医院绩效管理周期与财务预算周期协同

医院绩效管理周期与财务预算周期协同演讲人01医院绩效管理周期与财务预算周期协同02医院绩效管理周期与财务预算周期的内涵及现状分析03医院绩效管理周期与财务预算周期协同的必要性与理论基础04医院绩效管理周期与财务预算周期协同的路径与实施策略05医院绩效管理周期与财务预算周期协同的实践案例与效果评估06医院绩效管理周期与财务预算周期协同面临的挑战与优化方向目录01医院绩效管理周期与财务预算周期协同医院绩效管理周期与财务预算周期协同引言在医院管理实践中，绩效管理与财务预算是驱动战略落地、优化资源配置、提升运营效率的两大核心引擎。绩效管理关注“做得好不好”，通过目标设定、考核评价与结果应用，引导科室与员工实现医院战略目标；财务预算则聚焦“钱怎么花”，通过资源规划、执行控制与决算反馈，确保资金投入与战略需求匹配。然而，长期以来，许多医院存在绩效管理周期与财务预算周期脱节的现象：绩效目标“重临床轻运营”，预算编制“重收支轻产出”，两者在时间节奏、指标设计、结果互馈上各行其道，导致资源浪费、目标偏移、管理效能低下。例如，某三甲医院曾因预算未与重点学科绩效目标挂钩，将大量资金投入到低效设备购置，而真正需要扶持的科研创新项目却因预算不足停滞；某县级医院则因绩效考核指标未纳入成本控制维度，导致科室盲目追求收入增长，药品占比长期超标，加重患者负担。医院绩效管理周期与财务预算周期协同这些问题警示我们：绩效管理周期与财务预算周期的协同，不是“可选项”，而是医院实现高质量发展、精细化管理、可持续运营的“必答题”。本文将从内涵解析、现状剖析、理论逻辑、实践路径、案例验证与挑战优化六个维度，系统探讨二者协同的机制与方法，为医院管理者提供可落地的思路与参考。02医院绩效管理周期与财务预算周期的内涵及现状分析绩效管理周期的定义与阶段构成绩效管理周期是指医院围绕战略目标，通过“目标设定—执行监控—考核评价—结果应用”四个阶段，对科室及员工的工作产出、行为态度、能力素质进行系统性管理，以持续提升组织效能的完整闭环。其核心是“以战略为引领，以目标为导向，以评价为手段，以改进为目的”，具体阶段特征如下：绩效管理周期的定义与阶段构成1.1目标设定阶段：战略落地的“翻译器”目标设定是绩效周期的起点，需将医院战略（如“提升三四级手术占比”“降低患者平均住院日”）逐级分解为科室目标与个人目标，形成“医院—科室—员工”三级目标体系。该阶段需遵循SMART原则（Specific具体的、Measurable可衡量的、Achievable可实现的、Relevant相关的、Time-bound有时限的），同时考虑科室差异：临床科室侧重医疗质量（如CMI值、并发症发生率）、运营效率（如床位周转率、设备使用率）；医技科室侧重服务质量（如报告及时率、准确率）；行政后勤科室侧重管理效能（如流程优化项数、满意度）。例如，某医院战略“打造区域心血管病诊疗中心”，分解为心血管外科科室目标“年度三四级手术占比提升至65%”，再细化为外科医生个人目标“主刀完成50例高难度心脏搭桥手术”。绩效管理周期的定义与阶段构成1.2执行监控阶段：目标达成的“导航仪”执行监控贯穿绩效周期全程，通过实时数据追踪、偏差分析与动态反馈，确保目标不偏离。医院需建立“日监测、周通报、月分析”的监控机制：每日通过HIS系统抓取门诊量、手术量等基础数据；每周生成绩效简报，对比目标进度与实际完成值；每月召开绩效分析会，针对偏差问题（如某科室手术量滞后20%）查找原因（如设备故障、人员短缺），并制定改进措施。此阶段强调“数据驱动”，需依托信息化平台实现指标自动抓取与预警，例如当患者满意度低于85%时，系统自动向科室负责人发送预警信息。