基于JCI的不良事件管理中的跨部门协作

202XLOGO基于JCI的不良事件管理中的跨部门协作基于JCI的不良事件管理中的跨部门协作2026-01-1001引言：JCI理念与不良事件管理的必然要求02JCI框架下不良事件管理的核心逻辑与跨部门协作的必然性03跨部门协作的现实困境：基于实践观察的深层剖析04跨部门协作的成效评估与持续改进：从“实践”到“精进”05结论：跨部门协作——JCI不良事件管理的灵魂与基石目录基于JCI的不良事件管理中的跨部门协作01引言：JCI理念与不良事件管理的必然要求JCI标准的核心理念：以患者为中心的系统安全观在参与JCI（JointCommissionInternational，国际联合委员会）评审与医院质量改进工作的十余年间，我深刻体会到JCI标准的本质并非“为认证而认证”，而是通过系统化的管理思维，构建“以患者安全为核心”的医疗质量文化。其强调的“预防为主”“系统性改进”“非惩罚性原则”，打破了传统医疗管理中“头痛医头、脚痛医脚”的局限，要求我们将不良事件管理视为一个涉及全流程、多部门、多环节的系统性工程。正如JCI官方手册中反复强调的“患者安全目标的实现，依赖于每个环节的精准衔接，而最易断裂的环节，往往是部门间的协作边界”。不良事件管理：JCI评审的核心指标与患者安全的底线JCI标准第6版《患者安全目标》明确将“改进不良事件识别、报告与响应”列为首要目标，要求医疗机构建立“从上报、分析、改进到反馈”的闭环管理体系。在实践中，我曾目睹一起因“手术部位标记未规范执行”导致的严重事件——手术室护士、麻醉医生、外科医师三方对标记位置存在理解偏差，最终引发手术部位错误。这一事件虽未造成不可逆损害，却让我深刻认识到：不良事件的发生往往不是单一个体的失误，而是部门间沟通、流程衔接、责任分工出现系统性漏洞的结果。JCI对此的考核重点，正是医疗机构能否通过跨部门协作，将这些“漏洞”转化为“防护网”。跨部门协作：破解不良事件管理复杂性的关键钥匙医疗服务的天然属性决定了其“多部门协同”的必然性：一位患者的诊疗过程可能涉及急诊科、检验科、影像科、手术室、药房、护理单元等多个部门，任何一个节点的信息传递延迟、标准执行偏差，都可能埋下安全隐患。JCI认证医院的数据显示，通过建立有效的跨部门协作机制，不良事件发生率可降低30%-50%，根本原因分析（RCA）的完整性和改进措施的落实率提升60%以上。这印证了一个核心观点：不良事件管理的效能上限，取决于跨部门协作的下限。唯有打破“部门墙”，才能实现从“被动应对”到“主动预防”的转变。02JCI框架下不良事件管理的核心逻辑与跨部门协作的必然性JCI对不良事件管理的规范性要求不良事件的定义与分类：从结果管理到过程追溯JCI将“不良事件”定义为“在医疗服务过程中，任何非预期的、可能导致患者伤害的事件（或近似失误）”，并细分为“事件（造成伤害）”“近似失误（未造成伤害但暴露风险）”“无伤害事件（未造成伤害且无风险）”三类。这一分类突破了传统“医疗差错”的狭隘认知，强调“对风险的早期识别”。例如，某医院药房在发药时发现“将10mg的药品误发为100mg”，虽未送达患者，但JCI要求将其视为“近似失误”上报，并启动跨部门分析——这背后是“预防比补救更重要”的系统思维。JCI对不良事件管理的规范性要求根本原因分析（RCA）的制度化：系统性思维取代个体追责JCI强制要求对“严重不良事件（导致患者死亡、永久伤害或需额外干预）”进行RCA，其核心原则是“聚焦系统而非个人”。我曾参与一起“患者跌倒导致髋部骨折”的RCA，最初调查指向“护士巡视不到位”，但通过跨部门访谈（包括患者家属、保洁员、设备科、后勤科），发现根本原因是“病区地面防滑垫未及时更换（后勤科职责）”“夜间照明不足（设备科故障未修复）”“患者风险评估表未包含‘家属陪护能力’评估（护理部流程缺陷）”。