某著名企业项目建议书v60某著名企业0204

某著名企业

管理咨询及IT规划

项目建议书2004年2月4日1、本项目建议书为某著名企某著名企业的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；

3、对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人：:-284;;

和声明重要说明该项目建议书基于某著名企业对旭阳焦化的初步访谈和对其所处环境分析之上，提出了对旭阳焦化的管理咨询及IT规划项目的初步设想。这些初步设想，是在对企业进行了有限的了解基础上提出的，更完善的结论还需要双方未来有机会进行合作的过程中提出。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合旭阳焦化实际的可操作的咨询方案，需要：（1）深入广泛的访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）决策高层的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。项目建议书中的初步判断和构想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合旭阳焦化的管理咨询及IT规划方案。目录一、项目背景和初步分析二、项目实施内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介目录一、项目背景和初步分析二、项目实施内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介中国２００３年粗钢总产量将达到２．１－２．２亿吨；按照综合焦比５２０Ｋｇ／ｔ计算的话，钢的工业将消费焦炭１．１亿吨以上。考虑到有色金属及化工等行业还将消耗３２００万吨焦炭以及出口１６００万吨的焦炭需求，２００３年中国焦炭的总需求量将超过１．６亿吨。２００４年，如果中国钢铁工业仍旧保持现有的发展态势，保持１０％或者１５％以上的增长率，那么需要增加的焦炭需求仍需要以千万吨来计量。需求旺盛供给能力增长迅速至２００３年底，中国机焦炉将达到１２５９座，年生产能力将达到１．２亿吨以上。某省市场仍然紧张中国钢铁工业在２００４年依旧不会停下快速增长的步伐，或者说今年下半年新建的焦炉和新增的焦炭产量仍无法满足２００４年钢铁工业的需求，焦化行业仍处于一个“追赶”的状态。当然，在２００４年上半年，预计还会有很多焦化项目投入建设或运营，但是这仅能起到缓解作用。预计２００４年中某省市场仍然非常紧张。焦化行业面临的机遇焦化行业面临的挑战要提高装备水平，提高炼焦工艺，从而降低成本。要更新传统经营观念，提高管理水平，提高企业运作效率，降低运营成本。要提高环境保护意识，企业在抓生产的同时，要投入一定的资金用于环境治理，从而降低社会成本。要形成几个大的焦化产业集团，实现规模化经营，从而降低成本要重视人才的应用，以各种方式广泛吸纳人才，有了人才，新技术才能很快得到了合理的应用，产品才能迅速上档次，成本才能大幅下降。预计到2005年某省市场的供需关系将趋于平衡某省市场将发生重大某省市场竞争将日趋激烈，竞争主要是成本竞争，降低成本将成为企业生存的关键。生产规模上不去设备陈旧要更新不重视人才管理水平要提高缺乏环保意识某著名企业成立于1995年，位某省市某省市，是在国家工商行政管理局登记注册从事炼焦制气的有限责任公司。公司通过几年的卓越努力，赢得了非凡的业绩，员工500余人，其中中高级人才60余人，大中专员工占总公司总数的65%，公司年产冶金焦70万吨，焦油30000吨，粗苯10000吨，年外供应煤气15000万立方米，2003年销售额达到5个亿。