绩效管理周期的定义与阶段构成1.3考核评价阶段：成效衡量的“度量衡”考核评价是对绩效周期目标的阶段性检验，通常按月度、季度、年度开展，采用“定量+定性”“科室+个人”相结合的方式。定量指标占70%-80%，如医疗质量指标（死亡率、再入院率）、运营效率指标（次均费用、成本控制率）；定性指标占20%-30%，如团队协作、服务意识。考核主体包括上级、同级、下级及患者（360度评估），确保评价客观全面。例如，某医院对科室主任的考核，定量指标包括“三四级手术增长率”（权重30%）、“科室成本控制率”（权重20%），定性指标包括“团队建设成效”（权重15%）、“患者满意度”（权重10%）。绩效管理周期的定义与阶段构成1.4结果应用阶段：持续改进的“助推器”结果应用是绩效周期的“最后一公里”，将考核结果与薪酬分配、晋升评优、培训发展挂钩，形成“干好干坏不一样”的激励机制。常见应用方式包括：绩效工资差异化分配（高绩效科室人均绩效提升15%-20%）、职称晋升优先考虑（连续3年优秀科室主任推荐申报“全国优秀院长”）、靶向培训（针对考核中发现的“科研能力薄弱”问题，选派骨干参加学术会议）。同时，需建立“绩效申诉与改进”机制，允许科室对考核结果提出异议，并制定下周期改进计划，避免“一考了之”。财务预算周期的定义与阶段构成财务预算周期是医院对年度财务资源进行规划、分配、控制与评价的系统过程，核心是“量入为出、保障重点、提升效益”，通常包括“预算编制—执行控制—分析调整—决算反馈”四个阶段，与医院会计年度（自然年）保持一致。财务预算周期的定义与阶段构成2.1预算编制阶段：资源配置的“规划书”预算编制是预算周期的起点，需基于医院战略目标与历史数据，预测年度收入（医疗收入、财政补助、科教收入），规划支出（人员成本、药品耗材、设备购置、运维费用）。编制方法上，医院多采用“零基预算+增量预算”结合模式：对人员成本、基本公用经费等刚性支出采用增量预算（参考上年度基数调整）；对设备购置、学科建设等弹性支出采用零基预算（逐项评估必要性）。编制流程上，通常于每年第三季度启动，由财务科牵头，各科室提交需求，经“科室初审—职能科室复核—预算委员会审议—院长办公会审批”后确定。例如，某医院2024年预算编制中，心血管外科申请“新型血管造影机”采购预算800万元，需提交设备使用效益分析报告（预计年检查量1200例，收入增加600万元），经预算委员会论证后纳入年度预算。财务预算周期的定义与阶段构成2.2执行控制阶段：资源使用的“控制器”执行控制是确保预算落地的关键，通过“额度管理、审批流程、实时监控”三大手段，防止超预算、无预算支出。医院需建立“事前审批、事中监控、事后分析”的控制机制：事前明确各科室权限（如单笔支出5万元以上需院长审批）；事中通过预算系统实时监控执行进度（如某科室季度预算执行率达120%时触发预警）；事后定期分析执行差异（如药品耗材超支原因是否为用量增加或价格上涨）。例如，某医院对“设备购置”类预算实行“专款专用”，未经预算委员会批准不得挪用，确保资金用于重点学科建设。财务预算周期的定义与阶段构成2.3分析调整阶段：预算优化的“调节器”分析调整是应对内外部环境变化的动态机制，通常按月度、季度开展。通过对比预算值与实际值，计算差异率（如“人员成本差异率=（实际人员成本-预算人员成本）/预算人员成本×100%”），分析主客观原因：客观原因（如政策调整导致医保支付标准变化）可申请预算调整；主观原因（如科室管理不善导致浪费）需自行承担。调整流程需严格规范，由科室提交申请，财务科审核，预算委员会审批，避免“随意开口子”。