医院绩效评价的平衡计分卡应用

医院绩效评价的平衡计分卡应用演讲人CONTENTS医院绩效评价的平衡计分卡应用平衡计分卡：从战略工具到医院绩效评价的适配逻辑平衡计分卡在医院绩效评价中的实践路径构建平衡计分卡在医院绩效评价中的挑战与应对策略总结与展望：平衡计分卡——医院战略落地的“金钥匙”目录01医院绩效评价的平衡计分卡应用医院绩效评价的平衡计分卡应用在多年的医院管理实践中，我深刻体会到：绩效评价是医院战略落地的“指挥棒”，也是资源配置的“导航仪”。传统以财务指标为核心的绩效评价模式，在公立医院公益性与运营效率的双重目标下，逐渐暴露出“重短期业绩轻长期发展、重收入规模轻服务质量、重科室指标轻协同价值”等局限。如何构建一套既能反映医院战略意图，又能平衡多重利益相关者需求的绩效评价体系？平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）作为战略管理工具，为我们提供了系统性解决方案。本文将从理论逻辑、实践路径、挑战应对三个维度，结合医院管理场景，全面探讨平衡计分卡在医院绩效评价中的应用方法与价值。02平衡计分卡：从战略工具到医院绩效评价的适配逻辑平衡计分卡的核心内涵与演进历程平衡计分卡由哈佛大学教授罗伯特卡普兰（RobertKaplan）与戴维诺顿（DavidNorton）于1992年首次提出，最初旨在解决传统财务指标无法衡量企业长期绩效的问题。其核心逻辑是通过“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个维度的指标联动，将抽象战略转化为可执行、可衡量的行动框架，实现“短期与长期”“结果与过程”“财务与非财务”“内部与外部”的动态平衡。随着公共管理理论的发展，平衡计分卡逐步延伸至政府、医院等非营利组织。在医疗领域，医院作为兼具公益性与运营复杂性的特殊组织，其绩效评价需同时满足“患者满意、政府放心、员工认同、自身可持续发展”的多重目标。平衡计分卡“战略解码—目标分解—执行监控—结果反馈”的闭环管理思想，恰好与医院“战略制定—科室协同—流程优化—能力提升”的管理需求高度契合。平衡计分卡的核心内涵与演进历程例如，我院在2018年启动战略转型时，面临“三甲复审”“分级诊疗”“DRG支付改革”等多重压力，传统绩效模式无法引导科室关注“医疗质量”“学科建设”等长期目标，而平衡计分卡的引入，使战略目标从院长办公会的“口号”变成了各科室的“行动清单”。医院绩效评价的特殊性对平衡工具的需求与工业企业相比，医院绩效评价具有三重特殊性，这些特殊性决定了通用绩效工具难以直接适用，而平衡计分卡却能提供适配性解决方案。医院绩效评价的特殊性对平衡工具的需求多元价值目标的平衡性医院的核心价值是“健康产出”，但需同时兼顾公益性（如公共卫生任务、弱势群体服务）、经济性（如成本控制、资源效率）、社会性（如患者满意度、品牌声誉）。单一维度评价易导致“目标错位”——例如，仅强调财务指标可能诱导科室“挑肥拣瘦”，忽视急危重症患者救治；仅强调医疗质量可能忽视运营效率，导致医院亏损。平衡计分卡的四个维度恰好覆盖了这些价值维度，通过“战略地图”明确各维度的因果关系（如“员工能力提升→医疗质量提高→患者满意度上升→医院品牌增强→财务可持续”），避免“顾此失彼”。医院绩效评价的特殊性对平衡工具的需求生产过程的复杂性医院服务是“多学科协作、多环节联动”的复杂过程，从患者入院到出院涉及门诊、检查、诊断、治疗、护理、康复等多个环节，任一环节的短板都会影响整体体验。传统绩效评价常以“科室收入”“手术量”等结果指标为主，难以追溯过程问题。平衡计分卡强调“内部流程优化”，通过“关键流程节点指标”（如平均住院日、检查预约等待时间、院内感染率）识别瓶颈，推动“全流程质量管理”。例如，我院通过平衡计分卡发现，患者满意度低的主要原因是“检验报告等待时间长”，进而推动检验科流程再造，将报告出具时间从4小时压缩至2小时，患者满意度提升18%。