某著名企业绩效管理咨询中期汇报0716

某著名企业绩效管理咨询项目第一阶段汇报--高层汇报版--湖南长沙2002年7月4日2026/1/171项目中期报告第一阶段工作回顾绩效管理体系高层激励与约束机制下一阶段工作安排今日议程2026/1/172项目中期报告项目进度：阶段一完成了除计件工作以外近二百个岗位的绩效考评指标及相应的绩效管理制度、高管激励约束体系

绩效考评指标1234汇报时间绩效考评制度56变动薪酬制度职业发展设计人力资源管理流程计件工人级别评定管理办法高管激励约束体系中期汇报7月17日终期汇报2026/1/173项目中期报告第一阶段工作回顾启动6月17日与各部门中高层员工进行访谈了解某著名企业管理现状了解各岗位对绩效考评的意见和建议了解各岗位工作职责举行访谈工作总结第一周第二周访谈结果交流6月23日中期汇报7月17日问卷填写辅导6月25日第三周深入访谈，确定考评指标将制定的指标初稿与各部门讨论初步确定考评指标了解各指标详细工作内容举行绩效管理培训下发问卷、制作指标初稿行了问卷填写辅导交流根据访谈及对岗位的了解制定指标初稿第四周进一步确认考核指标、考评标准、相关制度将绩效考评指标征求意见稿同各部门深入沟通制定绩效考评指标初步定稿通过与人力资源部沟通完成绩效管理制度及相关考评用表绩效管理培训7月4日第五周2026/1/174项目中期报告78人某著名企业项目组6月17日至6月21日期间总共访谈78人高管中层经理总计总部机构合计主管营销公司制造公司研发中心后勤保障注:后勤保障系指设备动力部和物业环境部12人7人13人3人9人3人25人3人1人2人18人48人2026/1/175项目中期报告项目组针对某著名企业高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系基层中层高层某著名企业绩效管理体系考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：“3＋X”某著名企业高层激励约束体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制某著名企业组织构架2026/1/176项目中期报告通过与某著名企业深入交流，绩效管理体系有效结合了某著名企业的管理经验和某著名企业现实情况项目第三周项目第四周7月1日—7月5日7月8日—7月12日项目第二周7月24日—6月30日通过下发问卷了解各岗位目前工作职责及工作产出通过访谈了解信息制定初步考评指标工作内容工作结果绩效考评指标草稿（只包括考评指标）项目组分成五个小组，分别对不同系统的部门进行了深入的沟通初步确定了绩效考评指标，并进一步了解各指标的工作内容绩效考评指标征求意见稿（包括考评指标、考评标准）五个小组分别将征求意见稿与各部门深入交流，确定了考评指标及考评标准五个小组将考评指标与负责各系统的副总裁进行了确认绩效考评指标初步定稿（包括考评指标、考评标准）考评指标得到考评双方的认可，便于绩效考评委员会操作人力资源部通过参与某著名企业项目组与各部门的访谈交流，掌握了确定绩效考评指标的方法2026/1/177项目中期报告第一阶段提交成果文件共12份阶段WordExcelPowerpoint绩效管理体系十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标包括业绩指标、能力指标、态度指标某著名企业绩效管理制度绩效考评指标分析问卷某著名企业绩效考评用表启动会材料0617访谈结果总结0623问卷填写辅导0625绩效管理培训0704期中汇报0717高层激励高层管理人员业绩股票激励方案高层管理人员年薪实施方案中联高层积点计分法评分结果2026/1/178项目中期报告第一阶段工作回顾绩效管理体系高层激励与约束机制下一阶段工作安排今日议程2026/1/179项目中期报告整个绩效管理体系由绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体绩效管理体系考评指标组成制度流程支持薪酬管理制度职业发展设计制度绩效考评指标业绩、能力、态度绩效管理制度绩效考评表绩效管理支持体系绩效管理体系2026/1/1710项目中期报告新的绩效管理体系是针对目前中职重科管理制度存在不足制定的绩效管理体系考评指标组成制度流程支持中高层理人员的管理能力和素质有待提高人才储备不足缺乏有效的激励机制缺乏人才流动机制缺少职业发展设计培训不成体系考核有效性不足与人相关的管理问题新的绩效管理体系针对各岗位职责特点设计考核指标制定便于执行的考核标准设计完善的绩效管理制度及管理流程确保考核顺利实施通过设计绩效管理制度充分将考核结果运用在薪酬、员工培训、员工晋升、职业发展设计关键是没有完善的绩效管理体系调动员工的积极性2026/1/1711项目中期报告绩效管理体系运行应注意以下几点目前制定的绩效考评指标是基于某著名企业现状，随着企业组织结构、岗位职责的不断调整，基础管理制度的不断完善，某著名企业需要对考评指标做相应修订目前组织落实绩效考评工作的考评执行小组，而人力资源部作为执行小组的主要力量，需要随着考评工作的深入不断增加人员编制只有让整个公司认识到绩效考评的重要性和意义，考评工作才能顺利开展，所以考评前期对考评相关人中的培训工作需要加强绩效管理体系考评指标组成制度流程支持2026/1/1712项目中期报告总述：绩效考评时间安排及考评内容公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