例如，2023年某医院因疫情防控政策调整，发热门诊扩建预算增加200万元，经预算委员会紧急审议后批准追加。财务预算周期的定义与阶段构成2.4决算反馈阶段：年度成效的“体检表”决算是预算周期的终点，通过对年度财务收支、预算执行情况的全面汇总与评价，总结经验教训，为下一年度预算编制提供依据。决算工作需遵循“真实、准确、完整”原则，于次年第一季度完成，内容包括收入决算表、支出决算表、预算执行情况分析报告等。分析报告中需重点揭示“预算达成率”“资金使用效率”（如“百元医疗收入消耗卫生材料费”）、“存在问题”（如“设备使用率不足50%”）等，并向职工代表大会汇报，接受全员监督。例如，某医院2022年决算显示，“科研经费”执行率仅65%，主要原因是课题立项延迟，2023年编制预算时，要求科研部门提前申报项目，并按季度分解预算额度，执行率提升至90%。当前医院绩效管理周期与财务预算周期脱节的主要表现尽管绩效管理与财务预算周期均强调“目标导向”，但在实践中，多数医院二者存在“各吹各的号、各唱各的调”的脱节现象，具体表现为以下四方面：当前医院绩效管理周期与财务预算周期脱节的主要表现3.1目标错位：战略传导“断裂带”绩效目标与预算目标未能对齐医院战略，导致资源投入与产出预期背离。一方面，绩效目标“重临床轻运营”，如部分医院仅将“门诊量、手术量”作为科室核心考核指标，忽视成本控制与质量安全，导致科室为追求收入过度检查、过度用药；另一方面，预算目标“重收支轻产出”，如预算编制仅关注“收支平衡”，未将资源分配与绩效目标挂钩，导致重点学科（如科研、急诊）预算不足，而辅助科室（如行政后勤）预算冗余。例如，某医院战略“提升科研创新能力”，但绩效指标未纳入“课题立项数、论文影响因子”，预算也未设立“科研专项经费”，导致科研人员积极性受挫，三年无国家级课题立项。当前医院绩效管理周期与财务预算周期脱节的主要表现3.2时间错配：周期节奏“两张皮”绩效周期与预算周期在时间节点上不匹配，导致管理脱节。常见问题有：预算编制早于绩效目标设定（如预算在9月启动，绩效目标次年1月才确定），导致预算编制缺乏绩效依据；考核滞后于预算执行（如年度考核在次年1月，而预算执行期已于12月结束），导致考核结果无法用于预算调整。例如，某医院2023年预算于9月编制，但年度绩效目标直至12月才由职代会通过，导致预算中“重点学科建设”资金无法与绩效目标“提升三四级手术占比”匹配，最终资金闲置。当前医院绩效管理周期与财务预算周期脱节的主要表现3.3信息孤岛：数据共享“拦路虎”绩效数据与预算数据分属不同系统，缺乏有效整合，导致决策“盲人摸象”。绩效管理系统（如HRP系统）与财务预算系统（如FM系统）数据接口不互通，绩效指标（如DRG组数、患者满意度）与预算指标（如成本明细、收入结构）无法联动分析。例如，财务部门掌握“科室药品占比”预算执行数据，但绩效部门无法实时获取；绩效部门考核“设备使用率”，但财务部门不清楚设备购置预算的效益，导致“数据打架”，管理层难以做出科学决策。当前医院绩效管理周期与财务预算周期脱节的主要表现3.4结果割裂：价值创造“断链环”考核结果与预算分配未形成闭环，“干好干坏一个样”的现象依然存在。一方面，绩效结果未影响预算调整（如某科室连续两年绩效考核优秀，但预算未增加，仍维持在平均水平）；另一方面，预算执行结果未用于绩效改进（如某科室因预算超支被扣减绩效，但绩效部门未分析超支原因，也未指导科室改进）。这种“考核归考核，预算归预算”的割裂，导致绩效管理与财务预算失去激励与约束作用，无法形成“绩效好→预算多→产出更好”的正向循环。