医院预算管理与绩效考核融合实践

医院预算管理与绩效考核融合实践演讲人1.医院预算管理与绩效考核融合实践2.预算管理与绩效考核的理论基础及内在逻辑3.医院预算管理与绩效考核融合的实践路径4.融合实践中的挑战与解决策略5.融合实践案例分析：某三甲医院的探索与成效6.总结与展望目录01医院预算管理与绩效考核融合实践医院预算管理与绩效考核融合实践引言：时代背景下融合的必然性与紧迫性在公立医院高质量发展的新征程中，预算管理与绩效考核作为医院运营管理的两大核心支柱，其深度融合已不再是“选择题”，而是关乎医院战略落地、资源优化配置、核心竞争力提升的“必答题”。随着DRG/DIP支付方式改革的全面推开、公立医院绩效考核“国考”的常态化推进，以及医院内部精细化管理需求的日益迫切，传统“预算编制与绩效考核两张皮”的模式已难以为继——预算若脱离绩效考核的导向，便沦为数字游戏；考核若缺乏预算的刚性约束，则易陷入主观臆断。笔者在医院管理一线深耕十余年，亲历了从粗放式管理到精细化运营的转型过程。深刻体会到，预算管理与绩效考核的融合，如同医院的“左膀右臂”：预算是战略落地的“导航仪”，明确资源投向与优先级；绩效考核是战略执行的“指挥棒”，引导行为与目标对齐。医院预算管理与绩效考核融合实践二者融合，方能实现“钱往哪里投，人就怎么干”的良性循环，最终推动医院从“规模扩张”向“内涵发展”转变，从“管理驱动”向“价值驱动”升级。本文将结合理论与实践，系统阐述医院预算管理与绩效考核融合的逻辑基础、实践路径、挑战应对及案例启示，以期为行业同仁提供参考。02预算管理与绩效考核的理论基础及内在逻辑预算管理的核心要义：从“数字游戏”到“战略工具”预算管理绝非简单的“收支测算”，而是以战略目标为起点、以资源优化配置为核心、以过程控制为手段的系统化管理工程。其核心要义体现在三个维度：1.资源分配功能：通过预算编制，将有限的人力、物力、财力资源向重点学科、关键技术、核心业务倾斜，解决“资源分散”“平均用力”的问题。例如，某三甲医院将年度预算的15%投向微创外科中心，三年内使其手术量年均增长22%，床位周转率提升18%。2.控制与约束功能：通过预算执行监控，对成本、收入、效率等指标设定“红线”，避免超预算、无序支出。如对科室次均费用设定涨幅上限，对药品、耗材占比实行“一票否决”，倒逼科室主动控费。预算管理的核心要义：从“数字游戏”到“战略工具”3.战略传导功能：将医院中长期战略（如“建设区域医疗中心”“提升科研创新能力”）分解为年度预算目标，通过预算指标层层传递，确保各科室“力往一处使”。例如，某医院提出“三年内科研经费突破5000万”的战略，随即在预算中设立“科研专项基金”，并对发表SCI论文、获得国家级课题的科室给予预算倾斜。绩效考核的本质内涵：从“结果评价”到“价值创造”绩效考核是对医院及员工价值贡献的量化评价，其本质是通过科学的指标体系，引导行为、激励创新、提升效能。传统绩效考核多关注“结果指标”（如收入、利润），而现代医院绩效考核更强调“价值导向”，涵盖四个层面：1.经济性：考核成本控制能力（如百元医疗收入能耗、卫生材料消耗率）、资源使用效率（如设备使用率、床位周转率），确保“投入产出比”最优。2.效率性：考核运营效率（如平均住院日、门诊人次医师比）、服务效率（如患者等待时间、检查报告出具时间），减少“无效消耗”。3.质量性：考核医疗质量（如治愈率、并发症发生率、30天再入院率）、服务质量（如患者满意度、员工满意度），守住“生命安全”与“患者体验”两条底线。4.创新性：考核科研创新（如课题立项数、专利转化率）、技术创新（如新技术开展数量、四级手术占比），驱动医院“高质量发展”。12345融合的内在逻辑：目标一致、过程互补、结果互促预算管理与绩效考核并非孤立存在，而是目标同向、相互支撑的有机整体，其内在逻辑可概括为“三位一体”：1.目标一致性：预算目标是考核指标的“量化载体”，考核指标是预算目标的“评价标准”。