标，以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，应向他们解释清楚，做详细说明，增加项目的透明度。这不仅体现在技术交底和合同交底中，而且应贯穿于项目实施的全过程。11.3项目中重要的沟通11.3.2项目经理与承包商的沟通1.有特定的对象（2）指导和培训各承包商与基层管理者，使其适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们一起商量如何开展工作，如何把事情做得更好，经常性地解释目标、合同和计划。11.3项目中重要的沟通11.3.2项目经理与承包商的沟通1.有特定的对象（3）业主将具体的项目管理书委托给项目经理，赋予其很大的处置权力。（4）在招标、商签合同、工程实施中应使承包商掌握信息、了解情况，以做出正确的决策。11.3项目中重要的沟通11.3.2项目经理与承包商的沟通1.有特定的对象（5）为了减少对抗、消除争端，取得更好的激励效果，项目经理应欢迎并鼓励承包商将项目实施状况的信息实施结果和遇到的困难、意见及建议向其汇报，以寻找和发现对计划、控制有误解，或有对立情绪的承包商，消除可能的干扰。对各方面了解得越多、越深刻，项目中的争执也就越少。11.3项目中重要的沟通11.3.2项目经理与承包商的沟通1.有特定的对象（6）与承包商的沟通依据项目计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规，可采用交底会、协调会、协商会、恳谈会、例会、联合检查、项目进展报告等方式进行。11.3项目中重要的沟通11.3.3项目经理部内部的沟通（1）项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们之间可能存在许多沟通障碍。（2）建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理与工作流程，明确规定项目中正式沟通的方式、渠道和时间，使大家按程序、规则办事。11.3项目中重要的沟通11.3.3项目经理部内部的沟通（3）鉴于项目和项目组织的特点，项目经理更应注意从心理学和行为科学的角度激励组织成员的积极性。（4）处理好职能人员的双重忠诚问题。（5）建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准和易于考核的目标管理标准，对组织成员进行绩效考评，剔除运气、不可控制和不可预期的因素。11.3项目中重要的沟通11.3.3项目经理部内部的沟通（6）项目经理部内部可依据项目管理计划和项目手册，采用委派、授权、例会、培训、检查、项目进展报告、思想工作、考核与激励等方法，实现良好的沟通、协作。11.3项目中重要的沟通11.3.4项目经理与职能部门的沟通（1）在企业组织设置中，项目经理与职能经理之间在权力和利益的平衡上存在许多内在的矛盾。项目的每个决策和行动都必须跨过该界面进行协调，而项目的许多目标与职能管理差别很大。项目经理靠自身只能完成很少的任务，必须依靠职能经理的合作和支持，因此在此界面上的协调是项目成功的关键。11.3项目中重要的沟通11.3.4项目经理与职能部门的沟通（2）项目经理必须保持与职能经理良好的工作关系这是工作顺利进行的保证。项目经理与职能经理间有时意见相左，甚至会出现矛盾。职能经理常常不了解或不同情项目经理的紧迫感；职能部门常会扩大自己的作用，以自己的意愿来管理项目，这有可能使项目经理陷入困境。11.3项目中重要的沟通11.3.4项目经理与职能部门的沟通（3）项目经理与职能经理之间应有一个清楚的、便捷的信息沟通渠道。项目经理和职能经理不能发出相互矛盾的命令，必须每天交流沟通。（4）职能经理对项目经理的项目目标的理解一般有局限性，通常按已建立的优先级工作。11.3项目中重要的沟通11.3.4项目经理与职能部门的沟通（5）项目管理给原企业组织带来变化，必然干扰已建立的企业管理规则和组织结构，人们倾向于对组织变化进行抵制，建立项目组织并设项目经理，形成双重的组织机构。11.3项目中重要的沟通11.3.4项目经理与职能部门的沟通（6）项目经理与职能经理之间应进行项目计划、企业的规章制度、项目管理目标责任书和控制目标等方面的沟通与交流。11.3项目中重要的沟通11.3.5项目经理与政府部门的沟通1.项目经理与政府沟通的必要性2.项目经理做好沟通工作的素质要求3.项目经理与政府沟通时应注意的问题11.4项目沟通障碍和冲突管理11.4.1常见的沟通问题（1）项目组织和项目经理部中出现混乱，总体目标不明确，不同部门和单位的目标不同，各有各的打算和做法且尖锐、对立，而项目经理无法调解争端或无法解释。（2）项目经理部经常讨论不重要的非事务性主题，协调会常被职能部门人员打断、干扰或偏离了议题。11.4项目沟通障碍和冲突管理11.4.1常见的沟通问题（3）信息未能在正确的时间内以正确的内容和详细程度传达到正确位置；组织成员抱怨信息不够，或信息量过大，或不及时，或不着要领，或无反馈。（4）项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛，特别是在上层系统准备对遇到危机的项目做重大变更，或指令项目不再进行，或对项目组织做调整，或项目即将结束时。11.4项目沟通障碍和冲突管理11.4.1常见的沟通问题（5）实施中出现混乱，组织成员对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解，特别是在国际工程及国际合作项目中，不同语言的翻译造成理解的混乱。（6）项目得不到职能部门的支持，无法获取资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力在这上面，与外界不能进行正常的信息沟通。11.4项目沟通障碍和冲突管理11.4.2沟通问题的原因分析（1）项目初期，项目决策人员或某些参与者刚介入项目组织，缺少对目标、责任、组织规则和过程等统一的认识与理解。项目经理在制定项目计划方案、做决策时未听取基层实施者和职能经理的意见，不了解实施者的具体能力和情况，等等，致使计划不符合实际。在制订计划时及计划后，项目经理未能和相关职能部门协商就指令执行11.4项目沟通障碍和冲突管理11.4.2沟通问题的原因分析（2）目标对立或表达上有矛盾，而各参与者又从自己的利益出发诠释目标，导致理解混乱，项目经理也又未能及时做出解释而使目标透明。组织成员对项目目标的理解越不一致，越容易发生冲突。（3）缺乏对组织成员工作明确的结构划分和定义，组织成员不清楚自己的职责范围。11.4项目沟通障碍和冲突管理11.4.2沟通问题的原因分析（4）管理信息系统设计功能不全，信息渠道不通，信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息化和浓缩，当然也可能存在信息分析评价问题和不同的观察方式问题。（5）项目经理的领导风格欠佳，项目组织的运行风气不正。11.4项目沟通障碍和冲突管理11.4.2沟通问题的原因分析（6）下层单位滥用分权和计划的灵活性原则，随意扩大自由处置权，过于注重发挥自己的创造性，违背或不符合总体目标，并与其他同级部门造成摩擦，与上级领导产生权力纷争。（7）组织运作规则设计不好，项目组织使用矩阵式组织，而企业尚未从直线式或职能式组织的运作方式上转变过来。11.4项目沟通障碍和冲突管理11.4.2