评半年考评一年开展一次，考评时间是6月30日—7月15日年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年2月10日半年绩效考评只针对业绩，业绩考评的结果与绩效奖金挂钩年度绩效考评包括业绩考评、态度考评、能力考评，考评结果与薪酬级别调整、培训方案、晋升发展结合绩效管理体系考评指标组成制度流程支持2026/1/1713项目中期报告总论：绩效考评参与者绩效管理体系考评指标组成制度流程支持考评人职能部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人职能部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是分管副总裁、总经理、或董事长制造与营销部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人制造或营销部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是制造或营销公司总经理或副总经理职能部门经理、制造或营销公司总经理的一级考评者是直接上级，当直接上级为二人及以上时，需要分别为所负责指标评分；二级考评者统一为董事长被考评人与公司签定“项目聘用合同”的人员考评参见公司制度计件工人的绩效考评参见“计件工人绩效考评管理办法；本制度适用于某著名企业公司正式聘用的在岗员工，且以下员工不适用此制度：高级管理人员试用实习期人员临时工兼职特约人员连续出勤不満3个月者考评期间休假停职3个月以上(含3个月)2026/1/1714项目中期报告总论：绩效考评指标体系业绩考评指标态度考评指标能力考评指标考评总分绩效管理体系考评指标组成制度流程支持一级考评者打分硬指标软指标一级考评者打分二级考评者打分一级考评者打分二级考评者打分2026/1/1715项目中期报告绩效考评指标包括三类指标绩效管理体系考评指标组成制度流程支持业绩考评指标能力考评指标态度考评指标产出指标业绩考评是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容业绩考评计分采用百分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分；各考评指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分投入指标员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定转化指标工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等2026/1/1716项目中期报告不同层次岗位三类指标所占权重不同绩效管理体系考评指标组成制度流程支持权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同随着企业不断发展，三项指标的权重应及时做相应的调整2002年某著名企业三项指标建议权重分配为：高层岗位工作业绩占45%，工作能力占25%，工作态度占30%中层岗位工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%基层岗位工作业绩占55%，工作能力占15%，工作态度占30%2026/1/1717项目中期报告业绩考评指标确定的原则及方法绩效管理体系考评指标组成制度流程支持指标确定原则确定业绩考评指标应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为业绩考评指标制定业绩考评指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择业绩指标考评的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容具体操作方法项目组确定初步的指标通过下发问卷了解各岗位工作产出下汇总问卷确定各岗位考评指标征求意见稿上深入各部门确定考评指标并征求考评标准意见下整理各岗位反馈意见，确定考评指标及考评标准上2026/1/1718项目中期报告业绩考评指标应包括硬指标及软指标硬指标软指标特点考核方式硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标了解软指标工作产出细化软指标考核标准明确软指标考核流程在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标绩效管理体系考评指标组成制度流程支持2026/1/1719项目中期报告业绩指标考评标准是指导各岗位开展考评工作的基础绩效管理体系考评指标组成制度流程支持标准类型指标特点标准内容硬指标类考评标准化的指标对于的硬指标需列明计算公式描述类软指标标准工作内容比较杂，各部分工作内容相关性不大的基层员工通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定“优、良、中、差”的评分标准报告类软指标标准对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况扣分类软指标标准对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况投诉或满