这一案例充分说明：单一部门的视角无法覆盖复杂成因，唯有跨部门协作，才能挖掘“系统中的系统问题”。JCI对不良事件管理的规范性要求持续改进机制（PDCA）：从“纠正”到“预防”的跃迁JCI要求不良事件管理必须遵循“Plan（计划）-Do（执行）-Check（检查）-Act（处理）”的PDCA循环。例如，针对“用药错误”事件，跨部门团队（医师、药师、护士、信息科）需在Plan阶段分析“处方开具-审核-调配-给药”全流程漏洞；Do阶段实施改进措施（如引入电子处方双审核系统）；Check阶段通过数据监测（如用药错误发生率）验证效果；Act阶段将有效措施标准化（如纳入新员工培训）。这一闭环的完成，依赖各部门在每一环节的深度参与。不良事件的多部门属性：单一部门视角的局限性临床诊疗流程中的部门依存性以“急性心梗患者救治”为例，其流程涉及“急诊科（初步诊断）-检验科（心肌酶检测）-影像科（冠脉造影）-导管室（PCI手术）-心内科（术后监护）-药房（抗栓药物调配）-护理单元（康复管理））。任一部门延迟：检验科30分钟未出具心肌酶结果，可能错失溶栓窗口；药房10分钟未备好术中肝素，可能延长血管开通时间。这种“链式依存关系”决定了单靠某一部门优化无法保障安全，必须建立“跨部门时效承诺”。不良事件的多部门属性：单一部门视角的局限性不良事件成因的系统性特征：流程断裂、信息壁垒、责任模糊我曾调研某医院“手术器械缺失”事件，最终分析报告显示：根源在于“手术室器械护士与供应室清洗灭菌人员交接时未使用标准化清单（流程断裂）”“医院HIS系统与供应室追溯系统未对接（信息壁垒）”“《医疗器械管理制度》未明确‘器械包核对责任人’（责任模糊）”。这三个问题分属不同部门，若仅由手术室或供应室单独整改，必然陷入“治标不治本”的困境。不良事件的多部门属性：单一部门视角的局限性跨部门协作的必然性：从“点状改进”到“系统重构”传统不良事件管理常陷入“部门墙”陷阱：护理部归口管理“跌倒”，药学部归口管理“用药错误”，医务部归口管理“手术并发症”——这种“分段管理”导致改进措施局限于单一领域，无法覆盖“跨流程风险”。JCI倡导的“患者安全目标”是整体性的，例如“确保正确的患者、正确的部位、正确的程序”，这要求我们必须打破部门分割，构建“全流程、全链条”的协作网络。03跨部门协作的现实困境：基于实践观察的深层剖析组织层面：部门壁垒与机制缺失科室本位主义：目标冲突与资源竞争在三级医院中，“科室绩效指标”的差异往往导致协作障碍。例如，手术室追求“手术台次周转率”，希望患者尽快转运至病房；而病房护士需完成“患者身份核对、生命体征评估、管路交接”等流程，认为“仓促转运增加风险”。我曾参与调解一起“因等待转运导致手术延迟”的纠纷，手术室主任抱怨“病房效率低下”，护士长反驳“手术室未提前通知患者情况”——本质是“科室目标优先于患者安全目标”的本位主义作祟。2.协作机制虚化：多部门会议流于形式，决策落地困难许多医院虽成立了“医疗质量与安全管理委员会”“不良事件管理小组”，但常陷入“议而不决、决而不行”的困境。例如，某医院讨论“降低检验危急值通报延迟”时，检验科提出“需增加夜间检验人员”，财务科以“人力成本过高”否决；信息科提出“开发危急值APP推送功能”，但临床科室认为“操作复杂不愿使用”。最终会议记录堆满档案，问题依旧存在。究其原因，缺乏“跨部门协作的强制约束力”与“资源倾斜机制”。组织层面：部门壁垒与机制缺失责任边界模糊：不良事件发生后“互相推诿”JCI强调“责任共担”，但实践中仍存在“责任真空地带”。我曾处理一起“患者输液外渗导致皮肤坏死”事件：护士认为“医师开具的刺激性药物浓度过高”，医师认为“护士未及时观察穿刺部位”，药师认为“药品说明书未强调外渗处理流程”——三方均以“符合自身规范”为由推卸责任，导致患者投诉升级。