医院物价管理与成本协同管控

医院物价管理与成本协同管控演讲人目录01.医院物价管理与成本协同管控02.医院物价管理的内涵与时代挑战03.医院成本管控的现状与痛点04.物价管理与成本协同管控的机制构建05.物价管理与成本协同管控的实践路径06.总结与展望01医院物价管理与成本协同管控医院物价管理与成本协同管控作为在医院运营管理一线工作十余年的从业者，我始终认为医院的可持续发展，离不开“开源”与“节流”的动态平衡。而物价管理是“开源”的核心抓手，成本管控是“节流”的关键路径，两者若各自为战，极易陷入“提价增收却成本高企”“压缩成本却服务质量下滑”的两难困境。近年来，随着医保支付方式改革深化（如DRG/DIP付费全覆盖）、公立医院绩效考核趋严，以及社会对医疗费用敏感度提升，医院物价管理与成本协同管控已从“可选项”变为“必答题”。本文将结合行业实践，从内涵认知、现实挑战、机制构建到落地路径，系统阐述如何实现物价管理与成本管控的同频共振，为医院高质量发展提供可持续的运营支撑。02医院物价管理的内涵与时代挑战医院物价管理的核心内涵与范畴医院物价管理，本质是对医疗服务价格全生命周期的规范化管理，其核心目标是“合规、合理、精准”。合规性要求严格执行国家及地方价格政策，杜绝超标准收费、分解收费、串换项目等违规行为；合理性需体现医疗服务技术劳务价值，确保价格与成本、价值相匹配；精准性则强调价格执行的准确性，避免因编码错误、理解偏差导致的收费偏差。从管理范畴看，其覆盖医疗服务价格（如诊查费、手术费、护理费）、药品价格（西药、中成药、中药饮片）、医用耗材价格（高值耗材、普通耗材）、医疗服务设施价格（床位费、空调费、陪护床费）四大类，涉及临床、医技、财务、信息、物价等多个部门，是一个横向到边、纵向到底的复杂系统。医院物价管理的核心内涵与范畴以笔者所在医院的实践为例，2023年全年价格项目执行超120万项次，涉及价格代码近3000个，任何一个小环节的疏漏都可能引发患者投诉、医保拒付甚至行政处罚。因此，物价管理绝非简单的“收费核对”，而是融合政策解读、临床流程、成本核算、信息技术的综合性管理活动。当前医院物价管理面临的时代挑战政策动态调整与执行落位的时滞矛盾近年来，医疗服务价格改革进入“深水区”：国家层面持续推进“技术劳务价值提升”改革（如2023年《医疗服务价格规范（2023年版）》新增200余项体现技术劳务价值的项目），地方层面则因医保基金承受能力、区域经济差异等，存在“一省一策”甚至“一市一策”的调整。这种“中央定方向、地方出细则”的模式，导致医院面临“政策学习-解读-适配-执行”的链条压力。例如，2022年某省调整骨科手术类价格，明确“使用3D打印技术的手术可在基础价格上上浮30%”，但医院需同步更新HIS系统价格库、培训临床科室编码填写规范、对接医保结算规则，整个流程耗时3个月，期间若出现新旧价格混用，极易引发纠纷。当前医院物价管理面临的时代挑战价格与价值脱节的结构性矛盾当前医疗服务价格体系仍存在“重设备、轻劳务”“重物质、轻技术”的问题。例如，一台心脏介入手术的材料费（如支架）可达数万元，而体现医生技术劳务的手术费仅数千元；护理服务价格长期低于成本，导致护士人力投入与收入不匹配，影响服务积极性。这种价格扭曲不仅削弱了医务人员价值感，更诱导了“以耗材养医”的畸形行为，与公立医院公益性目标背道而驰。当前医院物价管理面临的时代挑战信息化支撑不足的精准性矛盾多数医院的信息系统（HIS、LIS、PACS）间存在“数据孤岛”，价格数据分散在不同模块，难以实现“患者就诊-医嘱生成-项目执行-价格匹配-费用结算”的全流程闭环。