例如，医院“降低患者次均费用”的战略目标，需通过预算设定“次均费用增幅≤5%”的控制指标，再通过考核评价科室是否达成目标，二者在“战略-预算-考核”链条中高度统一。2.过程互补性：预算编制为绩效考核提供“基准线”，预算执行过程为绩效考核提供“动态数据”。若无预算目标，考核便失去“参照系”，易变成“拍脑袋”评价；若无考核反馈，预算执行偏差难以纠正，可能导致“预算失控”。融合的内在逻辑：目标一致、过程互补、结果互促3.结果互促性：预算考核结果直接与绩效分配挂钩，能激发科室“降本增效”的内生动力；而绩效考核的诊断功能（如分析未达标原因），又能为下一年度预算优化提供依据，形成“预算执行-考核评价-反馈改进-预算优化”的闭环管理。03医院预算管理与绩效考核融合的实践路径医院预算管理与绩效考核融合的实践路径1基于上述理论逻辑，融合实践需从目标体系、流程优化、工具应用、保障机制四个维度系统推进，构建“战略引领、预算支撑、考核驱动”的一体化管理模式。在右侧编辑区输入内容2（一）构建战略导向的融合目标体系：从“顶层设计”到“落地生根”目标体系是融合的“方向盘”，需通过“战略解码”将医院愿景转化为可量化、可考核的预算与绩效指标。医院战略解码与目标分解运用平衡计分卡（BSC）等工具，将医院战略（如“成为区域领先的智慧医疗医院”）分解为财务、客户（患者）、内部流程、学习与成长四个维度的目标，再进一步分解为科室、个人的预算与考核指标。-患者维度：战略目标“改善患者就医体验”→预算指标“投入200万元优化门诊流程”→考核指标“患者满意度≥95%”“平均候诊时间≤15分钟”。-财务维度：战略目标“提升运营效率”→预算指标“百元医疗收入卫生材料≤35元”→考核指标“科室材料消耗率≤预算值±5%”。-内部流程维度：战略目标“提升急危重症救治能力”→预算指标“设立ICU专项经费500万元”→考核指标“急危重症抢救成功率≥85%”“平均住院日≤8天”。2341医院战略解码与目标分解-学习与成长维度：战略目标“打造高水平人才队伍”→预算指标“员工培训经费占工资总额3%”→考核指标“员工年度培训时长≥40小时”“新技术开展数量≥5项/年”。预算目标与考核指标的精准匹配预算编制需“嵌入”考核指标，确保“预算跟着战略走，指标跟着预算定”。具体而言：-预算编制前：绩效考核部门需向预算部门提供上一年度考核结果及改进建议，作为预算分配的参考依据。例如，某科室上一年度“患者满意度”未达标，本年度预算中可增设“改善服务环境专项经费”，并将“满意度提升幅度”列为考核指标。-预算编制中：考核指标需与预算项目“一一对应”。如“设备购置预算”对应“设备使用率”“检查阳性率”考核；“人员经费预算”对应“人均接诊量”“患者满意度”考核。-预算审批后：将预算指标直接作为考核的核心维度，明确“预算完成率≥95%”为达标，“≥100%”为优秀，与绩效奖金直接挂钩。预算目标与考核指标的精准匹配优化闭环融合的管理流程：从“静态编制”到“动态管控”传统预算管理多存在“重编制、轻执行”“重结果、轻过程”的问题，融合实践需构建“编制-执行-监控-考核-反馈-优化”的闭环流程，实现预算与考核的“全流程联动”。预算编制与考核指标联动：源头融合-“上下结合”的预算编制模式：医院下达战略目标及预算框架→科室根据目标提出预算申请（需附考核指标达成计划）→预算部门联合绩效考核部门审核（重点审核预算与考核指标的匹配度）→院党委会审批下达。例如，某科室申请“购买高端彩超设备”，预算部门需审核其设备使用率、检查收入增长预测等考核指标，确保“投入有产出、花钱必问效”。-“零基预算”与“增量预算”结合：对人员经费、基本公用经费等刚性支出采用“增量预算”，保障日常运转；对学科建设、科研创新等弹性支出采用“零基预算”，重点考核其“战略贡献度”。如某医院对“科研专项经费”实行“课题制”管理，预算申报需明确研究目标、预期成果（如SCI论文、专利），考核时以“成果达成率”为核心指标。