医院绩效评价的特殊性对平衡工具的需求人力资本的核心性医生、护士、技师等专业人员是医院的核心资产，其专业能力、工作积极性直接影响服务质量。传统绩效评价中，“科室效益”与“个人收入”强挂钩的模式，容易导致“过度医疗”“推诿重症”等行为，忽视员工成长与团队协作。平衡计分卡将“学习与成长”维度作为基础，通过“员工培训时长”“科研成果转化”“团队协作满意度”等指标，引导医院从“资源消耗型”向“人力资本型”转变。我院在实施平衡计分卡后，设立“青年医生科研基金”“跨科室协作奖励”，近三年员工专利申请量增长40%，科室间协作投诉下降25%。平衡计分卡在医院绩效评价中的核心定位在医院管理实践中，平衡计分卡并非简单的“绩效考核工具”，而是“战略管理系统”的核心组成部分。其定位体现在三个层面：平衡计分卡在医院绩效评价中的核心定位战略解码器将医院战略（如“建设区域医疗中心”“打造肿瘤诊疗高地”）转化为四个维度的具体目标与指标，使高层战略与基层执行形成“上下同欲”。例如，我院“建设区域医疗中心”的战略，通过平衡计分卡解码为：财务维度“提升疑难重症收治比例至40%”，客户维度“外地患者占比提升至30%”，内部流程维度“建立多学科诊疗（MDT）机制”，学习与成长维度“引进3名学科领军人才”。平衡计分卡在医院绩效评价中的核心定位沟通平台通过战略地图、绩效报告等工具，向全院员工传递“什么是重要的”“医院期望我们做什么”，打破“战略仅是管理层的事”的认知误区。我院每月召开“绩效分析会”，用平衡计分卡数据展示各科室进展，让员工直观看到自己的工作如何影响医院整体目标，增强归属感与责任感。平衡计分卡在医院绩效评价中的核心定位持续改进工具通过“设定目标—监控执行—评价结果—反馈改进”的闭环，推动医院从“结果管理”向“过程管理”转变。例如，针对“平均住院日过长”的问题，平衡计分卡不仅设定“缩短至8天”的结果指标，更通过“术前等待时间”“术后康复流程效率”等过程指标，定位问题根源（如外科与麻醉科衔接不畅），推动流程优化而非简单追责。03平衡计分卡在医院绩效评价中的实践路径构建战略解码：绘制医院战略地图战略地图是平衡计分卡的实施起点，其核心是描述“如何通过四个维度的协同实现战略目标”。医院战略地图的绘制需遵循“从顶层到底层、从结果到原因”的逻辑，通常由院领导牵头，战略管理部、医务部、护理部、财务科等核心部门参与，通过“战略研讨会”共同完成。以我院“打造患者最信赖的现代化医院”战略为例，战略地图绘制过程如下：战略解码：绘制医院战略地图财务维度：生存与发展的基础战略目标：实现收支平衡，优化资源配置，支持学科建设。关键举措：①控制次均费用增长（年增幅≤5%）；②提升床位周转率（≥45次/年）；③优化收入结构（医疗服务收入占比≥50%）；④设立学科建设专项基金（年投入≥业务收入的3%）。战略解码：绘制医院战略地图客户维度：价值导向的核心战略目标：提升患者体验，增强品牌影响力。关键举措：①提高患者满意度（≥95分）；②降低投诉率（≤0.5‰）；③提升门诊复诊率（≥30%）；④扩大区域辐射力（外埠患者占比≥25%）。战略解码：绘制医院战略地图内部流程维度：效率与质量的保障战略目标：优化医疗流程，保障医疗安全，提升服务效率。关键举措：①建立10个重点病种MDT诊疗路径；②降低院内感染率（≤1.5%）；③缩短平均住院日（≤8天）；④检验报告即时出具率≥80%。战略解码：绘制医院战略地图学习与成长维度：长期动力的源泉战略目标：打造高素质人才队伍，提升组织能力。关键举措：①员工培训覆盖率100%，人均年培训时长≥40小时；②引进高层次人才（年≥5人）；③科研成果转化（年≥3项）；④员工满意度≥90分。因果关系验证：通过研讨会明确逻辑链条——“加大员工培训（学习与成长）→提升诊疗技术水平→缩短平均住院日、降低感染率（内部流程）→患者满意度提高、费用降低（客户）→医院品牌增强、业务量增长（财务）→有更多资金投入员工培养（学习与成长）”，形成“价值创造闭环”。