03医院绩效管理周期与财务预算周期协同的必要性与理论基础战略落地的必然要求：从“目标共识”到“资源共识”医院战略目标的实现，需要绩效管理与财务预算“双轮驱动”：绩效管理将战略转化为可操作的目标，财务预算将目标转化为可配置的资源。若二者脱节，战略便沦为“空中楼阁”。例如，某医院战略“打造区域肿瘤诊疗中心”，需通过绩效目标“年度肿瘤放化疗量增长30%”引导科室努力，同时通过预算“肿瘤科设备购置经费增加500万元”保障资源投入。若仅设定绩效目标而无预算支持，科室“心有余而力不足”；若仅分配预算而无绩效考核，资源可能被低效使用。协同管理能确保“战略目标—绩效目标—预算目标”三者一致，实现“人人头上有指标，笔笔资金有着落”。资源配置效率提升的关键：从“平均分配”到“精准滴灌”传统预算分配多采用“基数法”，以上年支出为依据，“鞭打快牛”，导致高效科室资源不足、低效科室资源浪费。协同管理下，预算分配以绩效结果为依据，向高绩效、高战略价值的科室倾斜，实现“好钢用在刀刃上”。例如，某医院将科室绩效考核结果与预算分配挂钩：绩效考核前30%的科室，预算增加10%；后10%的科室，预算缩减5%，并要求提交整改报告。实施一年后，重点学科设备使用率从55%提升至75%，次均费用下降8%，资源配置效率显著提高。管理效率优化的路径：从“重复劳动”到“协同增效”绩效管理与财务预算涉及数据收集、分析、报告等多项重复工作，若各自为政，会增加管理成本。协同管理通过流程整合与信息共享，减少重复劳动：例如，预算编制时直接调用绩效系统中的历史数据（如科室工作量、成本控制率），绩效考核时直接获取预算系统的执行数据（如预算达成率、资金使用效率），数据采集效率提升50%以上，管理人员可将更多精力用于分析与决策，而非“填表报数”。风险控制的有效手段：从“事后补救”到“事前预防”医院运营中存在多种风险（如成本超支、质量滑坡），绩效管理与财务预算协同可构建“双防线”：绩效指标通过“质量安全指标”（如并发症发生率、医疗纠纷数）预警风险，预算指标通过“执行监控指标”（如预算执行偏差率、流动比率）控制风险。当绩效系统监测到“某科室患者满意度持续下降”时，可联动预算系统增加“服务提升专项经费”；当预算系统发现“某材料成本超支30%”时，可触发绩效系统对该科室“成本控制”指标进行重点考核。这种“绩效预警+预算干预”的联动机制，能实现风险早发现、早处理，避免“小问题拖成大风险”。理论基础支撑：从“经验管理”到“科学管理”绩效管理周期与财务预算周期的协同，并非简单的“流程拼接”，而是有成熟理论支撑的科学实践：理论基础支撑：从“经验管理”到“科学管理”5.1目标管理理论（MBO）彼得德鲁克提出的目标管理理论强调“组织目标与个人目标一致”，通过自上而下的目标分解与自下而上的目标承诺，实现全员参与。绩效管理周期与财务预算周期协同，正是MBO理论在医院管理中的应用：医院战略目标分解为绩效目标（“做什么”）与预算目标（“用什么做”），科室与员工在承接目标时，既明确绩效产出要求，也清楚资源支持力度，形成“目标共担、责任共负”的管理格局。理论基础支撑：从“经验管理”到“科学管理”5.2平衡计分卡（BSC）罗伯特卡普兰的平衡计分卡从“财务、客户、内部流程、学习成长”四个维度构建战略管理体系，强调“非财务指标与财务指标平衡”。绩效管理周期侧重“客户、内部流程、学习成长”维度（如患者满意度、流程优化率、培训时长），财务预算周期侧重“财务”维度（如收入、成本、利润），二者协同可实现“四维”指标的平衡与联动，避免医院“重财务轻服务”“重短期轻长期”。理论基础支撑：从“经验管理”到“科学管理”5.3全面预算管理理论全面预算管理理论认为，预算不仅是“数字表格”，更是“资源配置工具、控制工具、沟通工具”。