医院绩效风险防控的疏堵结合

医院绩效风险防控的疏堵结合演讲人CONTENTS医院绩效风险防控的疏堵结合医院绩效风险防控的内涵与时代必然性当前医院绩效风险防控中“堵”与“疏”的实践困境构建“疏堵结合”的医院绩效风险防控体系：路径与机制“疏堵结合”的实践路径与案例分析未来展望：迈向精细化、智能化、人性化的绩效风险防控目录01医院绩效风险防控的疏堵结合02医院绩效风险防控的内涵与时代必然性医院绩效风险防控的内涵与时代必然性在多年的医院管理实践中，我深刻体会到：绩效管理是医院运营的“指挥棒”，而风险防控则是确保指挥方向不偏、力度适中的“安全阀”。随着医改进入深水区，医院绩效风险已从单一的经济风险演变为涵盖医疗质量、运营效率、合规安全、患者体验等多维度的系统性风险。“疏堵结合”的防控理念，正是应对这一复杂局面的必然选择——它既要通过“堵”严守底线、防范漏洞，又要通过“疏”引导行为、激发活力，最终实现医院高质量发展与风险可控的动态平衡。医院绩效风险的核心内涵与类型医院绩效风险，是指在绩效目标设定、过程监控、结果应用全周期中，因内外部环境变化、管理机制缺陷或行为偏差，导致绩效目标无法实现、医院声誉受损、患者利益受侵害的可能性。从管理实践来看，其核心类型可归纳为四类：1.运营效率风险：主要源于资源配置失衡、成本控制失效。例如，某三甲医院曾因盲目引进高端设备，导致固定资产利用率不足30%，折旧成本侵蚀绩效利润；或因科室绩效考核过度强调“收支结余”，诱发“大检查、大处方”，反而推高患者负担，最终因医保拒付和投诉增加导致绩效下滑。2.医疗质量安全风险：是绩效风险中最致命的一环。部分医院为追求“床位周转率”“手术量”等量化指标，简化诊疗流程、压缩平均住院日，导致医疗差错率上升。我曾调研某二级医院，其骨科为追求绩效排名，将三台手术排入同一时段，因医生疲劳操作引发医疗纠纷，不仅科室绩效被扣，医院更被暂停医保定点资格。医院绩效风险的核心内涵与类型3.合规与政策风险：随着医保支付方式改革（DRG/DIP）、价格调整、耗材集采等政策密集出台，绩效方案若与政策导向脱节，极易触碰红线。例如，某医院绩效方案仍将“药品收入占比”作为正向指标，结果在“药品零差价”政策下面临全面调整，科室绩效骤降，引发医务人员集体不满。4.人才与文化风险：绩效分配不公、考核指标单一，会导致核心人才流失、团队凝聚力下降。曾有科室主任向我反映：“年轻医生每天写病历、填表格，绩效却不如老医生‘开单多’，久而久之，没人愿意钻研技术，都去搞‘创收’了。”这种“劣币驱逐良币”的现象，正是绩效风险向文化风险蔓延的典型表现。当前医疗环境对绩效风险防控的新挑战近年来，医疗行业的外部环境发生深刻变革，使绩效风险防控的复杂度呈指数级上升：1.支付方式倒逼成本管控：DRG/DIP付费改革将“结余留用、超支不补”机制引入医院，过去“粗放式增长”的绩效模式难以为继。若绩效方案仍鼓励“高编码、高费用”，医院将面临医保基金“穿底”风险；若过度压缩成本，又可能影响医疗质量，陷入“控费与质量”的两难。2.患者需求升级倒逼服务转型：随着健康意识提升，患者不再满足于“看得好病”，更追求“看得舒心”。若绩效考核仍以“业务量”为核心，忽视“患者满意度”“投诉处理率”等指标，医院将面临口碑流失风险。我曾参与某医院的满意度调查，发现“护士穿刺三次失败”的投诉背后，是绩效方案中“穿刺成功率”未被纳入考核，导致护士缺乏练习动力的深层原因。当前医疗环境对绩效风险防控的新挑战3.监管趋严倒逼合规升级：国家卫健委、医保局等部门对“大处方、过度检查”“欺诈骗保”等行为的查处力度空前，一旦违规，医院不仅要面临经济处罚，更会影响等级评审、院长绩效考核。某省级医院因“分解住院套取医保”被查处，直接导致院长被免职，全院绩效体系推倒重来，教训深刻。