指标设计：构建科学量化的绩效指标体系指标是战略落地的“语言”，平衡计分卡的指标设计需遵循“SMART原则”（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性），同时兼顾医院公益性与运营效率的平衡。指标体系需覆盖四个维度，每个维度设置3-5个“战略主题”，每个主题对应2-3个“关键绩效指标（KPI）”，形成“战略主题—KPI—指标值”的三级架构。指标设计：构建科学量化的绩效指标体系财务维度指标：从“规模导向”到“价值导向”财务维度是医院生存的基础，但公立医院需避免“唯收入论”，指标设计应突出“结构优化”“效率提升”“成本管控”三大主题。指标设计：构建科学量化的绩效指标体系结构优化指标-医疗服务收入占比：反映收入结构合理性，计算公式为“（医疗收入+药品收入+耗材收入中的合规部分）/医疗总收入×100%”，目标值≥50%（避免过度依赖检查、药品）。-疑难重症病例占比：体现医院技术能力，计算公式为“CMI值≥1.2”（CMI为病例组合指数，越高代表疑难程度越高）。指标设计：构建科学量化的绩效指标体系效率提升指标-床位使用率：反映资源利用效率，计算公式为“实际占用床日数/实际开放床日数×100%”，目标值85%-95%（过低闲置，过高超负荷）。-应收账款周转率：衡量资金管理效率，计算公式为“业务收入/平均应收账款余额”，目标值≥6次/年（避免资金沉淀）。指标设计：构建科学量化的绩效指标体系成本管控指标-次均住院费用增幅：控制医疗费用不合理增长，计算公式为“（本年度次均费用-上年度次均费用）/上年度次均费用×100%”，目标值≤5%（需结合CMI调整，避免因病例难度上升导致的“虚高”）。-百元医疗收入卫生材料消耗：降低耗材浪费，计算公式为“卫生材料支出/医疗收入×100元”，目标值≤35元（国家三级医院评审标准）。个人实践感悟：在设定财务指标时，我曾纠结于“是否应设定业务收入增长目标”。最终决定取消绝对值指标，改为“疑难重症病例占比提升”与“次均费用增幅控制”的组合，引导科室从“多收病人”转向“收对病人”，这一调整使我院2022年CMI值同比提升0.15，次均费用增幅控制在3.8%，实现了“量质并举”。指标设计：构建科学量化的绩效指标体系客户维度指标：从“疾病治疗”到“全周期健康”医院客户包括患者、家属、合作医疗机构、政府等，核心是“患者体验”。指标设计需覆盖“满意度、获得感、信任度”三大维度，避免仅关注“治愈率”而忽视“就医感受”。指标设计：构建科学量化的绩效指标体系满意度指标-门诊患者满意度：通过问卷调查，涵盖“挂号便捷性、候诊时间、医生沟通、环境设施”等维度，目标值≥90分（百分制）。-住院患者满意度：重点关注“护理服务、治疗效果、饮食供应、隐私保护”，采用“出院随访+床旁调查”结合，目标值≥95分。指标设计：构建科学量化的绩效指标体系获得感指标-门诊预约率：减少患者等待时间，计算公式为“预约就诊人次/总就诊人次×100%”，目标值≥80%（推广分时段预约）。-检查检验结果互认率：避免重复检查，计算公式为“互认项目例数/总检查例数×100%”，目标值≥60%（需与区域内医疗机构协同）。指标设计：构建科学量化的绩效指标体系信任度指标-患者推荐率：反映患者忠诚度，计算公式为““愿意推荐亲友来院就诊”的患者人数/受访患者总数×100%”，目标值≥70%。-医疗纠纷发生率：衡量服务质量稳定性，计算公式为“医疗纠纷例数/出院患者人次×100%”，目标值≤0.3‰（每千出院患者）。案例：我院曾收治一名复杂糖尿病患者，因涉及内分泌、眼科、血管外科等多个科室，传统模式需患者反复挂号。通过平衡计分卡“客户维度”的“MDT服务占比”指标（目标值≥15%），相关科室主动建立绿色通道，患者一次性完成所有诊疗，满意度从85分提升至98分，并主动撰写感谢信，带动科室推荐率提升12%。