由于钢铁行业高速增长，对焦炭的需求量猛增，公司自2000以来大发展，2003年销售额达到5个亿，2004年销售额预计为15个亿，通过收购定州一家国营焦化厂，和德龙合资成立焦化公司，希望2005年销售额达到50亿水平。旭阳焦化背景情况公司高层在企业处于高速发展期保持清醒头脑，意识到目前的粗放式管理已经无法满足企业未来发展的需要，必须上一个新台阶。对旭阳焦化来说，提高企业运作效率，降低成本尤为重要旭阳焦化的装备水平，炼焦工艺已经达到一定的水平。目前旭阳焦化的管理仍属于粗放型管理，企业运作效率很低，在未来激烈的成本竞争中将处于劣势。为了企业能够长远发展，旭阳焦化必须重视环保工作，树立良好的企业形象，承担应有的社会责任。旭阳焦化通过收购定州一家国营焦化厂，和德龙合资成立焦化公司，2005年销售额将达到50亿水平，已逐渐形成规模化经营。旭阳焦化95年成立以来，广泛吸纳人才，已经聚集了一批优秀的人才。旭阳焦化的发展趋势通过初步访谈，我们发现目前旭阳焦化的企业运作效率不高，主要体现在以下四个方面：意识层面需要加强成本意识，缺乏成本管理体系业务运作层面采购业务缺乏监督与制约库存管理水平低，库存成本偏高设备维护应从计划性维护向预防性维护转变管理层面办公效率低下，需要提高“事后式”的财务管理员工参与管理的积极性有待提高信息化建设层面现有信息化基础落后，不能发挥应有的作用意识层面：需要加强成本意识，缺乏成本管理体系各部门对自身如何配合和推进企业的整体战略认识不够缺乏推进战略贯彻和执行的专业部门基础管理尚难以支持战略决策绩效管理与战略脱节。。。业务运作层面：采购业务缺乏监督与制约缺乏对供应商的管理，如没有制定建立选择供应商的标准，缺乏对供应商的评估和考核。采购权利集中，缺乏约束和监督采购与其他业务的信息共享程度弱，导致采购间接成本增加。缺乏战略采购观念，缺乏和供应商协同观念，最直接的表现是每天出现的压车现象。采购成本的控制更多是靠责任心、经验来控制，是事后控制。。。。业务运作层面：库存管理水平低，库存成本偏高库存信息不准确，经常出现同种商品不同名称的情况。库存信息不完整，缺少成本信息。库存信息与其他业务的信息共享程度弱，无法及时获得货物的入库情况，库存物资品种，规格和数量以及货物的出库情况，导致业务间协调成本增加。安全库存的制定缺乏科学性，多数库存物资的库存数量没有同其消耗联系起来，造成库存水平偏高。缺乏对库存事务历史数据进行统计和分析的手段，造成有的物资多年积压，不能及时处理。。。。业务运作层面：设备维护应该从计划性维护向预防性维护转变缺少设备状态检测设备，设备维护仍沿用计划性维护，维护成本很高，应通过购置自动化检测系统，与设备维护挡案集成，实现预防性维护。设备维护计划与备品备件需求及库存没有实现信息共享，导致备品备件的采购缺少计划性。设备维护与财务核算进行集成，无法对设备维护成本进行有效控制。没有建立故障问题解决数据库，缺乏故障历史的记录分析，导致抢修和重复维修成本高。。。。.管理层面：办公效率低下，需要提高各级文件的上报和审核是一项非常繁琐的工作。审批程序随着企业的某省市场的变化而不断变化，申请人必须熟悉公司各种文件的审批流程，这实际上没有必要。文件的查阅、检索非常繁琐。没有专门的督办机构，文件审批流程容。。。。（注：）据统计，一份文件的真正处理时间只有1%，而花在文件传递、等待审批的时间为99%。要想从根本上提高办公效率，必须减少文件传递、等待审批的时间。管理层面：“事后式”财务管理在全面预算方面：现有的全面预算管理体系形同虚设，不能对企业经营管理的各个环节进行有效控制。在资金管理方面：缺乏有效的资金计划，不能对公司的资金运作进行有效监督和控制，从而降低企业运营成本。