意度类软指标标准对于需要同其它岗位频繁沟通的工作内容以投诉次数及满意度为准，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源完成率类软指标标准对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容需要了解该岗位是否有工作记录及任务完成的标准2026/1/1720项目中期报告业绩考评组成表举例绩效管理体系考评指标组成制度流程支持考核指标信息来源考评人权重考核标准招投标过程管理片区信息相关资料直接上级15%考核标准考核期内定期提供此报告，内容包括：片区本期投标情况、总部对片区投标工作的支持、片区投标过程出现问题汇总、竞争对手投标情况分析、投标流程的合理化建议考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、总部对片区投标工作的支持(20%)、片区投标过程出现问题汇总(30%)、竞争对手投标情况分析(30%)、建议的合理性(10%)收集广告、宣传等销售相关资料制作标书所需资料直接上级15%优良中差积极主动寻找并更新为制作标书需积累的资料，积累提出合理化建议良主动寻找并更新为制作标书需积累的资料中寻找为制作标书需积累的资料，对制作进程没有产生重大影响差不主动寻找为制作标书需积累的资料，对制作进程造成重大影响标准产品及非标准产品标书的制作需制作标书直接上级15%衡量因素包括：A标准蓝本模式的制作(权重30%)、B非标产品标书的制作(70%)、²

A、新产品标准蓝本制作不及时1次扣5%，蓝本制作不合标准1次扣10%²

B、协调统一到总部制作不及时1次扣10%标准合同文本、各种三包保修条款的制作合同文本直接上级15%衡量因素包括：A及时为片区提供三包条款服务(权重50%)、B归并标准合同执行过程中出现的问题并给以及时调整(50%)²

A、发现不及时1次扣5分²

B、发现不及时1次扣5分竞争对手信息收集分析信息收集报告直接上级20%考评人从二方面考评此项工作：近期建立竞争对手信息收集方式、基本流程、明确报告表现形式(权重50%)近期几次收集分析质量：信息收集的完整性(20%)、对信息总结提升程度(30%)以销售事务室销售事务主管为例说明业绩考评指标及标准，此岗位共六项指标，下表举出五项2026/1/1721项目中期报告能力指标考评方式绩效管理体系考评指标组成制度流程支持被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考评委员会决定员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果2026/1/1722项目中期报告各岗位能力指标的确定绩效管理体系考评指标组成制度流程支持能力指标清单关系建立团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力应变能力影响能力领导能力沟通能力战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力决策能力准确性效率计划和组织主动性自信灵活性发展导向了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力专业知识和技术学习能力举例1：营销公司总经理指标一：团队发展

权重：25%指标三：领导能力权重：20%指标五：客户管理权重：15%指标二：战略思考权重：25%指标四：创新能力权重：15%举例2：销售事务室主机核算员

指标一：推断评估权重：25%指标三：解决问题权重：20%指标五：效率权重：15%指标二：团队合作权重：25%指标四：准确性权重：15%能力指标清单对各能力标准有清晰的界定，分为优良中差四档，考评人应根据被考评人具备能力确定对相应档次的分数2026/1/1723项目中期报告态度指标确定的方式绩效管理体系考评指标组成制度流程支持举例1：营销公司总经理指标一：注重协作权重：20%指标三：关注长期的发展权重：20%指标五：能严守期限权重：20%指标二：经营计划的立案权重：20%指标四：关心下属成长权重：20%举例2：销售事务室主机核算员

指标一：认真完成任务权重：25%指标三：遵守上级指示权重：20%指标五：要求上进权重：15%指标二：注重协作权重：25%指标四：责任感权重：15%态度指标清单出勤率的高低：是否认真完成任务是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进处理问题是否全面态度指标确定方式态度指标清单被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行态度考评，综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分员工工作态度表现达到公司要求则得满分100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考评结果态度指标清单对各态度标准有清晰的界定，分为优良中差四档，考评人应根据被考评人工作中表现出的工作态度确定相应档次的分数是否要求自己以身作则是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施是否关心下属成长及员工工作效率是否能严守期限，达成目标2026/1/1724项目中期报告绩效考评