指标设计：构建科学量化的绩效指标体系内部流程维度指标：从“碎片化管理”到“全流程优化”内部流程是医院价值创造的核心，指标设计需聚焦“关键流程节点”，实现“质量、安全、效率”的协同提升。根据“价值链”理论，医院流程可分为“核心医疗流程（诊疗、护理）”“支持保障流程（药品、设备、信息）”“管理流程（决策、协调）”三大类。指标设计：构建科学量化的绩效指标体系核心医疗流程指标-平均住院日：反映诊疗效率，计算公式为“出院患者占用总床日数/出院患者人次”，目标值≤8天（需结合疾病谱调整，如单纯阑尾炎≤5天，恶性肿瘤≤14天）。A-术前平均住院日：减少无效等待，计算公式为“手术患者术前占用床日数/手术患者人次”，目标值≤3天（通过优化术前检查、麻醉评估流程实现）。B-院内感染发生率：保障医疗安全，计算公式为“院内感染例数/出院患者人次×100%”，目标值≤1.5%（重点监控手术部位感染、导管相关感染）。C指标设计：构建科学量化的绩效指标体系支持保障流程指标-药品配送及时率：保障临床用药，计算公式为“药房收到处方到药品送达科室的时间≤30分钟的例数/总处方例数×100%”，目标值≥95%。-设备故障修复时间：减少设备downtime，计算公式为“从报修到修复的平均时长”，目标值≤4小时（关键设备如CT、MRI≤2小时）。-电子病历系统可用率：保障信息化稳定，计算公式为“系统无故障运行时间/总运行时间×100%”，目标值≥99.9%。指标设计：构建科学量化的绩效指标体系管理流程指标-决策执行落地率：反映管理效率，计算公式为“按时完成决策任务的项数/总决策项数×100%”，目标值≥90%（如三甲复审条款落实）。-跨科室协作满意度：衡量流程协同性，通过“临床科室对医技、行政部门的满意度调查”评估，目标值≥85分（如检验科对临床科室“危急值通报及时性”的评分）。数据支撑：通过平衡计分卡“内部流程维度”的监控，我院2023年将“急性心肌梗死患者从入院到球囊扩张时间（D-to-B时间）”从平均90分钟压缩至62分钟，低于国家推荐的90分钟标准，患者死亡率下降2.3个百分点，这一成果得益于“胸痛中心流程优化”指标的持续追踪。指标设计：构建科学量化的绩效指标体系学习与成长维度指标：从“个体能力”到“组织能力”学习与成长是医院长期竞争力的源泉，指标设计需兼顾“员工个体成长”与“组织能力提升”，避免“重使用、轻培养”。指标设计：构建科学量化的绩效指标体系个体能力指标21-人均培训时长：保障学习投入，计算公式为“医院年度总培训时长/员工总数”，目标值≥40小时/年（含继续教育、技能培训、管理培训）。-科研成果转化：体现创新能力，计算公式为“专利转化、新技术应用项目数/总科研项目数×100%”，目标值≥10%（如“3D打印技术在骨科手术中的应用”）。-高级职称占比：反映人才梯队结构，计算公式为“副主任医师及以上职称人数/医师总数×100%”，目标值≥30%（重点学科≥50%）。3指标设计：构建科学量化的绩效指标体系组织能力指标-员工满意度：反映工作环境，涵盖“薪酬福利、职业发展、团队氛围”等维度，目标值≥90分（可通过匿名问卷调研）。-核心人才流失率：保障队伍稳定，计算公式为“年度离职核心人才人数/核心人才总数×100%”，目标值≤5%（核心人才指学科带头人、骨干医师等）。-知识管理水平：衡量组织学习效率，计算公式为“临床指南、操作规范等知识库更新频率、员工知识库访问量”，目标值“每季度更新1次，月均访问量≥员工总数的80%”。个人观察：我院在实施平衡计分卡前，护士队伍流失率高达15%，主要原因是“职业发展通道不清晰”。通过“学习与成长维度”的“护士层级培训体系”指标（N0-N4级护士对应不同培训内容与晋升标准），近三年流失率降至5%，护理人员科研参与率从8%提升至25%，形成“培养-使用-成长”的良性循环。