例如，临床科室新增“超声造影引导下穿刺”项目，需手动在HIS系统中录入价格代码，若与物价科备案代码不一致，财务科结算时才发现问题，此时已产生退费操作，既影响患者体验，也增加管理成本。此外，缺乏智能化的价格监控工具，难以实时识别“超标准收费”“重复收费”等违规行为，主要依赖人工抽查，覆盖率不足5%，监管效能低下。03医院成本管控的现状与痛点医院成本构成与管控的核心目标医院成本是指医院在医疗服务过程中消耗的物化劳动和活劳动的总和，按经济用途可分为：人员成本（工资、福利、社保）、药品及耗材成本（西药、中成药、材料费）、固定资产折旧（房屋、设备）、无形资产摊销、管理费用（行政后勤开支）、医疗风险基金等。据国家卫健委数据，2022年全国三级公立医院人员成本占比平均为35.6%，药品耗材成本占比为42.3%，两者合计占成本总额的77.9%，是成本管控的核心领域。成本管控的目标绝非“简单降本”，而是“结构优化增效”——即在保证医疗质量与安全的前提下，通过优化资源配置、降低无效消耗、提升运营效率，实现“成本有底线、质量有保障、发展有空间”。例如，通过集中采购降低药品耗材采购成本，但必须确保临床必需；通过缩短平均住院日减少床位成本，但需避免“赶患者出院”的风险。当前医院成本管控的现实痛点1.成本归集粗放，“算不清账”的问题突出多数医院的成本核算仍停留在“科室级”维度，未能细化到“医疗服务项目”“病种”“床日”等颗粒度。例如，“骨科病区”的成本包含了关节置换手术、骨折保守治疗、康复理疗等多种项目，但无法准确核算每种项目的实际成本，导致“高耗能项目”与“低耗能项目”的成本交叉补贴，既无法为价格调整提供依据，也难以精准定位成本管控的“出血点”。以笔者调研的某医院为例，其2022年“腹腔镜胆囊切除术”的收费为5000元/例，但核算后实际成本达6200元/例，亏损1200元，却无法明确是高值耗材使用过度、麻醉药品浪费，还是设备折旧分摊不合理。当前医院成本管控的现实痛点全流程管控缺失，“重采购、轻使用”现象普遍成本管控涉及“采购-存储-使用-处置”全流程，但多数医院将重点放在“采购环节”（如集采议价），忽视了“使用环节”的精细化管理。例如，高值耗材（如心脏支架、人工关节）虽通过集采降低了采购价格，但临床存在“备用量过大”（科室为避免缺货申领超量）、“术中浪费”（手术方案临时调整导致耗材废弃）、“串换使用”（低值耗材按高值收费）等问题，导致综合使用成本居高不下。据某三甲医院统计，其心脏介入耗材的采购成本下降了20%，但因使用环节浪费，实际成本仅下降8%。当前医院成本管控的现实痛点科室协同壁垒，“成本管控是财务科的事”认知固化成本管控是全院性工程，但多数临床科室存在“事不关己”的心态：认为“治病救人”是主业，成本管控是财务科的职责；为追求科室收入，过度检查、过度用药、过度使用耗材；对医院推行的“临床路径管理”“耗材零库存”等改革措施配合度低。例如，某医院推行“腹股沟疝修补术临床路径”，要求使用普通缝合线，但部分医生为追求手术便利坚持使用可吸收线，单例耗材成本增加800元，导致路径执行率不足60%，成本管控措施流于形式。04物价管理与成本协同管控的机制构建物价管理与成本协同管控的机制构建医院物价管理与成本管控并非孤立存在，而是相互影响、相互制约的有机整体：价格是收入的“入口”，成本是支出的“出口”，价格决定医院的“收入天花板”，成本决定医院的“利润地板线”；价格结构影响成本构成（如高价格项目可能伴随高成本消耗），成本水平影响价格调整空间（如成本倒挂项目需通过价格调整弥补亏损）。