决策机构：绩效考评委员会绩效管理体系考评指标组成制度流程支持绩效考评委员会人员构成绩效考评委员会职责主席：董事长副主席：总经理执行副主席：人力资源部经理委员会销、技术的副总经理；二级部门经理主席负责提出年度绩效考评总体要求，副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件执行主席负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评成立绩效考评委员会是为了组织、监督绩效考评工作委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展部门经理以上岗位有一项本部门绩效考评工作开展情况的业绩考评指标，绩效考评委员会将根据其考评工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并作，最终提高员工工作业绩负责处理绩效考评过程中员工申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展2026/1/1725项目中期报告绩效考评执行机构：绩效考评执行小组绩效管理体系考评指标组成制度流程支持绩效考评执行小组人员构成绩效考评执行小组职责理(兼)副室主管员，各部门相关人员绩效考评执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考评工作中，应该回避其亲属的相关考评过程及考评资料接受绩效考评委员会领导，是绩效考评流程中重要的执行机构，协助各部门开展绩效考评实施工作，分发处理考评过程的表单，收集整理各部门考评结果并统一备案处理绩效考评结果运用相关事务性工作处理员工申诉过程中事务性工作考评文档的保存2026/1/1726项目中期报告绩效考评前奏曲：对考评人员实施考评方式培训绩效管理体系考评指标组成制度流程支持公司首次实施绩效考评时，绩效考评委员会将组织在绩效考评实施前二统一培训，培训对象包括绩效考评委员会成员、考评执行小组成员、一二级绩效考评者培训目的培训内容培训时间通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题，确保考评人把握的考评尺度相同，最终达到以下目的：考评者对被考评者的业务有充分的了解考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流软指标评分表及硬指标计算公式绩效考评标准内容绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题2026/1/1727项目中期报告半年绩效考评实施流程绩效管理体系考评指标组成制度流程支持更新考评档案绩效考评委员会组织动员会向各部门发放考评所用表格汇总考核结果制定发放奖金方案绩效考评执行小组被考评人存档考评人信息提供方提供指标考评所需数据业绩指标评分完成员工自评表及软指标报告就绩效考评成绩与被考评人沟能向被考评人发放考评结果反馈表考评意见反馈奖金发放管理流程是否合格是否向考评委员会提交考评汇总表组长审批被考评人绩效考评成绩2026/1/1728项目中期报告年度绩效考评实施流程绩效管理体系考评指标组成制度流程支持更新考评档案汇总考核结果制定员工晋升发展方案制定下年度员工培训方案绩效考评执行小组被考评人存档考评人信息提供方完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟能提供考评结果反馈表对部分被考评人沟通考评结果提出对个人职业发展的意见执行小组组长审批考评是否合格是否行政级别定期调整流程年度培训计划制定流程被考评人绩效考评成绩绩效考评委员会组织动员会向各部门发放考评所用表格提供指标考评所需数据业绩指标评分完成员工自评表及软指标报告2026/1/1729项目中期报告绩效考评实施凭证：绩效考评表格绩效管理体系考评指标组成制度流程支持考评表名称使用时间填写方接受方用途说明员工自评表年中、年未被考评者考评者用于收集被考核人对自己在过去的半年中所取得的成就和所作的主要工作业绩考核评分表年中、年未考评者考评执行小组用于收集被考核人的业绩指标的得分能力考核评分表年未考评者考评执行小组用于收集被考核人的能力指标的得分态度考核评分表年未考评者考评执行小组用于收集被考核人的态度指标的得分半年考核汇总表年中考评执行小组被考评者用于考评实施小组汇总被考核人的成绩年度考核成绩汇总表年未考评执行小组被考评者用于考评实施小组汇总被考核人的全年成绩考核结果确认表年中、年未被考评者考评者考评执行小组被考核人认同考核结果时，考核人与被考核人共同填写此表，以作确认考核结果反馈表年中、年未考评执行小组被考评者用于将考核结果（成绩）通知被考核人，注明其主要优势和劣势（高分项和低分项）员工申诉表年中、年未被考评者考评执行小组被考核人认为考核结果不公正时，填写此表，申明理由考核调查表年未被考评者考评执行小组用于考评实施小组调查、了解员工对考核办法和考核效果的意见，建议，以便改进工作2026/1/1730项目中期报告绩效考评制度的修订绩效管理体系考评指标组成制度流程支持修订议案的提出修订议案的受理修订议案的修订任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向绩效考评委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