绩效管理是预算的“效果评价”，预算是绩效的“资源保障”，二者结合构成“投入—产出—评价—再投入”的闭环，符合全面预算管理“全员、全过程、全方位”的核心要求，推动医院从“粗放式预算”向“战略导向型预算”转型。04医院绩效管理周期与财务预算周期协同的路径与实施策略医院绩效管理周期与财务预算周期协同的路径与实施策略实现绩效管理周期与财务预算周期的协同，需从战略、流程、信息、结果四个维度构建“四位一体”的协同体系，确保二者在目标、节奏、数据、价值上深度融合。（一）战略层面：构建目标对齐机制，实现“战略—绩效—预算”一体化战略是协同的“总纲”，需通过“目标分解—校准—共识”三步，将医院战略转化为绩效目标与预算目标的一致方向。1.1成立协同管理委员会，打破部门壁垒成立由院长任组长，分管副院长、绩效办主任、财务科长、临床科室主任代表组成的“绩效-预算协同管理委员会”，负责统筹协调二者协同工作。委员会每月召开联席会议，解决目标冲突、资源分配争议等问题，例如，当绩效办提出“增加科研绩效权重”与财务科提出“压缩预算总额”矛盾时，委员会需基于战略优先级（如“科研兴院”战略）做出决策，避免部门各自为政。1.2制定战略地图，明确目标传导路径运用平衡计分卡工具，绘制医院战略地图，清晰呈现“战略目标—绩效目标—预算目标”的传导逻辑。例如，某医院“提升区域影响力”战略，分解为四个维度目标：-财务维度：“医疗收入增长10%”（预算目标）、“百元医疗收入消耗卫生材料费降至45元”（绩效目标）；-客户维度：“患者满意度提升至95%”（绩效目标）、“门诊量增长15%”（预算目标）；-内部流程维度：“平均住院日降至7.5天”（绩效目标）、“电子病历系统升级经费300万元”（预算目标）；-学习成长维度：“培养10名学科带头人”（绩效目标）、“人才培训经费增长20%”（预算目标）。1.2制定战略地图，明确目标传导路径通过战略地图，各部门能清晰看到“自己的工作如何支撑战略”“绩效目标与预算目标如何联动”，避免“盲人摸象”。1.3建立目标校准流程，确保“步调一致”在目标设定阶段，实行“绩效目标先行、预算目标跟进”的校准流程：-第一步（绩效目标设定）：绩效办基于战略地图，组织科室制定年度绩效目标草案，经协同管理委员会审核后确定；-第二步（预算目标匹配）：财务科以确定的绩效目标为依据，测算各科室资源需求，编制预算草案，反馈科室调整；-第三步（目标共识）：召开职工代表大会，对绩效目标与预算目标进行审议、公示，确保全员认同。例如，某医院心血管外科绩效目标“三四级手术占比提升至65%”，财务科据此测算“需新增血管介入导管200万元、培训经费50万元”，纳入科室预算，经职代会审议通过后执行。1.3建立目标校准流程，确保“步调一致”（二）流程层面：实现周期动态衔接，形成“编制—执行—考核—反馈”闭环流程是协同的“骨架”，需将绩效周期与预算周期的各阶段进行“时间同步、阶段融合”，确保二者在节奏上相互配合。2.1时间同步：对齐周期节点将绩效周期与预算周期的关键节点进行匹配，形成“年周期嵌套月/季度周期”的协同节奏：01-年度周期（自然年1-12月）：绩效目标设定与预算编制同步启动（1-3月），年度考核与年度决算同步开展（12月-次年1月）；02-季度周期：季度绩效监控与季度预算分析同步进行（每季度末），季度绩效反馈与季度预算调整同步落实（次季度首月）；03-月度周期：月度绩效数据（如门诊量、手术量）与月度预算数据（如收入、支出）同步采集（每月5日前），月度绩效简报与月度预算执行简报同步发布（每月10日）。042.2阶段融合：嵌入协同环节在绩效周期与预算周期的各阶段嵌入协同环节，实现“你中有我、我中有你”：-编制阶段融合：预算编制以绩效目标为“输入”，绩效目标以预算资源为“保障”。