因此，必须构建“目标协同、流程协同、数据协同、考核协同”的协同管控机制，实现“价本联动、动态平衡”。（一）目标协同：以“公益性”为导向，平衡“收支结余”与“价值创造”协同管控的首要任务是明确目标导向。公立医院的核心目标是“公益性”，即保障人民群众“看好病、看病贵”，因此物价管理与成本管控的协同目标，绝非单纯追求“收支结余最大化”，而是“在合理控制医疗费用总增长的前提下，通过优化价-本结构，提升医疗服务效率与质量”。具体而言：物价管理与成本协同管控的机制构建-政策层面：响应国家“腾笼换鸟”要求，通过降低药品耗材价格腾出空间，同步提升技术劳务项目价格，实现“总量控制、结构调整、有升有降”；-医院层面：建立“收入-成本-结余”联动分析机制，对价格高于成本的项目（如部分手术类）鼓励开展，对价格低于成本的项目（如部分护理类）通过成本优化或价格调整实现扭亏，对既高成本又低价值的项目（如部分过度检查）坚决淘汰；-科室层面：将“病种成本控制率”“价格合规率”“耗材占比”等指标纳入科室绩效考核，引导科室从“收入导向”转向“价值导向”。流程协同：构建“价格-成本”全流程闭环管理体系打破“物价科管价格、财务科管成本”的部门壁垒，建立“临床科室提需求→物价科审价格→财务科测成本→信息科系统支持→医保办对接政策→临床科室执行→绩效科考核评价”的全流程闭环管理机制。流程协同：构建“价格-成本”全流程闭环管理体系事前：价格制定与成本测算同步新增医疗服务项目或调整现有价格前，由临床科室提交《医疗服务项目申报书》，物价科依据《全国医疗服务价格项目规范》审核项目合规性，财务科同步开展成本测算（包括人力、耗材、设备折旧、管理费用分摊等），形成“成本-价格”可行性报告。例如，2023年我院新增“机器人辅助腹腔镜手术”项目，临床科室提出收费申请后，财务科测算单例手术成本为2.8万元（含机器人折旧、耗材、助手人力），物价科参考周边医院定价及医保支付标准，最终确定价格为3.2万元/例，既确保医院合理收益，又避免价格过高超出患者承受能力。流程协同：构建“价格-成本”全流程闭环管理体系事中：执行监控与成本预警同步依托信息系统实现“医嘱-执行-收费-成本”实时关联：临床开具医嘱时，系统自动调取对应价格代码；项目执行后，HIS系统将收费数据与成本数据（如耗材出库、人力工时）实时匹配，若出现“超标准收费”“成本超预算”等情况，系统自动向科室主任、物价科、财务科发送预警。例如，某科室“椎间融合术”单例耗材成本突然从8000元升至1.2万元，系统触发预警，经核查发现医生违规使用了未备案的高值椎间融合器，立即纠正并约谈科室负责人。流程协同：构建“价格-成本”全流程闭环管理体系事后：分析反馈与持续改进同步每月召开“价-本协同分析会”，物价科通报价格执行情况（如违规收费次数、拒付金额），财务科分析成本结构变化（如科室成本控制率、病种成本差异率），临床科室反馈执行中的问题（如价格与成本不匹配、流程繁琐），形成“分析-反馈-改进”的PDCA循环。例如，通过分析发现“血液透析”项目因透析液成本上升导致亏损，一方面通过集中采购降低透析液采购价，另一方面向物价部门申请上调透析费用，最终实现扭亏为盈。数据协同：打造“价-本”一体化数据中台数据是协同管控的“血液”，需打破“信息孤岛”，整合HIS（收费、医嘱）、ERP（财务、成本）、SPD（耗材管理）、HRP（人力绩效）等系统数据，构建“价-本”一体化数据中台，实现“一次录入、多方复用”。数据协同：打造“价-本”一体化数据中台统一数据标准制定《医疗服务价格与成本数据标准规范》，统一价格代码（对接国家医保版代码）、成本科目（参照《政府会计制度》）、数据接口（HL7标准），确保不同系统间数据可互通、可追溯。