预算执行与绩效监控动态结合：过程管控-建立“月度分析、季度通报、年度考核”的监控机制：每月由财务部门提供预算执行报表（如收入达成率、支出控制率），绩效考核部门结合考核指标（如患者满意度、医疗质量）进行“双维度”分析，形成《预算执行与绩效监控报告》；每季度召开全院通报会，对执行偏差超过10%的科室进行“预警谈话”；年度考核时，将月度监控结果纳入“过程性考核”，占比不低于30%，避免“年底算总账”的片面性。-信息化实时监控：通过预算绩效一体化系统，实时采集HIS、EMR、财务等系统的数据，对预算执行进度、考核指标达成情况进行“可视化”监控。例如，当某科室“次均费用”接近预算上限时，系统自动触发预警，提示科室调整诊疗方案；当“患者满意度”低于90%时，系统推送改进建议至科室主任。预算考核与绩效评价一体化：结果应用-考核结果与“绩效分配、资源倾斜、评优评先”三挂钩：-绩效分配：科室绩效奖金=基础绩效+考核绩效，其中考核绩效根据“预算完成率（40%）+考核指标达成率（60%）”计算，打破“大锅饭”。例如，某科室预算完成率110%，考核指标达成率90%，则考核绩效=基础绩效×(110%×40%+90%×60%)=基础绩效×98%。-资源倾斜：对考核优秀的科室（如预算完成率≥100%、考核指标排名前20%），下一年度预算增加5%-10%；对考核不合格的科室（预算完成率＜90%、考核指标排名后10%），预算削减5%-10%，并要求提交《整改方案》。-评优评先：将预算与考核结果作为“先进科室”“优秀管理者”评选的核心依据，近三年考核优秀的科室负责人优先提拔。预算考核与绩效评价一体化：结果应用应用科学融合的管理工具：从“经验判断”到“数据驱动”融合实践需借助科学工具，提升预算编制的准确性、考核指标的合理性、过程管控的精细性。平衡计分卡（BSC）：整合战略、预算与考核将BSC的四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）与预算、考核深度融合，形成“战略-预算-考核”联动表（见表1）。例如，某医院“提升科研能力”战略，在BSC框架下：-财务维度：预算设立“科研专项基金500万元”，考核“科研经费投入占比≥1.5%”。-客户维度：预算支持“学术交流经费100万元”，考核“举办国家级学术会议≥1场/年”。-内部流程维度：预算投入“科研平台建设300万元”，考核“科研设备使用率≥80%”。平衡计分卡（BSC）：整合战略、预算与考核-学习与成长维度：预算安排“科研培训经费50万元”，考核“员工参与科研培训率≥90%”。表1：某医院战略-预算-考核联动表示例|战略目标|BSC维度|预算指标|考核指标|数据来源||----------------|-------------|---------------------------|---------------------------|------------------||提升科研能力|财务|科研专项经费500万元|科研经费投入占比≥1.5%|财务系统|平衡计分卡（BSC）：整合战略、预算与考核壹||客户（患者）|学术交流经费100万元|举办国家级学术会议≥1场/年|科教科、会议记录|贰||内部流程|科研平台建设300万元|科研设备使用率≥80%|设备科、HIS系统|叁||学习与成长|科研培训经费50万元|员工参与科研培训率≥90%|人事科、培训系统|关键绩效指标（KPI）：聚焦核心目标KPI需体现“少而精”，避免“指标泛滥”。医院层面可设置“核心KPI”（如CMI值、四级手术占比、次均费用增幅、患者满意度），科室层面根据业务特点设置“个性化KPI”。例如：01-外科科室：KPI包括“手术量增长率（15%）”“平均住院日（≤7天）”“并发症发生率（≤1%）”“手术费用超标率（≤5%）”。02-内科科室：KPI包括“门诊量增长率（10%）”“药占比（≤30%）”“患者再入院率（≤8%）”“检查阳性率（≥70%）”。03-医技科室：KPI包括“设备使用率（≥85%）”“报告准确率（≥99%）”“患者满意度（≥90%）”。