4.技术发展倒逼能力重构：人工智能、大数据等新技术在医疗领域的应用，既带来效率提升，也带来新的风险点。例如，AI辅助诊断若绩效方案过度依赖“AI诊断通过率”，可能导致医生过度依赖机器，忽略临床判断，最终引发误诊风险。“疏堵结合”：绩效风险防控的辩证逻辑面对上述挑战，“单纯堵漏洞”或“单纯疏引导”的单一模式均已失效。“堵”是底线思维，通过制度约束、技术监控、问责惩戒，杜绝违规行为、控制重大风险，确保医院运营不触红线、不越底线；“疏”是发展思维，通过目标引导、资源支持、文化培育，激发医务人员主动防控风险的积极性，将风险防控内化为自觉行动。二者如同“鸟之双翼、车之两轮”，缺一不可。我曾参观过一家标杆医院，其绩效风险防控堪称“疏堵结合”的典范：“堵”的方面，通过智能监控系统实时预警“超常处方”“高值耗材异常使用”，一旦触发阈值，系统自动冻结处方并上报；同时设立“合规一票否决制”，任何科室出现骗保行为，当季度绩效归零。“疏”的方面，则设立“质量改进专项奖”，鼓励科室主动上报风险隐患（如流程漏洞、设备故障），对提出有效改进建议的团队给予额外绩效奖励，并将“患者满意度”“医疗质量指标”纳入核心考核权重。结果，该院不仅连续三年医保基金结余率位居全省前列，患者满意度也提升至98%，真正实现了“安全”与“发展”的共赢。03当前医院绩效风险防控中“堵”与“疏”的实践困境当前医院绩效风险防控中“堵”与“疏”的实践困境尽管“疏堵结合”已成为行业共识，但在实际操作中，许多医院仍陷入“堵而不疏、疏而不堵”的误区，导致防控效果大打折扣。结合多年管理观察与调研，我将这些困境归纳为以下三个方面：（一）“堵”的困境：重事后惩戒，轻事前预防，陷入“越堵越漏”的怪圈“堵”的核心在于“防患于未然”，但当前许多医院的“堵”仍停留在“事后补救”层面，表现为“三重三轻”：1.重制度堆砌，轻落地执行：不少医院制定了厚厚的《绩效风险防控手册》，涵盖数百条禁令，但制度停留在“墙上、纸上”，未转化为员工的日常行为。例如，某医院规定“严禁重复收费”，但财务部门每月仅对出院病历进行抽样检查（抽查率不足5%），导致科室“抱有侥幸心理”，通过“拆分项目”“串换编码”等方式套取医保基金，直至医保飞行检查才被发现，此时已造成数万元损失，涉事科室绩效被扣，但医院声誉已受损。当前医院绩效风险防控中“堵”与“疏”的实践困境2.重单一指标监控，轻系统联动：部分医院的风险监控系统“碎片化”，财务部门监控“成本指标”，医保部门监控“合规指标”，医务部门监控“质量指标”，各系统数据不互通，无法形成风险联动。我曾遇到一个典型案例：某科室为追求“手术量”绩效，频繁开展“低风险手术”，导致术后并发症率上升（医务部门监控），但财务部门只看到“手术收入增加”，医保部门只关注“医保结算合规”，直到患者投诉激增，问题才暴露，此时已造成“患者流失、医疗纠纷、绩效下滑”的多重损失。3.重技术手段，轻人文关怀：部分医院过度依赖“技术堵漏”，例如安装监控摄像头、限制药品开量，却忽视了对员工的解释与引导。某医院为控制“药占比”，在系统中设置“单张处方药费上限”，结果医生为避免“系统拦截”，将“一周药量”拆分为“多张处方”，患者往返多次取药，投诉量激增；医生则因“被束缚感”强烈，工作积极性下降，最终出现“门急诊量下滑”的负面效应。当前医院绩效风险防控中“堵”与“疏”的实践困境（二）“疏”的不足：风险识别滞后，预警机制失灵，陷入“亡羊补牢”的被动“疏”的核心在于“提前预判、主动引导”，但当前许多医院的“疏”存在“四滞后”问题：1.风险识别滞后：从“事后追溯”到“事前预判”的能力不足：多数医院的风险识别仍依赖“投诉举报”“上级检查”“财务异常”等事后信号，缺乏对潜在风险的系统性评估。