这种“责任碎片化”的根源，是缺乏“跨部门责任共担清单”。流程层面：信息孤岛与标准不一交接流程断裂：口头交接、关键信息遗漏患者转运、科室交接是跨部门协作的高风险环节。JCI要求“使用标准化交接工具”，但国内医院仍多依赖“口头交接+纸质记录”。例如，某医院“ICU患者转普通病房”时，因ICU护士口头告知“患者有呼吸睡眠暂停综合征”，未在交接单注明，夜间护士未加强巡视，导致患者窒息。事后调查发现，ICU认为“口头告知即可”，病房认为“交接单无记录不承担责任”——交接标准不统一，导致信息传递“衰减”。流程层面：信息孤岛与标准不一信息共享障碍：电子系统不兼容、数据孤岛随着医院信息化建设推进，“信息孤岛”问题有所缓解，但仍是跨部门协作的瓶颈。例如，检验科LIS系统与门诊医生工作站未实时对接，导致“危急值结果无法第一时间推送至医师”；手术麻醉系统与电子病历系统数据不互通，“患者过敏史”未在手术安全核查时显示——这些“系统断点”本质是“技术标准不统一”与“部门数据保护主义”的结果。流程层面：信息孤岛与标准不一标准执行偏差：不同部门对同一流程的理解差异即使是标准化流程，跨部门执行时也可能出现“理解偏差”。以“手术安全核查”为例，JCI要求“三方（手术医师、麻醉医师、护士）共同核对”，但实践中常变成“护士主导核对，医师被动签字”；某医院“手术部位标记”要求“用记号笔由患者/家属参与标记”，但外科医师认为“增加操作步骤，由医师标记即可”——这种“选择性执行”导致流程形同虚设。人员层面：能力短板与文化冲突跨部门沟通技巧缺乏：专业术语壁垒、情绪管理不足医疗服务的专业性天然存在“术语壁垒”，例如，医师下达“stemi”医嘱，非心内科护士可能不理解“ST段抬高型心肌梗死”；护士反馈“患者氧饱和度下降”，医师可能因“手术中未直接观察到”而忽视。我曾见证一次“因沟通不畅导致的纠纷”：药师提醒“患者使用华法林期间需避免食用绿叶蔬菜”，但家属未理解“绿叶蔬菜”的具体范围，导致患者INR值异常升高。此外，跨部门协作中易产生“情绪对立”——例如，质控科人员指出科室问题时，临床医师可能认为“挑刺式管理”，引发抵触情绪。人员层面：能力短板与文化冲突非惩罚性文化认知偏差：员工担心上报后受处罚隐瞒事件JCI倡导“非惩罚性上报文化”，但国内医院仍普遍存在“不敢报、不愿报”的现象。某医院调查显示，78%的护士认为“上报不良事件会影响绩效考核”，65%的医师担心“被追责”。我曾遇到一位护士长坦言：“即使医院说‘不处罚’，但年终评优、晋升时，‘发生过不良事件’的科室肯定吃亏。”这种“隐性惩罚”导致大量“近似失误”被隐瞒，错失了改进机会。人员层面：能力短板与文化冲突协作意愿不足：绩效考核未体现协作价值，“各扫门前雪”当前医院绩效考核仍以“科室经济指标”“医疗质量指标（如床位周转率、平均住院日）”为主，跨部门协作的“隐性价值”未被量化。例如，急诊科与影像科协作“优化CT检查流程”，缩短了急危重症患者等待时间，但急诊科的绩效考核中无“影像科协作效率”指标；护理部与后勤部协作“降低病区跌倒率”，后勤部的工作量也未得到体现。这种“考核导向”导致各部门缺乏主动协作的动力。四、构建高效跨部门协作的实践路径：机制、流程、能力、文化的四维融合顶层设计：构建跨部门协作的组织与制度保障建立常态化多部门协作架构（1）不良事件管理委员会：由院长直接担任主任委员，成员包括医务部、护理部、质控科、院感科、药学部、检验科、影像科、后勤部、信息科等部门负责人，每月召开例会，统筹解决跨部门协作的重大问题（如资源调配、流程优化）。（2）RCA专项小组：针对严重不良事件，按事件类型组建“跨部门RCA小组”，例如“用药安全RCA小组”由医师、药师、护士、信息工程师组成；“手术安全RCA小组”由外科医师、麻醉医师、手术室护士、设备科工程师组成。小组成员需具备“系统思维”与“跨部门沟通能力”，可引入外部专家（如JCI顾问）提供方法学指导。