04PDCA循环：持续优化融合机制将PDCA循环应用于预算与考核融合的全过程，实现“螺旋式上升”：-计划（Plan）：每年第四季度，结合战略目标与上一年度考核结果，制定下一年度预算与考核方案。-执行（Do）：严格执行预算，开展日常绩效监控，及时反馈问题。-检查（Check）：年度开展预算与考核综合评价，分析“未达标指标”的原因（如预算编制不合理、考核指标过高、执行不到位等）。-处理（Act）：将成功经验固化为制度（如优化预算编制流程、调整考核指标权重），将存在问题纳入下一年度改进计划（如加强信息系统建设、加强科室沟通）。PDCA循环：持续优化融合机制健全融合实践的保障机制：从“单点突破”到“系统推进”融合实践是一项系统工程，需从组织、制度、系统、文化四个方面提供支撑，确保“有人抓、有章循、有数据支撑、有氛围保障”。组织保障：建立“一把手”负责的融合管理架构成立“预算管理与绩效考核融合领导小组”，由院长任组长，分管财务、绩效、业务的副院长任副组长，成员包括财务科、绩效办、医务科、护理部、人事科、临床科室负责人等。领导小组职责：-审定医院战略目标、预算方案、考核指标；-协调解决融合过程中的重大问题（如跨部门资源调配、指标争议）；-审议预算与考核结果应用方案（如绩效分配、资源倾斜）。下设“融合工作办公室”（设在财务科或绩效办），负责日常协调、数据采集、流程优化等工作，确保“决策-执行-反馈”链条畅通。制度保障：完善“全流程、全人员”的制度体系制定《医院预算管理与绩效考核融合管理办法》，明确以下内容：1-职责分工：财务科负责预算编制与执行监控；绩效办负责考核指标设计与评价；各科室负责本科室预算申报与执行。2-流程衔接：预算编制与考核指标联动的流程、预算执行与绩效监控的流程、考核结果与绩效分配挂钩的流程。3-结果应用：明确绩效分配比例、资源倾斜规则、评优评先标准等。4-责任追究：对“预算执行不力、考核弄虚作假”的科室和个人，扣减绩效、通报批评，情节严重的给予纪律处分。5系统保障：建设“互联互通”的信息平台04030102预算与考核的深度融合，离不开信息系统的支撑。需整合HIS、EMR、财务、人事、绩效等系统，建设“预算绩效一体化平台”，实现：-数据实时共享：患者诊疗数据（如住院天数、费用）、财务数据（如收入、支出）、绩效数据（如考核指标）实时同步，避免“数据孤岛”。-流程线上化：预算申报、审批、执行、监控、考核全流程线上操作，提高效率、减少人为干预。-智能预警：通过大数据分析，对预算执行偏差、考核指标异常（如患者满意度骤降）进行自动预警，提示管理者及时干预。文化保障：营造“全员参与、价值导向”的融合文化1融合实践离不开临床科室的理解与支持，需通过“培训+沟通”转变观念，营造“预算是全员的责任，考核是共同的目标”的文化氛围：2-专题培训：每年开展“预算与绩效融合”专题培训，面向科室主任、护士长、骨干员工，讲解融合的意义、流程、工具，提升其参与意识。3-案例分享：每季度召开“融合经验交流会”，邀请优秀科室分享“如何通过预算与绩效考核提升科室管理效能”（如某外科科室通过“预算管控手术耗材成本”，一年节省成本200万元）。4-双向沟通：在预算编制、考核指标设定过程中，充分听取临床科室意见，避免“闭门造车”；对科室提出的疑问，及时解答、合理调整，增强其认同感。04融合实践中的挑战与解决策略融合实践中的挑战与解决策略尽管预算管理与绩效考核融合是大势所趋，但在实践中，医院仍面临诸多挑战。结合笔者的经验，总结常见问题及解决策略如下：主要挑战目标协同难：“战略-预算-考核”链条脱节部分医院存在“战略悬浮”问题：医院提出的战略目标（如“打造研究型医院”）与科室实际工作脱节，导致预算编制“跟着感觉走”，考核指标“照搬模板”，三者难以协同。例如，某医院提出“提升科研能力”，但临床科室仍将“增加收入”作为首要目标，科研预算执行率不足50%，考核指标也未对科研提出明确要求。主要挑战数据孤岛：财务、医疗、绩效数据分散许多医院信息系统建设滞后，财务系统、HIS系统、绩效系统相互独立，数据无法实时共享。