实施流程：建立“PDCA”闭环管理体系平衡计分卡的实施不是“一蹴而就”的运动，而是“持续迭代”的过程，需遵循“计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—处理（Act）”的闭环逻辑，确保战略落地与绩效改进。实施流程：建立“PDCA”闭环管理体系计划（Plan）：分层级制定目标与责任（1）医院层面：基于战略地图，制定年度绩效目标，明确四个维度的指标值与责任部门（如医务部负责“平均住院日”，护理部负责“患者满意度”），形成《医院年度绩效目标责任书》。（2）科室层面：各科室结合医院目标，制定本科室“平衡计分卡”，例如：-外科：重点指标“手术并发症发生率≤3%”“I类切口感染率≤0.5%”“MDT开展率≥20%”；-门诊部：重点指标“患者平均候诊时间≤15分钟”“预约就诊率≥85%”“投诉处理及时率100%”。（3）个人层面：员工根据科室目标，制定个人绩效计划（如医生“年参与MDT病例≥1实施流程：建立“PDCA”闭环管理体系计划（Plan）：分层级制定目标与责任0例”“完成继续教育学分25分”），实现“人人肩上有指标”。关键动作：目标设定需“上下结合”，避免“摊派指标”。我院通过“科室目标恳谈会”，让科室负责人提出目标建议，经管理层审核后确定，例如外科主动提出“将手术并发症发生率目标从2.5%下调至2%”，体现了“自我承诺”而非“外部强制”。2.执行（Do）：动态监控与资源保障（1）数据采集：建立“绩效数据平台”，整合HIS、EMR、财务、人力资源等系统数据，实现指标数据“自动抓取、实时更新”。例如，患者满意度数据通过电子问卷自动汇总，平均住院日数据从HIS系统每日提取。实施流程：建立“PDCA”闭环管理体系计划（Plan）：分层级制定目标与责任（2）过程支持：针对指标短板，提供资源保障。例如，针对“平均住院日过长”问题，医院投入500万元升级“日间手术中心”，改造20间病房为“快速康复病房”，缩短术后恢复时间；针对“员工科研能力不足”，设立“科研导师制”，聘请三甲医院专家一对一指导。（3）沟通反馈：每月召开“绩效分析会”，各科室汇报指标进展，分析偏差原因（如“检验报告延迟”是因为设备老化，需申请购置新设备），现场协调解决问题。实施流程：建立“PDCA”闭环管理体系检查（Check）：多维度评价与结果应用（1）评价周期：采用“月度监控、季度考核、年度总评”相结合的方式。月度监控关注“过程指标”（如平均住院日、培训时长），季度考核关注“结果指标”（如患者满意度、科研转化），年度总评结合“战略贡献度”（如学科排名、品牌影响力）。（2）评价主体：建立“360度评价”机制，包括：-上级评价：院领导对部门负责人评分（权重20%）；-同级评价：部门间相互评分（如医务部对护理部协作情况评分，权重15%）；-下级评价：员工对上级评分（权重15%）；-外部评价：患者、合作医疗机构评分（权重30%）；-数据评价：客观指标数据评分（权重20%）。（3）结果应用：将绩效评价与“薪酬分配、评优评先、职称晋升、干部任免”挂钩，避免实施流程：建立“PDCA”闭环管理体系检查（Check）：多维度评价与结果应用-职称晋升：高级职称申报需“学习与成长维度”达标（如近3年有科研论文或新技术项目）。-评优评先：“年度优秀科室”需四个维度均达目标值，且排名前10%；-绩效奖金：科室奖金总额=医院效益基数×科室绩效系数（根据平衡计分卡得分确定）；“为评价而评价”。例如：CBAD实施流程：建立“PDCA”闭环管理体系处理（Act）：持续优化与战略调整No.3（1）指标迭代：根据内外部环境变化，动态调整指标。例如，在DRG支付改革后，将“费用消耗指数”“时间消耗指数”纳入财务维度；新冠疫情后，新增“突发公共卫生事件响应速度”指标。（2）经验推广：对绩效优秀的科室，总结其经验并推广。例如，骨科“MDT流程优化”经验在全院推广后，全院MDT病例占比从8%提升至18%，患者平均住院日缩短1.5天。