在成本管理方面：问题主要表现在：－消耗缺少定额，支出缺少控制；－没有建立标准成本体制，责任不清晰；－现有的成本核算方法繁琐，滞后，不能反映公司的实际成本管理，常常是事后分析，死后验尸，不能做到动态控制。－基础数据管理不扎实，得不到准确及时的成本核算所需的信息。

。。。管理层面：员工参与管理的积极性有待提高战略沟通不够，企业员工对战略不了解。企业的成本管理多为企业领导和财务人员操心的事，员工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本管理。缺乏激发员工参与管理的有效措施。。。。

信息化建设层面：现有信息化基础落后，不能发挥应有的作用对信息化建设认识不足基础数据管理亟待加强，业务信息不能实现共享目前应用的某著名企业U8财务系统缺乏扩展性，功能不能覆盖采购、生产、销售等业务信息化建设投入不足缺少专业的信息化人才员工的信息化水平有待提高。。。旭阳焦化要提高企业运作效率，降低运营成本，形成自身竞争优势，必须要解决以下五个关键问题建立对企业运作效率进行反映、监督、评价和改善机制激发员工广泛参与成本控制的积极性建立某省市场为导向，以增值、可控、高效为原则的业务运作流程，从根本上提高企业运作效率，降低运营成本发挥信息化管理工具的作用，来提高企业运作效率，降低运营成本借鉴国内外先进的管理经验，采用专业化的手段，改进工作方法，从而提高企业运作效率，降低运营成本面对的问题采购业务缺乏监督与制约库存管理水平低，库存成本偏高设备维护应该从计划性维护向预防性维护转变办公效率低下，需要提高“死后验尸”式的财务管理现有信息化基础差旭阳焦化面临问题的根源和对策问题根源缺乏某省市场为导向，增值、可控、高效为原则的业务运作流程，从根本上提高企业运作效率，降低运营成本缺乏一套有效的成本管理体系对企业运作效率进行反映、监督、评价和改善机制缺乏与成本管理配套的绩效考评体系来激励员工参与成本控制缺少统一集成的信息系统支撑来提高企业运作效率缺少系统的信息化规划对策设计以成本管理为中心的管理模式，建立与绩效挂钩的成本管理体系，完善各项管理制度优化业务流程，提高效率，改善可操作性，增强控制和反馈建立配套的绩效考评体系制定可行的信息化总体规划，分步实施信息系统，降低实施风险目录一、项目背景和初步分析二、项目实施内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介全面提升企业运作效率，增强企业核心竞争力和盈利能力本项目某著名企业将从管理模式、业务流程和组织机构、以及绩效考评、IT规划四个方面设计旭阳焦化管理全面提升方案2、核心业务流程优化3、建立关键岗位的绩效考评体系1、以成本管理为中心的管理模式设计4、IT规划引入管理会计理念，更新成本核算方法成本管理体系包含的要素旭阳焦化未来的成本管理模型建立以成本管理为中心的管理模式采购管理模式库存管理模式成本管理模式办公管理模式。。。第一，需要建立适合旭阳焦化的管理模式2、核心业务流程优化3、建立关键岗位的绩效考评体系1、以成本管理为中心的管理模式设计4、IT规划引入管理会计理念，更新成本核算方法管理会计与财务会计的区别服务对象核算单位核算内容职能指导原则核算程序核算方法成本计算方法计量单位和数据精确程度信息特征和报告时间管理会计为企业经营决策提供科学的管理信息管理会计为企业控制生产经营活动提供有效的手段管理会计是落实企业经济责任制的重要工具旭阳焦化未来的成本管理模型具体包括三个部分：1、目标成本的制定2、差异的分析3、差异的处理三个部分构成一个完整的成本控制系统。管理会计的作用旭阳焦化未来的成本管理模型成本管理体系包含的要素相对精确的计量系统信息化手段的支持员工的广泛参与成本核算方法能够发现偏差，纠正偏差的运作机制建立以成本管理为中心的管理模式实际成本计算确定成本控制点以成本管理为中心的管理模式制定目标成本成本差异分析划分成本责任中心

差异修正措施采购管理模式

建立具有多边制衡作用的组织结构，以便企业针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制。为避免灰色采购行为的出现企业应对采购信息、采购行为操作和验收保管机构实行分设制度，即实行：三某省市场采购权、价格控制权、质量验收保管权相分离；三关——合同签订关、验收保管关、支付货款关相分离。不同职能分离革新采购方法