例如，财务系统有“科室收入数据”，HIS系统有“患者诊疗数据”，绩效系统需分析“科室患者满意度”，但需人工导出数据、手动计算，不仅效率低，还易出错，难以支撑动态监控与精准考核。主要挑战指标科学性不足：重经济指标、轻价值指标部分医院仍以“收入、利润”为核心考核指标，忽视医疗质量、患者满意度、科研创新等价值指标。例如，某医院对科室的考核中，“业务收入占比”达50%，而“患者满意度”仅占10%，导致科室为追求收入过度检查、过度治疗，反而损害了医院声誉。主要挑战认知偏差：临床科室抵触情绪部分临床科室认为“预算是财务部门‘卡钱’的工具”“考核是绩效部门‘找麻烦’的手段”，存在抵触情绪。例如，某科室主任在预算申报时故意“高估需求”，在预算执行时“突击花钱”，认为“花不完的预算下年会被削减”；对绩效考核，则采取“应付了事”的态度，认为“只要收入高，考核肯定差不了”。解决策略建立战略目标分解机制：确保“上下同欲”-“三上三下”战略解码流程：医院下达战略框架→科室提交目标建议（结合本科室实际）→医院组织专家论证→科室调整目标→医院最终审定。通过反复沟通，确保科室目标与医院战略一致。例如，某医院在制定“降低次均费用”战略时，先组织科室主任召开座谈会，听取“控费难点”（如药品、耗材占比高），再结合DRG支付政策，共同制定“科室次均费用降幅”指标，提高科室的认同感。-战略地图工具：绘制医院战略地图，明确“长期目标—战略主题—关键举措—预算支持—考核指标”的逻辑关系，让各科室清晰知道“自己的工作如何支撑医院战略”。解决策略推动业财融合与数据中台建设：打破“数据孤岛”-建设“业财融合”数据中台：整合HIS、EMR、财务、人事、绩效等系统数据，构建“患者主数据、科室主数据、项目主数据”等核心数据模型，实现“一次采集、多方共享”。例如，患者从门诊到住院的数据实时同步到财务系统，自动生成科室收入报表；患者满意度数据实时同步到绩效系统，作为考核指标。-引入大数据分析工具：通过BI（商业智能）工具对数据进行可视化分析，生成“预算执行分析dashboard”“绩效考核dashboard”，帮助管理者直观掌握科室运行情况。解决策略构建多维度指标体系：平衡“经济性”与“价值性”-“经济+质量+效率+创新”四维指标：设置“基础指标”（如预算完成率）、“核心指标”（如CMI值、患者满意度）、“否定指标”（如医疗安全事件、违规使用药品），全面评价科室价值。例如，某医院对科室的考核中，“经济指标”（预算完成率、成本控制率）占30%，“质量指标”（治愈率、并发症发生率）占30%，“效率指标”（平均住院日、床位周转率）占20%，“创新指标”（新技术开展、科研立项）占20%，避免“唯收入论”。-“个性化指标”与“共性指标”结合：根据科室特点设置差异化指标。例如，对外科科室设置“四级手术占比”，对内科科室设置“患者再入院率”，对医技科室设置“报告准确率”，确保指标“接地气”。解决策略加强沟通与培训：转变“认知偏差”-“理念灌输+案例教学”培训：通过“医院管理论坛”“科室晨会”等渠道，讲解“预算与绩效融合对科室发展的好处”（如通过预算支持新技术开展，提升科室竞争力；通过考核引导控费，增加科室绩效）。例如，某医院通过“某外科科室通过预算管控耗材成本，绩效奖金增长20%”的案例，让临床科室看到“控费不是‘减钱’，而是‘增效’”。-“参与式”管理：邀请临床科室代表参与预算编制、考核指标设定的讨论会，让其“有发言权、有决策权”，变“要我做”为“我要做”。例如，某医院在制定“药品占比考核指标”时，邀请药剂科、临床科室代表共同商议，最终确定“科室药品占比≤预算值±3%”的弹性指标，既考虑了控费要求，又兼顾了临床实际。05融合实践案例分析：某三甲医院的探索与成效融合实践案例分析：某三甲医院的探索与成效为更直观展示融合实践的效果，本文以某省三甲医院（以下简称“A医院”）为例，介绍其预算管理与绩效考核融合的实践路径与成效。医院背景A医院是一家集医疗、教学、科研于一体的三级甲等综合医院，开放床位2000张，年门急诊量400万人次，年手术量12万例。