例如，某医院开展“日间手术”新业务时，未提前评估“护理人力配置”“应急预案”“患者术后随访”等风险点，结果因术后观察不到位，患者出现术后出血未被及时发现，引发医疗纠纷。事后复盘发现，该问题早在其他医院发生过，但因缺乏风险共享机制，未能提前预警。当前医院绩效风险防控中“堵”与“疏”的实践困境2.预警机制滞后：从“经验判断”到“数据驱动”的转型不足：部分医院的风险预警仍依赖“管理者经验”，例如“某科室绩效连续两个月下降，可能有问题”，但缺乏量化指标和实时监控。我曾调研一家县级医院，其绩效数据每月汇总一次，待发现“耗材成本异常增长”时，已滞后三个月，追溯发现是“某医生违规使用高值耗材”，但此时涉及的患者已超过50人，医保拒付金额达20万元，挽回成本极高。3.员工参与滞后：从“被动执行”到“主动防控”的意愿不足：绩效风险防控被视为“管理部门的事”，一线员工参与度低。例如，在制定绩效方案时，鲜少征求临床科室意见，导致方案“水土不服”。某医院将“平均住院日”指标压缩至7天（实际疾病康复需10天），科室为达标，让患者“带药出院”，结果30%患者因“未完全康复”再次住院，不仅推高患者负担，也导致“重返率”指标恶化，绩效目标未达成，反遭患者投诉。当前医院绩效风险防控中“堵”与“疏”的实践困境4.动态调整滞后：从“静态考核”到“动态适配”的机制不足：绩效方案一旦制定，往往“一年不变”，但医疗政策、疾病谱、患者需求等外部环境瞬息万变。例如，某医院在“集采”政策出台后，仍将“高值耗材使用率”作为正向指标，导致科室“规避集采耗材”，继续使用高价非集采产品，最终因“不符合政策导向”被通报，绩效方案被迫调整，期间已造成数百万损失。“疏”“堵”脱节的典型表现：防控效能“1+1<2”当“堵”与“疏”脱节时，不仅无法防控风险，反而可能引发新的矛盾。最典型的表现有三类：1.“堵”得过死，“疏”得不足：抑制医院发展活力：某医院为控制成本，规定“科室绩效不得超过去年同期”，结果科室为“保绩效”，减少新技术引进、设备更新，导致医疗水平停滞不前，三年内患者流失率超过20%，绩效总额不增反降。2.“疏”得过度，“堵”得不足：引发道德风险：某医院为鼓励“业务量增长”，将“门诊量”“手术量”绩效权重设为50%，且未设置“质量底线”，结果部分医生通过“诱导检查”“分解手术”等方式冲业绩，导致医疗差错率上升15%，医保拒付金额增加30万元。“疏”“堵”脱节的典型表现：防控效能“1+1<2”3.“堵”“疏”标准不一：引发管理混乱：某医院对“临床科室”与“医技科室”实行不同的风险标准——临床科室“超量开药”仅口头警告，医技科室“漏诊”则直接扣绩效，导致医务人员认为“规则不公”，工作积极性受挫，团队矛盾激化。04构建“疏堵结合”的医院绩效风险防控体系：路径与机制构建“疏堵结合”的医院绩效风险防控体系：路径与机制要破解上述困境，必须构建“以疏为先、以堵为基、疏堵结合”的全周期、多维度绩效风险防控体系。该体系的核心逻辑是：通过“疏”引导医务人员“主动防控风险”，通过“堵”确保风险“可控、可承受”，最终实现“风险最小化、绩效最大化”。以“疏”为先：构建预防性风险疏导机制，激发内生动力“疏”的本质是“引导”，核心是让医务人员从“要我防”转变为“我要防”。具体可从以下三个层面展开：1.全员参与的风险识别：构建“科室-部门-医院”三级风险地图风险识别是“疏”的第一步，必须打破“管理部门单打独斗”的模式，让一线员工成为风险识别的“前哨”。具体做法包括：-科室层面：开展“风险隐患随手报”：要求各科室每月召开“风险分析会”，结合临床工作实际，梳理“易发风险点”（如“夜班人力不足导致延误抢救”“新设备操作不熟练引发误诊”），并通过院内APP提交“风险隐患清单”。对主动上报且经核实的隐患，给予科室“风险防控积分”（可兑换绩效奖励或培训机会），营造“早发现、早报告”的氛围。