（3）科室联络员制度：每个科室指定1-2名“协作联络员”（通常为科室质控护士或主治医师），负责接收、传递跨部门协作信息（如不良事件上报、流程改进建议），组织科室内部讨论，确保与上级管理委员会的“上下联动”。顶层设计：构建跨部门协作的组织与制度保障明确跨部门协作的权责清单（1）制定《跨部门协作管理办法》：明确协作范围（如患者交接、危急值通报、不良事件分析）、决策流程（如谁牵头、谁参与、谁审批）、责任分工（如“手术安全核查”中三方各自的具体职责）。例如，某医院规定“患者转运前，转运科室需提前30分钟通知接收科室，并同步发送《患者转运信息单》（含病情、管路、药品等），接收科室10分钟内确认”——这一规定通过“时间节点+责任主体”避免了推诿。（2）建立“首接负责制”：首个接触不良事件或协作需求的部门为“首接部门”，需牵头组织协调，即使问题不属本部门职责，也需在24小时内联系相关部门并反馈进展。例如，门诊患者发生跌倒，首接部门为门诊部，需立即联系护理部、急诊科、保卫科共同处理，而非“让患者家属自己找科室”。顶层设计：构建跨部门协作的组织与制度保障明确跨部门协作的权责清单（3）设计协作激励机制：将“跨部门协作成效”纳入科室与个人绩效考核，例如设立“最佳协作团队奖”（季度评选），对参与RCA、提出跨部门改进建议的员工给予加分、奖金或职称晋升倾斜。某三甲医院实施后，跨部门协作提案数量同比增长120%，RCA改进措施落实率从65%提升至92%。流程优化：打通跨部门协作的关键节点标准化不良事件上报与初步响应流程（1）统一上报渠道：建立“线上+线下”多途径上报系统，包括医院APP“一键上报”、电话专线（24小时）、科室纸质报告表单。线上系统需支持“匿名上报”“事件分类选择（如用药错误、跌倒）”“图片/视频上传”（如现场照片、监控片段）。例如，某医院APP上报系统上线后，不良事件上报率从每月12例提升至35例，其中“近似失误”上报占比从20%提升至60%。（2）首次评估与分级响应：由医务科（夜间为总值班）牵头，联合相关科室对上报事件进行“首次评估”，15分钟内完成分级：Ⅰ级（致命/永久伤害）：立即启动跨部门RCA，24小时内提交初步分析报告；Ⅱ级（严重伤害/需额外干预）：24小时内启动RCA，72小时内提交报告；Ⅲ级（轻度伤害）：48小时内由科室内部分析，必要时跨部门讨论；Ⅳ级（无伤害/近似失误）：7天内汇总分析，纳入系统改进。流程优化：打通跨部门协作的关键节点规范化跨部门分析与改进流程（1）RCA分析流程标准化：跨部门RCA小组需严格遵循“数据收集→流程绘制→原因识别→根本确定→措施制定”五步法。例如，针对“用药错误”RCA，数据收集需包括“处方单、药房调剂记录、护士给药记录、患者病历”（多部门数据整合）；流程绘制需标注“医师开具-药师审核-护士核对-患者服用”各环节的“责任部门”“传递方式”“潜在风险”；原因识别需用“鱼骨图”从“人、机、料、法、环、测”六个维度分析，最终聚焦2-3个“根本原因”（如“医师手写处方字迹潦草”“药师未使用双条码扫描”）。（2）改进措施落实“三定”原则：RCA报告需明确“定责任部门（谁负责）、定完成时限（何时完成）、定验证标准（如何验证）”。例如，针对“手术室器械缺失”的改进措施：责任部门为手术室与供应部，完成时限为1个月，验证标准为“连续3个月器械包核对正确率达100%”。质控科需每周跟踪进度，每月通报落实情况，未按时完成的需提交书面说明并纳入下一轮PDCA循环。流程优化：打通跨部门协作的关键节点一体化交接与信息共享流程（1）推广SBAR沟通模式：SBAR（Situation-Background-Assessment-Recommendation，情境-背景-评估-建议）是JCI推荐的标准化沟通工具。