例如，将物价科的“价格代码库”与财务科的“成本项目库”建立映射关系，实现“每个价格代码对应唯一成本科目”，解决“一价多码”“一码多本”的问题。数据协同：打造“价-本”一体化数据中台开发价-本分析模型基于数据中台，开发“病种盈亏分析模型”“项目成本-利润分析模型”“耗材消耗预警模型”等工具。例如，通过“病种盈亏分析模型”，可实时查看DRG/DIP组别中“入组病例数”“次均费用”“次均成本”“盈亏情况”，对“高费用、低结余”的病组重点分析成本构成（如是否耗材过度使用），提出管控措施；通过“项目成本-利润分析模型”，可筛选出“高价格、高成本”“低价格、低成本”的项目，为价格结构调整提供数据支撑。数据协同：打造“价-本”一体化数据中台实现可视化决策支持通过BI（商业智能）工具构建“价-协同管控驾驶舱”，以图表形式直观展示医院整体价格合规率、成本控制率、病种盈亏情况、科室成本结构等关键指标，为管理层提供“一键查询、动态监控、智能预警”的决策支持。例如，驾驶舱显示“心血管内科耗材占比连续3个月超60%”，可点击查看具体耗材（如支架、导管）的消耗量、采购价、使用科室，定位问题根源。考核协同：建立“价-效结合”的激励约束机制考核是指挥棒，需将物价管理与成本管控的协同成效纳入科室及个人绩效考核，打破“干多干少一个样”的平均主义，激发全员参与的内生动力。考核协同：建立“价-效结合”的激励约束机制分层分类设置考核指标-对临床科室：设置“价格合规率”（权重20%）、“科室成本控制率”（权重30%）、“病种成本降幅”（权重20%）、“高值耗材合理使用率”（权重15%）、“患者费用满意度”（权重15%）等指标，例如要求科室成本控制率不低于95%，高值耗材合理使用率不低于90%，未达标则扣减科室绩效。-对职能科室：物价科重点考核“价格政策执行准确率”“价格项目更新及时率”；财务科重点考核“成本核算准确率”“成本分析报告质量”；信息科重点考核“系统稳定性”“数据对接及时性”，指标完成情况与科室评优评先挂钩。-对医务人员：将“合理检查、合理用药、合理治疗”纳入个人绩效考核，对主动控制成本、优化临床路径的医生给予专项奖励，对违规收费、过度使用耗材的行为进行约谈、扣罚。考核协同：建立“价-效结合”的激励约束机制强化结果应用与正向激励建立“价-本协同”专项奖励基金，对考核优秀的科室和个人给予额外奖励；将协同管控成效与科室主任任期目标、职称晋升、评优评先挂钩，例如“科室连续3年成本控制达标者优先推荐为先进科室”；对患者满意度高、费用控制好的临床路径，推广“名医经验”，提升医务人员价值认同感。05物价管理与成本协同管控的实践路径以“价值医疗”为导向，优化价格结构主动对接价格改革政策，推动技术劳务价值体现成立“价格改革工作小组”，由院长牵头，物价科、财务科、临床科室负责人参与，定期研究国家及地方价格政策，抓住“调价窗口期”。例如，针对2023年某省“手术类、护理类、中医类”价格调整机会，我院选取“经皮冠状动脉介入治疗”“中医骨伤推拿”“静脉治疗护理”等30个项目开展成本测算，向医保部门提交调价申请，最终实现手术类价格平均上调15%，护理类价格平均上调20%，中医类价格平均上调10%，技术劳务收入占比提升5.2个百分点。以“价值医疗”为导向，优化价格结构建立“内部价格模拟市场”，引导临床合理选择对新增医疗服务项目，实行“内部模拟定价”：物价科测算市场参考价，财务科测算成本底线，临床科室根据成本效益分析决定是否开展。