以“疏”为先：构建预防性风险疏导机制，激发内生动力-部门层面：建立“跨部门风险评估机制”：由医务、财务、医保、信息、护理等部门组成“风险评估小组”，每季度召开联席会议，汇总各科室上报的风险隐患，结合政策变化（如“新版医保目录发布”“新技术准入”）、运营数据（如“某类耗材使用量突增”），识别系统性风险。例如，某医院通过该机制发现“肿瘤靶向药使用量季度增长50%”，提前评估“医保基金支付压力”和“患者用药安全风险”，及时调整绩效方案，将“合理用药”纳入考核，避免了后续医保拒付风险。-医院层面：引入“第三方风险评估”：每年邀请专业咨询机构或行业专家，对医院绩效风险进行全面“体检”，重点评估“战略目标与绩效方案的匹配度”“政策适应性”“员工满意度”等，形成《年度绩效风险评估报告》，提交医院党委会审议，作为下一年度方案调整的重要依据。以“疏”为先：构建预防性风险疏导机制，激发内生动力2.科学的绩效目标设定：平衡“激励”与“约束”，避免“指标异化”绩效目标是风险防控的“指挥棒”，必须避免“唯指标论”，坚持“战略导向、质量优先、弹性调整”的原则。具体可从以下三方面优化：-目标设定遵循“SMART+Q”原则：在具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-bound）基础上，增加“质量底线（Quality）”约束。例如，将“手术量增长率”目标设为“10%”，但附加“术后并发症率≤1.5%”“患者满意度≥95%”的底线指标，一旦触碰底线，手术量增长绩效不予兑现。以“疏”为先：构建预防性风险疏导机制，激发内生动力-差异化设置科室目标：根据科室属性（临床、医技、行政）、业务特点（手术科室、非手术科室）、发展阶段（成长期、成熟期）设置个性化目标。例如，对“成长期”科室（如新建的日间手术中心），可适当放宽“业务量”指标权重，侧重“流程优化”“患者满意度”考核；对“成熟期”科室（如心血管内科），则侧重“疑难病例占比”“技术创新”等质量指标。-建立“目标动态调整机制”：每季度根据政策变化、运营数据、突发事件对目标进行微调。例如，在“新冠疫情期间”，对发热门诊科室的“业务量”指标下调，增设“疫情防控贡献奖”；在“集采政策”实施后，及时将“集采耗材使用率”纳入正向指标，引导科室主动使用集采产品。以“疏”为先：构建预防性风险疏导机制，激发内生动力动态的预警与干预机制：从“被动应对”到“主动防控”风险预警是“疏”的核心环节，必须构建“实时监控、分级预警、及时干预”的全流程机制。具体可依托信息化手段实现：-构建“风险指标库”：整合医疗质量（如“死亡率、并发症率”）、运营效率（如“床位周转率、平均住院日”）、合规安全（如“医保拒付率、投诉率”）、财务健康（如“成本控制率、资产负债率”）等四大类20项核心指标，设定“预警阈值”（如“医保拒付率超过3%”触发黄色预警，“超过5%”触发红色预警）。-实现“实时监控与智能预警”：通过医院HIS系统、医保结算系统、财务系统等对接，实时抓取指标数据，一旦触发阈值，系统自动向科室主任、医务部门、分管院长发送预警信息（短信+APP推送），并附“异常原因分析”（如“某类药品拒付率上升，可能涉及适应症不符”）。以“疏”为先：构建预防性风险疏导机制，激发内生动力动态的预警与干预机制：从“被动应对”到“主动防控”-实施“分级干预”：对黄色预警，由科室主任牵头组织整改，3日内提交《整改报告》；对红色预警，由分管院长牵头，医务、财务、医保等部门联合督查，7日内完成整改并跟踪效果；对连续三次红色预警的科室，启动“绩效降级”机制，并约谈科室主任。以“堵”为基：完善全流程风险堵漏机制，筑牢安全底线“堵”的核心是“约束”，目的是杜绝重大风险、守住合规底线。