例如，预算编制时，财务科需向绩效办索取各科室“历史绩效数据”（如成本控制率、工作量增长趋势），作为预算分配依据；绩效办需向财务科提供“年度绩效重点”（如科研、重点学科），确保预算向战略领域倾斜。-执行阶段融合：绩效监控与预算控制实时联动。例如，绩效系统监测到“某科室季度手术量仅完成目标的80%”，自动触发预算系统分析“是否存在设备故障、人员短缺等资源约束问题”，并将分析结果反馈科室与管理部门；预算系统监测到“某材料成本超支15%”，自动触发绩效系统将该科室“成本控制”指标纳入重点监控，并提醒科室改进。2.2阶段融合：嵌入协同环节-考核阶段融合：考核指标纳入预算执行结果，预算执行情况作为考核依据。例如，科室绩效考核指标中，“预算执行达成率”权重10%，“成本控制率”权重15%；年度考核时，若科室预算执行率低于90%或成本超支10%，绩效直接降级。-反馈阶段融合：考核结果用于预算调整，预算分析用于绩效改进。例如，绩效考核前30%的科室，次年预算增加10%；后10%的科室，预算缩减5%，并要求绩效办制定专项改进计划；预算分析显示“某设备使用率不足40%”，绩效办需将该科室“设备管理”指标纳入下年度考核重点。2.2阶段融合：嵌入协同环节信息层面：搭建一体化数据平台，打破“数据孤岛”信息是协同的“血脉”，需依托信息化平台实现绩效数据与预算数据的实时共享、自动抓取与智能分析，为协同决策提供数据支撑。3.1打破系统壁垒，实现数据互通对现有HIS、EMR、HRP、FM等系统进行整合，建立统一的“绩效-预算数据中台”，打破各系统数据接口壁垒。例如，通过中台接口，HIS系统的“门诊量、手术量”数据实时同步至绩效系统与预算系统；EMR系统的“CMI值、并发症发生率”数据实时同步至绩效系统；FM系统的“成本明细、预算执行率”数据实时同步至预算系统与绩效系统，实现“一次录入、多方共享”。3.2建立核心指标库，统一口径定义制定《医院绩效-预算指标管理规范》，明确核心指标的名称、定义、计算公式、数据来源、责任部门，消除“指标歧义”。例如，“床位周转率”指标定义为“出院患者数/平均开放床位数×100%”，数据来源HIS系统，责任部门医务科与绩效办；“预算执行率”定义为“实际支出金额/预算金额×100%”，数据来源FM系统，责任部门财务科。指标库由协同管理委员会统一维护，确保全院指标“同口径、同标准”。3.3开发可视化看板，实现动态监控基于数据中台，开发“绩效-预算协同可视化看板”，通过图表（折线图、柱状图、饼图）实时展示各科室绩效目标进度、预算执行情况、偏差分析预警。看板设置“三级权限”：院长查看全院总体情况，分管副院长查看分管领域，科室主任查看本科室详情。例如，当某科室“三四级手术占比”绩效进度滞后10%时，看板自动标红，并提示“可能原因：设备故障”“建议措施：联系设备科维修”，帮助科室快速解决问题。3.3开发可视化看板，实现动态监控结果层面：强化双向互馈机制，构建“绩效-预算”正向循环在右侧编辑区输入内容结果是协同的“落脚点”，需通过“绩效结果→预算调整”“预算结果→绩效改进”的双向互馈，形成“绩效好→预算多→产出更好”的正向激励。01将绩效考核结果与下一年度预算分配直接挂钩，实现“奖优罚劣”：-正向激励：绩效考核优秀（前30%）的科室，预算额度增加10%-15%，优先保障重点资源需求（如设备购置、人才引进）；-中性调整：绩效考核合格（30%-80%）的科室，预算额度维持上年水平或根据战略需求微调（±5%）；-负向约束：绩效考核不合格（后10%）的科室，预算额度缩减10%-20%，并要求提交《预算执行与绩效改进报告》，明确整改措施与时间表。