考评委员会主席或委员不定期考评制度修订提议的受理：绩效考评委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，绩效考评委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二评绩效考评委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由执行小组集中转交委员会，执行小组针对修订提议收集基础资料；董事长将在随后的一内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由董事长签发后生效2026/1/1731项目中期报告绩效考评申诉制度绩效管理体系考评指标组成制度流程支持在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向绩效考评委员会申诉申诉条件申诉流程申诉反馈人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果员工提交申诉报告执行小组审核申诉报告提出处理意见总经理决定是否召开申诉评审会申诉评审会结束申诉评审会重新进行绩效考评员工提交申诉报告结束员工对考评结果是否满意考评委员会主席决定是否进行二次评审二次评审会最终决定以萎员会主度准是否否是确认申诉理由是否正确否是是否员工最终申诉结果2026/1/1732项目中期报告绩效考评文档的保存与查阅绩效管理体系考评指标组成制度流程支持文档保存文档查阅由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考评结果原则上保存三年，解聘员工的考评结果保存到被考评者离职后半年止在半年绩效考评完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作在年度绩效考评完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考评文件制度。各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅为了解下属员工历年绩效考评情况，在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。副总经理有权查阅本系统员工绩效考评文件董事长、总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件董事长、总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、副总经理在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件2026/1/1733项目中期报告第一阶段工作回顾绩效管理体系高层激励与约束机制高管岗位薪酬结构及年薪业绩股票激励方案下一阶段工作安排今日议程2026/1/1734项目中期报告高层管理人员是公司的重要资源，高管人员的薪酬应该与公司的效益、规某省市场价格挂钩，并体现长期的激励与约束机制。高管薪酬=年薪总额+超额奖励年薪由基本年薪和绩效年薪组成，体现职务在公司的价某省市场上的价值基本年薪是高层管理人员的年度基本收入，根据相类似某省市场价格及某著名企业的实际支付能力确定，与经营业绩无关。绩效年薪是在完成公司既定业绩指标的情况下，以基本年薪为基数计核的绩效收入。超额奖励以股票形式分配，从而使高管个人利益与企业长期发展目标相结合，驱动公司实现长期发展目标2026/1/1735项目中期报告某著名企业高管人员的薪酬增长速度远远低于股东价值的增长速度四项指标2001年较2000年的增长对比表2026/1/1736项目中期报告与某著名企业净资产收益率相某省市公司比较，其高管人员的最高年薪明显高于某著名企业公司高管的最高年薪资料来源：《中某著名企业业家价值报告某省市公司年报2026/1/1737项目中期报告以净利润为参照系数，低于或与某著名企业利润净额相某省市公司，其高管人员的最高年薪明显高于某著名企业公司高管的最高年薪资料来源：《中某著名企业业家价值报告某省市公司年报2026/1/1738项目中期报告以资产总额为参照，与某著名企业资产总额相某省市公司，其高管人员的最高年薪明显高于某著名企业公司高管的最高年薪资料来源：《中某著名企业业家价值报告某省市公司年报2026/1/1739项目中期报告鉴于上述情况，某著名企业高管的薪酬收入应当调整提高薪酬收入留住高级管理某省市场招聘风险小市场上有良好业绩记录的优秀管理人才缺乏高级管理人员工作压力大，脑力强度高，需要以高收入补偿其高付出某省市场的压力2026/1/1740项目中期报告如果某著名企业保持目前的规模、效益，最高岗位的年度收入应当介于60万-120万之间。