2020年前，A医院存在“预算编制与考核脱节”问题：预算由财务部门“闭门造车”，考核由绩效部门“单独制定”，科室“重预算争取、轻执行管控”，预算执行率不足70%，患者满意度长期在90%以下。2020年，A医院启动“预算管理与绩效考核融合改革”。融合实践措施目标体系：战略解码，指标精准匹配A医院以“建设区域医疗中心”为战略目标，运用BSC分解为四个维度，并制定“预算-考核”联动指标：-财务维度：战略目标“提升运营效率”→预算指标“百元医疗收入卫生材料≤32元”→考核指标“科室材料消耗率≤预算值±5%”。-患者维度：战略目标“改善就医体验”→预算指标“投入300万元优化门诊流程”→考核指标“患者满意度≥96%”“平均候诊时间≤10分钟”。-内部流程维度：战略目标“提升急危重症救治能力”→预算指标“设立ICU专项经费800万元”→考核指标“急危重症抢救成功率≥88%”“平均住院日≤7.5天”。融合实践措施目标体系：战略解码，指标精准匹配-学习与成长维度：战略目标“打造高水平人才队伍”→预算指标“员工培训经费占工资总额3.5%”→考核指标“员工年度培训时长≥45小时”“新技术开展数量≥8项/年”。融合实践措施流程优化：闭环管理，动态管控-预算编制：实行“上下结合、零基与增量结合”模式，科室预算需附“考核指标达成计划”，预算部门联合绩效办审核，重点考核“预算与战略的匹配度”。01-考核评价：年度考核实行“过程+结果”双维度评价，过程性考核（月度监控结果）占40%，结果性考核（年度指标达成率）占60%，考核结果与绩效奖金、资源分配直接挂钩。03-执行监控：上线“预算绩效一体化平台”，实时监控预算执行进度（如“设备购置预算执行率”“药品支出占比”），对偏差超过10%的科室自动预警，每月生成《预算执行与绩效监控报告》，院长办公会专题研究。02融合实践措施工具应用：科学工具，数据驱动-平衡计分卡：将战略转化为四个维度的预算与考核指标，确保“战略落地有路径”。-KPI指标库：建立“医院-科室-个人”三级KPI指标库，例如医院层面KPI包括“CMI值≥1.2”“次均费用增幅≤3%”“患者满意度≥96%”；外科科室KPI包括“四级手术占比≥25%”“平均住院日≤7天”“并发症发生率≤1%”。-PDCA循环：每年底开展“预算与考核复盘会”，分析未达标原因，优化下一年度方案。例如，2021年“患者满意度”未达标，2022年预算中增设“改善服务专项经费”，考核指标增加“患者投诉率≤0.5%”。融合实践措施保障机制：系统推进，全员参与-组织保障：成立“融合领导小组”，院长任组长，每月召开协调会；下设“融合办公室”（设在绩效办），负责日常管理。01-制度保障：制定《A医院预算管理与绩效考核融合管理办法》，明确职责、流程、结果应用规则。02-系统保障：投入500万元建设“预算绩效一体化平台”，整合HIS、财务、绩效等8个系统，实现数据实时共享。03-文化保障：开展“预算与绩效融合”专题培训20场，覆盖1000余人次；召开“经验交流会”12场，分享优秀科室案例。04实践成效经过三年融合实践，A医院取得显著成效：1.资源配置效率提升：重点学科（如心血管内科、神经外科）预算占比从18%提升至25%，高价值设备（如PET-CT、达芬奇手术机器人）使用率从65%提升至85%，资源“错配”问题得到有效解决。2.运营效率显著改善：平均住院日从8.2天降至6.8天，次均住院费用增幅从5.8%降至2.5%，药占比从42%降至35%，2022年通过DRG/DIP支付改革结余资金3000万元。3.医疗质量持续提升：四级手术占比从20%提升至28%，急危重症抢救成功率从82%提升至90%，患者满意度从90%提升至97%，连续两年获评“患者满意示范医院”。实践成效4.员工积极性增强：科室主动参与预算编制，主动提出成本控制建议，2022年科室申报的“精益改善项目”较上年增加40%，员工绩效奖金平均增长15%，离职率从8%降至3%。经验启示215A医院的探索表明，预算管理与绩效考核融合成功的关键在于：-