3.4.1绩效结果→预算调整：建立“绩效导向型”预算分配机制023.3开发可视化看板，实现动态监控结果层面：强化双向互馈机制，构建“绩效-预算”正向循环例如，某医院2023年绩效考核中，心血管外科位列第一，2024年预算较2023年增加12%，其中“新型心脏介入设备”采购预算从500万元增至600万元；而中医科位列末位，2024年预算缩减15%，并要求“2024年三季度前提升门诊量20%，否则进一步缩减预算”。3.4.2预算结果→绩效改进：建立“预算约束型”绩效优化机制将预算执行结果用于指导绩效改进，帮助科室分析问题、提升效能：-预算执行分析：每季度对科室预算执行情况进行全面分析，重点分析“差异率”（如“人员成本超支20%”）、“差异原因”（如“新增高级人才引进”“政策性调资”），形成《季度预算执行分析报告》，反馈至绩效办与科室；3.3开发可视化看板，实现动态监控结果层面：强化双向互馈机制，构建“绩效-预算”正向循环-绩效指标优化：根据预算执行分析结果，调整下一年度绩效指标权重。例如，若某科室“药品耗材”预算连续两年超支，绩效办需将该科室“药占比”“耗材占比”指标权重从10%提升至20%，并增加“合理用药”定性指标；-针对性培训：针对预算执行中的共性问题（如“成本管控能力不足”“预算编制方法不科学”），由绩效办与财务科联合开展培训，提升科室“用预算思维做绩效、用绩效结果调预算”的能力。例如，某医院针对“科室预算编制粗糙”问题，开展“零基预算编制”专题培训，邀请财务科专家讲解“成本测算”“效益分析”方法，帮助科室提高预算编制准确性。05医院绩效管理周期与财务预算周期协同的实践案例与效果评估医院绩效管理周期与财务预算周期协同的实践案例与效果评估理论的价值在于指导实践。本部分以某三甲医院（以下简称“A医院”）的协同改革为例，展示绩效管理周期与财务预算周期协同的具体做法与实施效果，为其他医院提供可借鉴的经验。案例背景A医院是一家集医疗、教学、科研于一体的三级甲等医院，开放床位1500张，年门急诊量200万人次，年营收25亿元。改革前，A医院存在绩效管理与财务预算严重脱节的问题：绩效指标以“工作量”为主，忽视成本与质量；预算编制采用“基数法”，资源分配“平均化”；数据分属不同系统，信息孤岛现象突出。2022年，DRG支付改革全面推行，医院面临“控成本、提质量、增效益”的巨大压力，推动绩效与预算协同改革成为必然选择。协同实施过程A医院按照“战略引领、流程重构、信息支撑、结果驱动”的思路，分三阶段推进协同改革：协同实施过程2.1第一阶段：顶层设计（2022年3-6月）-成立协同管理委员会：院长任组长，成员包括绩效办主任、财务科长、7个临床科室主任、2个职能科室负责人；-制定协同改革方案：明确“战略—绩效—预算”一体化目标，将“DRG付费下提质增效”作为核心战略，分解为“CMI值提升0.2次、平均住院日降至7.5天、次均费用下降5%”等10项关键绩效目标；-修订管理制度：出台《A医院绩效管理与财务预算协同管理办法》，明确协同流程、部门职责、考核标准。协同实施过程2.2第二阶段：流程与平台建设（2022年7-12月）-重构协同流程：将原预算编制周期（1-3月）与绩效目标设定（2-4月）合并为1-3月同步启动，实行“绩效目标引领预算编制”；-搭建信息平台：上线“智慧绩效预算管理系统”，整合HIS、EMR、HRP、FM等6个系统数据，建立包含35个核心指标的绩效-预算指标库，开发可视化看板；-开展培训：组织“协同改革”专题培训6场，覆盖科室主任、护士长、绩效专员、预算员300余人次，提升协同意识与能力。