具体可从制度、技术、问责三个层面构建“刚性防线”：以“堵”为基：完善全流程风险堵漏机制，筑牢安全底线制度层面的刚性约束：明确“红线清单”与“责任主体”制度是“堵”的基础，必须清晰界定“不可为”的行为边界，并明确责任追究机制。具体可制定“三个清单”：-“高风险行为红线清单”：明确“欺诈骗保”“过度医疗”“推诿患者”“违规收费”等10类绝对禁止行为，一旦触犯，实行“一票否决”（当季度绩效归零，取消年度评优资格，情节严重者移交司法机关）。例如，某医院规定“分解住院套取医保”，一经查实，科室绩效全扣，主任年度考核不合格，并在全院通报批评。-“岗位风险责任清单”：根据岗位性质（医生、护士、药师、行政人员），明确各岗位的风险防控责任。例如，医生需对“诊疗规范性”“处方合理性”负责；护士需对“护理操作安全性”“患者身份识别”负责；信息科需对“系统数据安全”“监控设备运行”负责。将责任纳入岗位说明书，作为绩效考核、职称晋升的重要依据。以“堵”为基：完善全流程风险堵漏机制，筑牢安全底线制度层面的刚性约束：明确“红线清单”与“责任主体”-“应急处置预案清单”：针对“医疗纠纷突发”“医保飞检”“舆情事件”等重大风险，制定专项应急预案，明确“谁牵头、谁处置、谁上报”的流程。例如，某医院制定《医疗纠纷应急处置预案》，规定“一旦发生医疗纠纷，科室主任需30分钟内到场，2小时内上报医务科，24小时内提交《事件经过报告》”，确保风险快速处置，避免扩大。以“堵”为基：完善全流程风险堵漏机制，筑牢安全底线技术层面的智能监控：从“人工抽查”到“实时全量”随着技术发展，传统“人工抽查”的监控方式已无法满足风险防控需求，必须借助大数据、AI等技术实现“智能堵漏”。具体可构建“三大监控系统”：-医保智能监控系统：对接医保结算数据，通过AI算法识别“高频次、高费用、超适应症”的异常行为（如“某医生一周内开具10次同一类高价耗材”），自动标记并触发预警。同时，系统可实时监控“分解住院”“挂床住院”“串换项目”等违规行为，从源头杜绝骗保风险。-医疗质量智能监控系统：通过电子病历系统抓取“诊疗关键环节”数据（如“手术记录是否完整”“知情同意书是否签署”“抗生素使用是否合理”），自动生成“质量缺陷清单”，并推送至科室整改。例如，某医院系统发现“某患者术后24小时内未使用抗生素”，自动提醒医生“补充用药理由”，避免“抗生素使用不当”风险。以“堵”为基：完善全流程风险堵漏机制，筑牢安全底线技术层面的智能监控：从“人工抽查”到“实时全量”-运营风险智能监控系统：整合财务、采购、资产等数据，实时监控“成本异常”“库存积压”“资产闲置”等风险。例如，系统发现“某耗材库存量超过3个月用量”，自动提醒采购部门“暂停采购”，避免资金占用；发现“某设备月使用率低于20%”，提示科室“优化排班或调拨”，提高资源利用率。以“堵”为基：完善全流程风险堵漏机制，筑牢安全底线问责层面的闭环管理：从“责任模糊”到“终身可溯”问责是“堵”的最后一道防线，必须确保“有问题必问责、问责必到位”，形成“发现问题-整改-复查-追责”的闭环。具体可建立“三查三追”机制：-“三查”机制：-日常自查：各科室每月对照“红线清单”和“岗位责任清单”开展自查，提交《自查报告》；-专项督查：医务、财务、医保等部门每季度开展“飞行检查”，不打招呼、直奔现场；-第三方审计：每年邀请会计师事务所对绩效风险防控情况进行专项审计，确保问题查深查透。-“三追”机制：以“堵”为基：完善全流程风险堵漏机制，筑牢安全底线问责层面的闭环管理：从“责任模糊”到“终身可溯”231-追事：对发现的问题，追溯至具体环节和责任人（如“某患者用药错误”，追溯至开方医生、审核药师、执行护士）；-追责：根据问题性质和情节轻重，给予“绩效扣减、通报批评、降职免职”等处理，涉嫌违法的移交司法机关；-追根：对重大风险事件，组织“根因分析”（RCA），从制度、流程、技术层面查找漏洞，推动系统性改进。