充分利用适某省市场环境的新型采购方法，广泛利用信息化手段，提高采购管理效率。机制创新竞争机制——货比三家监督机制——三公开。全过程管理、全方位的监督机制。压力机制——建立采购责任追究责任制激励机制——象重视销售人员一样重视采购人员采购方法比价采购招标采购集中采购专供库存管理模式将所有库存物资按下述标准分成三类：A类物资：对本公司生产的产品质量有直接的、非常重要影响的外购原料。B类物资：对本公司生产的产品质量有一定影响的，但重要程度次于A类的，一年次的外购原料。C类物资：一般外购原料。对ABC三类分别采用定期订购方式、定量订购方式和双堆法。物资分类管理库存控制系统首先，该系统目的是在达到物资管理基本要求的同时，合理协调采购的间断性和生产连续消耗之间的矛盾，尽量减少物资库存量，加速资金。其次，在计算机系统中，自动确定各种物资的最低库存和最高库存，最低库存为正常采购生产消耗的最高数量，最低库存加上最佳经济采购批量为最高库存。第三，库存数据库在网上向全公司公开，各单位均可对领用物资进行查询，达到合理的物资调配，消灭了重复采购。同时，能使公司每一个员工都能监督采购物资的价格和储量。第四，应用计算机软件实现的散货分区管理，使散货的动态点库更加精确。成本管理模式办公管理模式因为文件中心的设置，文件的传递由文件中心负责，具体传递的流程申请人并不关心，文件中心根据公司规定一个环节一个环节的报送、审批、催办。一旦流程更改，文件中心随时做出调整。而这一切，申请人并没有感觉到。所以，对每一个人来讲，只要知道将需要审批的文件发给文件中心就行了，这是一个永远不变的业务流程。永远不变的业务流程安全的权限系统公司所有的文件发送和接收均经过文件中心过滤，垃圾邮件、带有病毒的邮件、不利于公司发展的邮件均被过滤。公司文件由文件中心管理，每次查阅均要提出申请、记录在案。文件中心为每一员工提供了公司级的安全服务，所以说是最安全的权限系统。文件中心的设置，将使旭阳焦化办公效率有很大提高合理的督办系统文件中心专门负责文件的督办工作。紧急邮件在发送的同时，由文件中心与审批人联系，请及时处理。如果审批人暂时无法接收文件，文件中心将采用其它方式与审批人联系。旭阳焦化公司管理与业务流程现状及问题诊断分析评估流程改进机会优化、整合财务、采购、库存、生产、销售等管理流程明确业务流程优化与信息化建设的紧密关系第二，在理顺旭阳焦化公司的管控模式后，需要对旭阳焦化公司的核心业务流程进行优化整合2、核心业务流程优化3、建立关键岗位的绩效考评体系1、以成本管理为中心的管理模式设计4、IT规划业务流程优化将采取6大步骤，涉及到20多种工具与方法审评目标流程对人员的要求12345检验目标流程确定流程优化优先次序结合关键成功因素分析，对现有的流程进行评价诊断重新设计流程，对组织结构、职能做调整，并制定相应管理制度流程建模并通过匹配性分析确定操作策略工具与方法建模、问卷调查、指标设计、专家评价、海菲尔德法、动因匹配分析、能力匹配分析、矩阵分析、强连通集合分析、关键因素分析、EISA、ASME分析等等6业务流程优化前的企业业务流程优化后的企业

消除非增值活动

任务整合

简化活动

重排环节

增加环节

流程任务自动化活动间等待重复的活动跨部门协调反复的审批…………同一岗位承担多项工作与伙伴进行整合公司用以规避风险的关键点公司用以强化控制的关键点有利于提升伙伴满意度的流程环节过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序复杂的沟通形式业务流程优化将依照以下方法和原则进行流程的优化和重新设计可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整数据的采集与传输数据的分析数据的应用和反馈系统

实现流程优化系统实施IT系统设计与实施步骤基于IT的未来流程流程现状旭阳焦化现在的岗位设置与流程运作模式业界的最佳实践业界模型IT系统蓝图IT战略某著名企业IT规划与行业咨询经验业务远景与需求战略远景与需求旭阳焦化发展战略目标与管理机制调整的需要借助信息化手段和流程优化整合集团内外部资源，实现管理机制的改变与运营效率的根本性提高某著名企业系统监理与流程重组经验IT现状与约束条件旭阳焦化未来的岗位设置与流程运作模式流程优化与IT规划阶段实施阶段信息化与流程优化相结合是提高旭阳焦化企业运作效率，降低运营成本的必需手段公司绩效考评现状及问题诊断分析评估绩效考评体系改进机会结合旭阳焦化公司的实际情况设计与成本管理模式配套的绩效考评体系第三，在明确管理模式、流程和组织结构之后，更重要的是建立相配套的绩效考评体系2、核心业务流程优化3、建立关键岗位的绩效考评体系1、以成本管理为中心的管理模式设计4、IT规划第一层KPI原则公司每一层面均有一套自己的KPI被考核将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理通过透明的KPI管控，容问题根源所在部门1部门2部门3XYZ集团AAABBBCCCxx的还债任务完成率xx的自由现金流xx的投资资本回报率xx收入费用业务1a业务1b业务1cXYZ集团的还债任务完成率XYZ集团的自由现金流XYZ集团的投资资本回报率第二层KPI第三层KPI第四层KPIAAA的还债任务完成率AAA的自由现金流AAA的投资资本回报率制定配套的绩效考评体系流程、岗位、绩效关系流程优化跨职能职责矩阵FunctionsandOutputsFunctionAFunctionBFunctionCFunctionD“Should”