协同实施过程2.3第三阶段：全面推行（2023年1月-至今）-按新流程运行：2023年1月同步启动绩效目标设定与预算编制，绩效办组织科室制定“CMI值提升”“成本控制”等目标，财务科据此分配预算；-实时监控与调整：通过可视化看板实时监控绩效目标进度与预算执行情况，季度召开协同会议分析偏差、调整策略。例如，2023年Q1，骨科“平均住院日”绩效目标滞后10%，预算系统显示“病床使用率95%”，分析原因为“术后康复流程不畅”，绩效办与骨科、康复科共同优化流程，将“康复评估”前移至术前，Q2“平均住院日”降至7.6天，达标率提升至95%。实施效果经过一年多的协同改革，A医院在战略落地、资源配置、运营效率等方面取得显著成效：实施效果3.1战略落地成效显著-CMI值从2022年的1.15提升至2023年的1.35，三四级手术占比从42%提升至55%，达到区域领先水平；-患者满意度从88%提升至94%，获评“患者满意示范医院”。实施效果3.2资源配置优化高效-重点学科（心血管外科、肿瘤科）预算占比从2022年的18%提升至2023年的25%，设备使用率从45%提升至68%；-低效科室（中医科、康复科）预算缩减12%，主动退出3项低收益项目，资源向高价值领域集中。实施效果3.3运营效率持续提升01-平均住院日从8.5天降至7.2天，低于全国三甲医院平均水平（7.8天）；-次均费用从12500元降至11800元，药品占比从32%降至28%，年节约成本约3200万元；-预算执行率从82%提升至96%，资金使用效率显著提高。0203实施效果3.4管理效能明显增强-绩效数据与预算数据采集时间从原来的3天缩短至0.5天，管理人员事务性工作减少40%；-科室主动参与预算编制与绩效改进的积极性提升，2023年科室提交“流程优化建议”120条，采纳85条，形成“全员参与、持续改进”的管理氛围。经验启示-数据基础是关键：通过信息平台整合数据、统一指标口径，确保协同决策有据可依；A医院的实践表明，绩效管理周期与财务预算周期协同是一项系统工程，需把握以下关键：-动态调整是核心：根据执行情况实时优化协同机制，避免“一刀切”，确保改革适配医院实际；-领导重视是前提：院长亲自挂帅成立协同管理委员会，打破部门壁垒，为改革提供组织保障；-全员参与是基础：通过培训提升科室与员工的协同意识，让“绩效好、预算多、产出更好”的理念深入人心。06医院绩效管理周期与财务预算周期协同面临的挑战与优化方向医院绩效管理周期与财务预算周期协同面临的挑战与优化方向尽管协同管理能带来显著效益，但在实践中，医院仍面临部门壁垒、数据质量、专业能力等多重挑战，需针对性采取优化措施。现存挑战1.1部门壁垒：协同的“无形墙”绩效部门与财务部门分属不同分管领导，考核指标与职责定位不同，存在“绩效要结果、预算要控制”的冲突。例如，绩效部门关注“工作量增长”，希望增加科室预算；财务部门关注“收支平衡”，主张压缩预算，双方易产生分歧，影响协同效率。现存挑战1.2数据质量：协同的“绊脚石”医院数据来源分散（HIS、EMR、LIS等），数据标准不统一，存在“重录入轻审核”现象，导致数据失真。例如，临床科室为提高绩效，手动修改HIS系统中的“手术难度等级”，导致CMI值虚高；财务部门预算数据未及时更新，导致预算执行率偏差。数据质量低下，直接影响协同决策的科学性。现存挑战1.3专业能力：协同的“短板弱项”中层管理者对协同理念理解不足，缺乏“用预算思维做绩效、用绩效结果调预算”的能力。例如，科室主任仅关注“绩效奖金”，忽视预算编制；绩效专员与预算员业务技能单一，不熟悉对方部门的业务流程，难以有效沟通协作