以“结合”为要：实现疏导与堵漏的协同增效“疏”与“堵”不是对立关系，而是“一体两面”。只有实现二者协同，才能发挥“1+1>2”的防控效能。具体可从以下三方面推动“结合”：1.疏导与堵漏的动态平衡：根据风险类型调整侧重点不同类型的风险，需“疏”“堵”侧重点不同：-对“医疗质量安全风险”：以“堵”为主，通过“制度红线+智能监控”杜绝重大差错；同时辅以“疏”，通过“质量改进专项奖”“风险隐患上报奖励”，引导科室主动优化流程。例如，某医院针对“手术部位标记错误”风险，一方面规定“未标记禁止手术”（硬性约束），另一方面设立“标记流程优化奖”，鼓励科室采用“患者参与标记”“双重核对”等改进措施，一年内该风险事件发生率下降80%。以“结合”为要：实现疏导与堵漏的协同增效-对“运营效率风险”：以“疏”为主，通过“科学目标设定+动态预警”，引导科室合理配置资源；同时辅以“堵”，对“长期闲置资产”“超成本支出”实行“绩效扣减”。例如，某医院针对“设备利用率低”风险，一方面通过预警系统提示科室“共享设备或调拨”，另一方面规定“连续6个月利用率低于30%的设备，扣减科室绩效5%”，推动设备资源高效利用。-对“合规与政策风险”：以“堵”为主，通过“合规培训+智能监控”确保不触政策红线；同时辅以“疏”，及时解读政策导向，调整绩效方案。例如，在“DRG付费”改革后，某一方面通过智能监控系统监控“高倍率病例”“超支病例”，另一方面将“CMI值（病例组合指数）”“费用控制率”纳入核心考核，引导科室主动优化诊疗结构，实现“结余留用”。以“结合”为要：实现疏导与堵漏的协同增效考核评价与激励约束的融合：让“主动防控”者受益“疏堵结合”的核心动力在于“激励约束”，必须将风险防控成效与绩效分配直接挂钩，形成“防控有奖、违规有罚”的鲜明导向。具体可构建“三维考核体系”：01-过程考核（占30%）：考核科室“风险隐患上报率”“预警响应及时率”“整改完成率”，对表现优秀的科室给予“过程绩效奖励”；02-结果考核（占50%）：考核“医疗质量指标”“合规指标”“患者满意度”，对指标达标的科室给予“结果绩效奖励”，对未达标的一票否决；03-创新考核（占20%）：考核“风险防控创新举措”（如“提出并实施流程优化建议”“开发风险预警工具”），对有突出贡献的团队给予“专项创新奖励”，并在全院推广经验。04以“结合”为要：实现疏导与堵漏的协同增效考核评价与激励约束的融合：让“主动防控”者受益例如，某医院骨科通过“主动上报‘术后深静脉血栓预防流程漏洞’”，并牵头制定《术后防血栓护理规范》，不仅避免了潜在医疗纠纷，还获得“风险防控创新奖”2万元，团队成员绩效平均提升15%，形成了“主动防控=绩效提升”的正向循环。以“结合”为要：实现疏导与堵漏的协同增效文化建设与制度执行的互动：从“被动合规”到“主动免疫”制度是“底线”，文化是“高线”。只有将“风险防控”理念融入医院文化，才能实现从“被动合规”到“主动免疫”的升华。具体可从以下三方面培育“风险防控文化”：-领导带头示范：院领导在绩效方案制定、风险决策中坚持“质量优先、安全第一”，公开强调“宁可绩效少一点，也要安全多一点”，引导全院树立“风险防控无小事”的理念。-开展案例教育：每月组织“风险防控案例分享会”，通过“本院真实案例”“行业典型事故”，剖析风险成因及后果，让员工深刻认识到“防控风险就是保护自己、保护医院”。例如，某医院通过分享“某医院因‘分解住院’被取消医保定点资格”的案例，让员工直观感受到违规的严重性，主动规范诊疗行为。-树立先进典型：每年评选“风险防控标兵”“优秀科室”，通过院内宣传栏、公众号、表彰大会等方式宣传其事迹，让“主动防控”成为员工的自觉行动和价值追求。