例如，急诊科向病房转运患者时，护士需按SBAR模式交接：“患者，男性，65岁，因‘胸痛3小时’入院（S）；既往有高血压、糖尿病史，造影显示前降支近端闭塞（B）；目前生命体征平稳，已行PCI术，穿刺部位无渗血，需继续监测心电图（A）；建议入CCU继续监护，每2小时复查心肌酶（R）”。病房护士接收后需复述确认，确保信息传递“零误差”。（2）建设一体化信息平台：推动“电子病历（EMR）、实验室信息系统（LIS）、影像归档和通信系统（PACS）、药房管理系统（PMS）”的数据互联互通，实现“患者信息全流程共享”。流程优化：打通跨部门协作的关键节点一体化交接与信息共享流程例如，检验科危急值生成后，系统自动推送至医师工作站、护士站APP及患者手机（需患者授权），并记录“推送时间-接收时间-确认时间”，形成可追溯的闭环；手术安全核查表需通过电子系统完成，三方签字后自动归档，避免纸质记录丢失或漏签。能力建设：提升跨部门协作的核心素养开展跨部门沟通技巧专项培训（1）课程设计：培训内容需包含“冲突管理与情绪疏导”（如如何应对不同科室的目标冲突）、“有效倾听与提问技巧”（如用“复述法”确认对方观点）、“专业术语通俗化转换”（如将“急性左心衰”解释为“心脏突然泵不动血液，导致肺部积水”）。培训形式以“情景模拟+案例分析”为主，例如设置“医师与护士因治疗方案分歧发生争执”的场景，让学员练习“非暴力沟通”技巧（“我理解您的担心，关于这个治疗方案，我们可以一起讨论如何降低风险”）。（2）分层分类培训：对管理者（科室主任、护士长）侧重“跨部门团队建设与激励”培训；对一线员工（医师、护士、技师）侧重“标准化沟通工具应用”培训；对后勤人员（保洁、保安、设备维护）侧重“医疗安全意识与协作流程”培训。例如，某医院为后勤人员开展“患者跌倒预防”培训，通过“案例视频+现场演示”让其理解“地面湿滑时如何放置警示标识”“转运患者时如何配合护士固定管路”。能力建设：提升跨部门协作的核心素养强化系统思维与质量改进工具应用能力（1）RCA、FMEA等工具培训：组织跨部门员工参加“根本原因分析”“失效模式与效应分析（FMEA）”等工具应用培训，确保其掌握“5Why分析法”（连续追问5个“为什么”以找到根本原因）、“风险优先数（RPN）计算”（通过“发生率、严重度、可探测度”评估风险等级）。例如，某医院在“降低手术部位标记错误率”项目中，通过FMEA分析出“标记笔缺失”“家属未参与标记”“标记位置未拍照存档”等高风险环节，针对性制定改进措施，使错误率从0.3%降至0.05%。（2）案例复盘会：每月选取1-2起“跨部门协作改进成功案例”或“典型失败案例”，组织全院多部门人员进行“复盘式讨论”。例如，复盘“某医院通过急诊-影像-导管室协作，将D-to-B时间（患者入急诊至球囊扩张时间）从90分钟缩短至60分钟”的案例，重点分析“提前启动导管室绿色通道”“影像科优先安排急危重症患者检查”“数据实时共享”等关键成功因素，形成可复制的经验。能力建设：提升跨部门协作的核心素养培育“患者安全至上”的共同价值观（1）患者安全文化宣贯：通过“院长查房时强调安全目标”“科室晨会分享安全故事”“院内宣传栏定期发布《患者安全简报》”等形式，传递“患者安全是所有人的责任”理念。例如，某医院在走廊设置“安全文化墙”，展示“跨部门协作避免的不良事件案例”（如“药师与医师共同纠正处方剂量错误，避免了患者药物中毒”），让员工直观感受到协作的价值。（2）鼓励员工参与：设立“患者安全金点子”奖，鼓励跨部门员工共同提出改进建议。例如，某护士与药剂师联合提出“将口服药分装盒标注‘餐前/餐后’及‘服用时间’，并配以卡通图片”，降低了老年患者服药错误率，该项目获得“年度最佳安全改进奖”，激发了员工跨部门协作的积极性。