制定薪酬方案时，还要考虑到长沙的整体薪酬水平60万超额奖励年薪总额年度总收入绩效目标最近期间的绩效纪录重新设定绩效目标超额部分目标部分2026/1/1741项目中期报告为了合理地反映高管人员的价值，体现激励与约束机制的原则，高管人员的薪酬应当由三部分组成基本年薪绩效年薪超额奖励当公司超额完成业绩目标时的超额奖励，以业绩股票的形式发放基本年薪是高管人员的基本收入，按月发放绩效年薪是完成业绩指标核定的收入，与基本年薪的比例1:1,在年终考核后一次性发放或扣除年薪总额2026/1/1742项目中期报告本着收入与风险成正比的原则，在公司的职位越重要，岗位系数越大，基本年薪、绩效年薪和超额奖励越大；同时，未完成任务时扣减的绩效年薪越多绩效年薪扣减当超过目标的60%时扣减数额＝岗位绩效年薪数额＊未完成任务％＊岗位系数超额奖励＝超额奖励总额＊岗位系数/岗位系数总和超额奖励的岗位分配岗位年薪（基本年薪、绩效年薪）标杆岗位年薪*岗位系数当达不到目标的60%时，扣减全额绩效年薪，2026/1/1743项目中期报告积点计分法：针对岗位，对考察指标进行打分，计算职务贡献作为确定岗位相对价值的依据，得出年薪的系数职务分析步骤研究职务说明书某著名企业及某著名企业各6人对岗位进行评分统计并分析结果职务访谈职务相对贡献知识技能解决问题能力职务责任管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度2026/1/1744项目中期报告通过联合评分，计算出高管各岗位的相对贡献分值2026/1/1745项目中期报告根据各岗位的得分，结合相关人员的历史贡献，各岗位的薪酬系数确定如下：某著名企业目前有十二高管岗位，岗位系数总和为7.8董事长资深董事、监事会主席、总经理副总经理财务总监总工程师董事会秘书高管岗位岗位系数10.70.55岗位数量系数总和15613.53.32026/1/1746项目中期报告根据某著名企业的规模和效益，参照某省市公司高管的年薪水平，某著名企业高管年薪为：岗位名称基本年薪绩效年薪年薪总额董事长30万30万60万规划委员会主任21万21万42万基建委员会主任21万21万42万投资委员会主任21万21万42万监事会主席21万21万42万总经理21万21万42万副总经理（营销）16.5万16.5万33万副总经理（制造）16.5万16.5万33万副总经理（研发）16.5万16.5万33万董事会秘书16.5万16.5万33万总工程师16.5万16.5万33万财务总监16.5万16.5万33万2026/1/1747项目中期报告第一阶段工作回顾绩效管理体系高层激励与约束机制高管岗位薪酬结构及年薪业绩股票激励方案下一阶段工作安排今日议程2026/1/1748项目中期报告超额奖励以股票形式分配，从而使高管个人利益与公司长期发展目标相结合，驱动公司实现长期发展目标采取股票奖励的益处长期的激励手段，激励经营者把视线放远避免经营者只注重短期效益的短视决策被奖励者可以合理规避税收责任股票奖励呈上升趋势高层经理的薪酬中，股票所占比例越来越高高层经理以下的管理人员的薪酬中，股票奖励开始越来越多股票奖励方案从根据年限开始转向根据业绩股票/期权基本工资首席执行官财务总监首席运营官国际业务高级副总裁人事高级副总裁83%17%77%23%71%29%73%27%60%40%资料来源：WatsonWyatt公司对美国管理人士2000年收入的调查报告。美国对各行业高级管理层薪酬调查表明：股票/期权赠送占高级管理层收入的比重可观2026/1/1749项目中期报告省市公司已经对公司高管人员采取股权激励方式激励方式公司名称激励对象虚拟股票期权上海贝岭高管和技术骨干购入股票激励泰达股份高管和技术骨干自行购入股票并锁定浙江创业高管风险收入的70%由国资公司购入股票，在三年内锁定武汉中商、武汉中百、鄂武商董事长、总经理奖励前6月由控股股东购入的股票飞乐股份、飞乐音响董事长、总经理国有股配售，股票期权方式表高管增发新股，股票期权方式清华同方、清华紫光高管和技术骨干增发新股，股票期权方式中兴通讯高管和技术骨干浮动报酬70%购股锁定三木集团高管东阿阿胶高层、中层管理人员自行将部分奖金用某省市场购股并由公司锁定2026/1/1750项目中期报告各级政府部门鼓励对高层管理人员实施股权激励2001年3月《国民经济发展和社会发展十五计划纲要》鼓励期股期权试点；劳动和社会保障部在《进一步深化企业分配制度改革的指导意见》（2000年12月）明确鼓励期权期股激励与约束机制；某省市出台《关于对某著名企业经营者实施期股激励试点的指导意见(试行)》推动国有企业/国有控股企业高层管理人员期股激励与约束机制；某省市于1997年开始探索某著名企业经营者股权激励，并在1999年通过《关某省市国有企业经营者实施期股（权）激励的若干意见（试行）》对股权激励明确鼓励；……2026/1/1751项目中期报告操作模式实物股票虚拟股票具体内容某著名企业用业绩股票奖励超额绩效，有两种形式可供选择每年绩效考核后三个月内，将超额奖励金额，委托中介机构某省市场以高管名义购入股票并锁定。高管享有分红权、配股权，任职期内不可出售。离职审计完成后，享有股票处置权。每年绩效考核后一个月内，将超额奖励金额，按照某省市价折成股票，在任职期内高管享有分红权。离职审计完成后，公司按某省市价支付现金或支付股票。2026/1/1752项目中期报告股东大会批准业绩股票计划年度审核业绩股票计划实施董事会制定业绩股票计划，并负责解释业绩股票计划的管理机构下设薪酬与考核委员会具体负责执行业绩股票计划的执行机构，由公司独立董事、董事等组成负责与公司高管签订目标责任书负责计划的实施薪酬与考核委员会机构/部门主要作用某著名企业业绩股票计划各相关参与机构或部门的主要作用2026/1/1753项目中期报告财务部审核公司财务年报，在出具无保留意见的审计报告后，出具的结果作为公司最终业绩人力资源部配合薪酬与考核委员会实施业绩股票计划，负责相关文件的管理、存档工作会计师事务所受薪酬与考核委员会委托以高管个人名义购入股票，并协助锁定按薪酬与考核委员会指示，实施股票日常管理工作中间机构