（3）战略复盘：每年年底结合绩效结果，对战略进行复盘。例如，若“外埠患者占比”连续两年未达标，需反思是“学科能力不足”还是“宣传推广不够”，进而调整战略举措（如加强区域医联体建设、开通线上咨询平台）。No.2No.104平衡计分卡在医院绩效评价中的挑战与应对策略实施过程中的典型挑战在推进平衡计分卡的过程中，我们遇到了多重挑战，这些挑战既有工具本身的局限性，也有医院管理的特殊性，需针对性解决。实施过程中的典型挑战指标量化的“两难困境”部分关键指标难以量化，如“医疗人文关怀”“团队协作精神”。若强行量化（如“人文关怀=微笑次数”），易导致“数据失真”；若不纳入，则无法体现医院“以患者为中心”的价值观。实施过程中的典型挑战部门协同的“壁垒障碍”平衡计分卡强调“全流程协同”，但医院长期存在“重科室轻部门”“重专业轻管理”的思维。例如，医务部与护理部在“平均住院日”指标上可能存在分歧（医务部认为“缩短住院日需提升手术效率”，护理部认为“需加强术后康复指导”），若缺乏协调机制，易导致“部门内耗”。实施过程中的典型挑战数据系统的“支撑不足”平衡计分卡依赖“实时、准确、多维”的数据，但许多医院的信息系统是“孤岛式”建设，HIS、EMR、LIS、HRP等系统数据不互通，需人工汇总，不仅效率低下，还易出错。例如，统计“员工培训时长”需从教育系统导出数据，从考勤系统核对出勤，再从科室统计表补充实操记录，耗时3-4天。实施过程中的典型挑战文化认同的“阻力风险”部分员工认为“绩效评价就是扣钱”，对平衡计分卡“战略管理”的本质认识不足，存在“抵触情绪”。例如，某医生抱怨“我每天手术都忙不过来，还要填MDT病例数指标”，导致指标数据“虚报”。针对性解决策略构建“定量+定性”的混合指标体系-对于可量化指标（如平均住院日、患者满意度），明确“计算公式、数据来源、目标值”，确保客观可比；-对于难量化指标（如人文关怀），采用“行为锚定法”，描述具体行为场景（如“主动告知患者用药注意事项”“耐心解答家属疑问3次及以上”），由患者、同事、上级通过“行为观察表”评分，避免主观臆断。案例：我院将“医疗人文关怀”拆解为“主动沟通”“隐私保护”“情绪支持”3个维度，每个维度设置4个行为锚定（如“主动沟通”：“①未告知（0分）；②简单告知（1分）；③详细告知并确认理解（2分）；④详细告知并提供书面材料（3分）”），通过患者出院随访、科室护士长日常观察、患者家属反馈综合评分，近两年该指标得分提升20%，患者对“医护态度”的投诉下降40%。针对性解决策略建立“跨部门协同机制”-成立“绩效管理委员会”，由院长任主任，医务、护理、财务、信息等部门负责人为成员，每月召开“协同问题协调会”，解决部门间指标冲突；01-推行“科室联合KPI”，例如“MDT服务占比”由医务部、护理部、相关临床科室共同承担，考核结果与三个部门奖金挂钩；02-开展“跨部门流程优化项目”，例如针对“患者入院检查流程”，成立“门诊-医技-临床”联合小组，将“挂号-开单-检查-报告”时间从120分钟压缩至70分钟，各部门满意度均提升15%。03针对性解决策略推进“数据中台”建设-整合HIS、EMR、LIS、HRP、OA等系统，建立“医院数据中台”，实现“一次采集、多方共享”；01-开发“绩效数据驾驶舱”，通过可视化图表（如折线图、热力图）实时展示各科室指标进展，支持“钻取分析”（点击“患者满意度”可查看各维度得分，再点击“候诊时间”可查看具体科室数据）；02-引入“智能采集设备”，例如检验报告自动上传系统、培训时长通过扫码签到自动统计，减少人工操作，数据准确率提升至99%以上。03针对性解决策略强化“文化引导”与“培训赋能”-开展“平衡计分卡知识普及”，通过专题讲座、案例分享、科室讨论，让员工理解“绩效评价不是为了扣钱，而是帮助大家更好地工作”；-设立“绩效改进专项奖励”，对“通过指标发现问题并主动改进”的科室和个人给予额外奖励，例如