例如，临床科室申请开展“3D打印手术导板”技术，经测算单例成本增加2000元，但可缩短手术时间30分钟、减少出血量50%，患者意愿度高，医院最终批准开展，并定价3500元/例，既体现技术价值，又获得患者认可。以“精细化管理”为抓手，控制无效成本推行“作业成本法”，实现成本精准归集选择“心血管内科、骨科”等成本高、技术复杂的科室作为试点，引入作业成本法（ABC法），将科室成本分解为“诊断、治疗、护理、手术”等作业中心，再按资源动因（如设备工时、耗材重量、护理时长）将成本分摊至具体医疗服务项目。例如，“心脏冠脉支架植入术”的成本可精确到“造影剂消耗（150元）+支架（8000元）+介入手术室设备折旧（1200元）+手术团队人力（800元）+护理服务（300元）”，单例总成本10850元，为价格调整和成本管控提供精准数据支撑。以“精细化管理”为抓手，控制无效成本强化“全流程耗材管控”，降低使用成本No.3-采购环节：加入“省级医用耗材集中采购联盟”，以量换价降低采购成本；建立“高值耗材阳光采购平台”，实现价格、质量、供应商信息公开透明。-存储环节：推行“耗材零库存管理”，与供应商签订“寄售协议”，耗材使用后再结算，减少资金占用；建立“耗材效期预警系统”，近效期耗材自动提示，避免过期浪费。-使用环节：制定《高值耗材临床使用指南》，明确适应症、使用量、替代方案；推广“耗材扫码收费”，每件耗材唯一码关联患者、手术、医生信息，实现“谁使用、谁负责”，杜绝“串换收费”“虚计消耗”。No.2No.1以“精细化管理”为抓手，控制无效成本优化“资源配置效率”，降低固定成本摊销-设备管理：建立“大型设备使用效益分析模型”，对CT、MRI等设备，核算“单检查人次成本”“设备使用率”，对使用率低于50%的设备，通过“共享检查区域”“延长开机时间”“外租闲置设备”等方式提高利用率，降低单次检查成本。-床位管理：通过“临床路径管理”“日间手术”“互联网护理”等模式缩短平均住院日，2023年我院平均住院日从8.5天降至7.8天，床位使用率从92%升至95%，固定成本（如折旧、水电）摊销降低10.6%。以“信息化建设”为支撑，提升协同效能升级“智能价格管理系统”，实现全流程自动化开发“价格智能审核模块”，嵌入HIS系统，对临床开具的医嘱、收费项目进行实时校验：检查“价格代码与医嘱是否匹配”“是否超标准收费”“是否重复收费”；对“打包收费”项目，自动拆分计价（如“手术费”包含麻醉费、材料费，需分别对应不同价格代码）。同时，建立“价格政策知识库”，自动同步国家及地方最新调价文件，并推送提醒至临床科室，确保政策落地“零时差”。以“信息化建设”为支撑，提升协同效能构建“成本管控预警平台”，实现动态监控基于ERP系统，搭建“科室成本预警平台”，设置“成本预算红线”（如科室成本超预算10%自动预警）、“耗材消耗上限”（如单月某耗材使用量超历史均值20%预警）、“价格违规黑名单”（如某医生多次违规收费自动冻结其收费权限）。通过平台，管理层可实时查看各科室成本动态，及时发现并解决问题，2023年我院违规收费金额同比下降65%，科室主动控制成本意识显著增强。以“信息化建设”为支撑，提升协同效能打通“医保结算接口”，实现“价-保”协同对接医保结算系统，实现“价格项目-医保编码-支付标准”自动匹配，避免“医保目录外项目未告知”“超标准收费医保拒付”等问题。同时，建立“医保数据分析机制”，定期分析医保结算数据（如DRG/DIP组别盈亏、基金支付率），对“超支病组”优化临床路径，对“结余病组”总结经验，实现“医院得效益、医保减负担、患者得实惠”三方共赢