文化重塑：营造开放包容的协作生态建立非惩罚性不良事件上报文化（1）区分“无意过失”与“故意违规”：对“无主观过错、已按规定操作”的上报者，明确“不追责、不处罚、不记录个人档案”；对“故意违规、严重违反操作规程”的行为，仍需按规定处理，但处理过程需“与上报行为分离”，避免员工因担心受罚而不敢上报。例如，某医院规定“护士因未核对患者身份导致用药错误，若系首次发生且主动上报，仅进行口头提醒；若系故意未核对，则按《医疗质量安全事件报告处理办法》处理”。（2）严格保密承诺：对上报者信息、事件细节严格保密，仅在RCA分析范围内使用。例如，RCA小组讨论时隐去上报者姓名，报告中以“某科室护士”代替；外部评审或学术交流时，需对敏感信息进行脱敏处理。文化重塑：营造开放包容的协作生态构建学习型组织文化：从“追责文化”到“改进文化”（1）公开透明地分享案例：定期发布《不良事件分析与改进通报》，隐去科室和人员信息，聚焦“系统问题”与“改进措施”。例如，“某月发生一起‘患者输液外渗’事件，根本原因是‘科室未统一刺激性药物外渗处理流程’，改进措施为‘护理部牵头制定《刺激性药物外渗处理规范》，并组织全员培训’”，通过“问题公开-改进公开-效果公开”的循环，让员工认识到“上报事件是为了让系统更安全，而非针对个人”。（2）鼓励“错误中学习”：设立“安全改进奖”，重点奖励“通过不良事件发现并改进流程”的团队，而非“未发生事件的团队”。例如，某医院将“上报‘近似失误’并推动系统改进”作为评优加分项，一年内收到“近似失误”报告120例，推动流程优化23项，有效降低了严重不良事件发生率。文化重塑：营造开放包容的协作生态培育相互信任的团队关系（1）跨部门团建活动：通过“拓展训练、联合病例讨论、体育比赛”等活动，增进部门间的了解与信任。例如，某医院组织“急诊科+影像科+导管室”联合团建，通过“共同完成挑战任务”让员工意识到“彼此是战友而非对手”，后续协作中沟通效率明显提升。（2）树立协作标杆：评选“跨部门协作示范科室/团队”，通过院内宣传、经验分享会等形式宣传其做法。例如，某医院将“手术室-供应部-器械公司”协作“实现器械包灭菌追溯率100%”的经验作为标杆，其他科室借鉴后，全院器械包追溯率从75%提升至98%。04跨部门协作的成效评估与持续改进：从“实践”到“精进”构建多维度成效评估指标体系1.过程指标：反映跨部门协作的“执行效率”，包括“跨部门RCA小组平均响应时间”（目标：Ⅰ级事件≤24小时）、“改进措施按时落实率”（目标：≥90%）、“跨部门交接信息完整率”（目标：≥95%）。例如，某医院通过监测“危急值通报平均时间”，发现夜间通报延迟率较高，随后推动“检验科-总值班-临床科室”建立“夜间危急值微信群”，通报时间从平均15分钟缩短至5分钟。2.结果指标：反映跨部门协作的“安全成效”，包括“不良事件发生率”（目标：同比下降10%）、“严重不良事件发生率”（目标：同比下降20%）、“患者安全目标达成率”（如“手术部位标记正确率≥99%”“用药错误发生率≤0.1‰”）。例如，某医院通过跨部门协作优化“跌倒预防流程”，1年内跌倒发生率从0.8‰降至0.3‰，患者满意度提升15%。构建多维度成效评估指标体系3.体验指标：反映跨部门协作的“人文感受”，包括“员工协作满意度”（通过季度问卷，维度包括“沟通顺畅度”“责任清晰度”“支持力度”，目标：平均分≥4.5分/5分）、“患者对医疗安全感知度”（通过出院随访，问题如“您是否认为医护人员之间配合默契？”，目标：满意度≥90%）。例如，某医院员工协作满意度调查显示，实施“SBAR沟通模式”后，“交接信息准确性”评分从3.2分提升至4.6分。基于PDCA循环的持续改进机制1.Plan（计划）：每季度召开“跨部门协作成效分析会”，基于过程、结果、体验指标，识别薄弱环节。例如，分析发现“手术室与麻醉科术前核查时漏‘过敏史’核对”，Plan阶段制定“优化手术安全核查表，增加‘过敏史双人复核’条款”。2.Do（