05“疏堵结合”的实践路径与案例分析“疏堵结合”的实践路径与案例分析理论的价值在于指导实践。结合多家医院的成功经验，我将“疏堵结合”的实践路径总结为“顶层设计-中层联动-基层落地”三级推进，并通过具体案例说明其应用效果。顶层设计：将风险防控纳入医院战略，提供制度保障“疏堵结合”不是某个部门的“单兵作战”，而是医院层面的“系统工程”。需由医院党委会牵头，成立“绩效风险防控领导小组”（院长任组长，分管副院长任副组长，医务、财务、医保、信息等部门负责人为成员），将风险防控纳入医院“十四五”发展规划，制定《绩效风险防控三年行动计划》，明确“一年建机制、两年见成效、三年成体系”的目标，并提供“人、财、物”保障（如设立专项经费、配备专职风险管理人员、升级信息化系统）。中层联动：构建多部门协同机制，实现信息共享绩效风险防控涉及多个部门，必须打破“部门壁垒”，构建“信息互通、问题共商、责任共担”的联动机制。具体做法包括：-定期联席会议：每月召开“绩效风险防控联席会”，各部门通报风险监控情况（如医务科通报“医疗差错率”，医保科通报“医保拒付率”），分析共性问题，制定联合整改措施。例如，某医院通过联席会发现“某类抗生素使用率过高”是因“临床科室追求‘药品收入绩效’”和“药剂科未及时干预”共同导致，随即由医务科牵头制定《抗生素合理使用管理办法》，药剂科加强处方审核，财务科调整“药品收入”绩效权重，三个月内抗生素使用率下降20%。中层联动：构建多部门协同机制，实现信息共享-数据共享平台：建立“绩效风险数据共享平台”，整合各部门数据（医疗、财务、医保、患者满意度），实现“一次采集、多方共享”。例如，信息科将“患者投诉数据”与“科室绩效数据”关联，一旦某科室投诉量突增，系统自动触发预警，并推送至医务科和该科室，避免“投诉-绩效”脱节。基层落地：推行科室风险防控责任制，激活“神经末梢”科室是风险防控的“最后一公里”，必须将责任下沉到科室，形成“科室主任主责、全员参与”的基层防控机制。具体可推行“三个一”工程：-一名风险管理员：每个科室指定一名“风险防控管理员”（由科室骨干或护士长担任），负责“风险隐患收集、预警信息传达、整改措施落实”，并定期向医务科汇报。-一本风险台账：科室建立《绩效风险防控台账》，记录“风险隐患、整改措施、责任人、完成时限”，每月更新，作为科室考核依据。-一次风险演练：每季度组织科室开展“风险应急演练”（如“医疗纠纷处置”“医保飞检应对”），提升员工风险处置能力。案例实证：某三甲医院DRG下的“疏堵结合”实践基层落地：推行科室风险防控责任制，激活“神经末梢”某三甲医院作为国家DRG付费试点单位，曾面临“控费与质量”的双重压力：一方面，DRG付费要求“结余留用、超支不补”；另一方面，过度控费可能导致医疗质量下降。该院通过“疏堵结合”构建了DRG绩效风险防控体系，成效显著：-“疏”的方面：-目标设定：将“CMI值”“费用消耗指数”“时间消耗指数”纳入核心考核，引导科室“重质量、重效率”；-预警干预：通过DRG监控系统实时监控“病例超支”“低倍率病例”，对超支病例自动分析原因（如“并发症未编码”“耗材使用过多”），推送科室优化；-激励引导：设立“DRG管理优秀奖”，对“CMI值提升”“费用控制达标”的科室给予绩效奖励，鼓励科室开展新技术、新项目（如“微创手术”降低耗材成本）。基层落地：推行科室风险防控责任制，激活“神经末梢”-“堵”的方面：-红线约束：规定“高倍率病例率超过10%”“低倍率病例率超过15%”的科室，扣减绩效；-智能监控：通过AI系统识别“高编码”“分解charges”等违规行为，一旦触发预警，冻结医保结算并核查；-问责机制：对“因违规编码导致医保拒付”的科室，扣减科室绩效，并