MacroSteps职能职责矩阵“Should”

ProcessStepsJobsandOutputsJob1Job2Job3Job4FunctionB

Outputs约束输入输出反馈k员工绩效系统流程图流程、岗位、绩效存在很强的关联性需要一一对应制定配套的绩效考评体系的步骤部门1经理

部门2经理

2A负责人

AAA总经理

2B负责人

业务单元业务单元一般以投资资本回报率为分析起点占最大比例的指标对经济利润(EP)影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大第一步：确定业务的价值树第二步：

找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标第四部分，制定旭阳焦化的IT规划方案IT需求分析IT现状及能力评估IT解决方案设计信息化行动规划方案2、核心业务流程优化3、建立关键岗位的绩效考评体系1、以成本管理为中心的管理模式设计4、IT规划信息化是为旭阳焦化的高效管理而服务的。信息化建设工作必须与旭阳焦化发展战略保持高度一致，确保信息技术对战略实施的支持旭阳焦化在制订信息化策略及计划时，必须思考：信息化根本目的与方向是什么？在实施信息化之前应该对管理的哪些方面进行优化调整？哪些信息技术的运用能有效支持旭阳焦化的战略目标？旭阳焦化信息化的难点与风险在哪里？哪些信息技术的运用带来最多的效率？应该在哪个方向上投资？要达到什么目标？新的信息技术应用将为旭阳焦化的经营活动带来什么机遇？……通过IT规划，确保信息化建设充分支持旭阳焦化的整体发展战略企业经营战略业务需求分析IT战略信息系统架构企业应用架构企业应用集成基础软件架构应用网络架构网络安全管理整体实施计划信息技术管理明晰的IT战略信息化蓝图实施规划IT管理规范IT现状分析IT规划行动路线旭阳焦化的IT规划需要统筹考虑，分布实施IT规划是一个针对关键业务需求不断重复的过程执行行动计划定义未来的体系结构开发IT策略IT现况评估开发企业IT原则评估现有IT

策略和计划确定业务优先项及相应IT含义行动计划及优先次序应用信息技术IT流程IT组织某著名企业IT规划步骤IT需求分析IT现状及能力评估IT解决方案设计信息化行动规划依据企业的发展战略及管理需要进行IT需求分析，明确信息化的方向及目标从IT组织、人力资源、基础设施、应用系统、管理基础五方面对企业的信息化现状及能力进行综合评估，分析差距依据企业对IT的需求及信息技术发展趋势勾画IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统根据企业实际情况分析信息化风险及难点，制定对策；进行IT投资分析，在此基础上制定信息化建设时间表阶段内容待回答的问题为什么信息化?信息化现状及能力如何？目标与现状之间的差距在哪里？制约信息化的因素有哪些？未来的IT应用蓝图怎样？选择何种技术？信息系统如何架构？信息化的风险及难点是什么？采取何种策略？投资收益如何？如何分步骤实现信息化目标?IT规划步骤一IT需求分析的主要工作IT需求分析IT应用现状及能力评估IT解决方案设计信息化行动规划了解企业发展战略IT现状

及能力评估项目启动分析管理模式及核心流程分析战略及管理对IT的需求明确信息化方向及目标分析信息技术趋势AIT规划步骤二IT应用现状及能力评估主要工作IT需求分析IT解决方案设计信息化行动规划IT应用现状及能力评估IT基础设施评估信息系统应用评估IT组织评估人力资源评估管理基础评估A差距及约束条件分析BIT规划步骤三IT解决方案设计IT需求分析IT应用现状及能力评估信息化行动规划IT解决方案设计勾画信息化应用蓝图B选择信息系统信息系统集成点分析信息系统应用架构设计信息技术基础架构设计CIT规划步骤三IT解决方案设计明确企业能力和软件的实施可行性评估，确定什么样的软件能够适合企业的支付能力、实施能力和应用能力进行软件评估，确定软件的健康程度和实施难度通过企业需求和软件情况的两方面匹配为企业选择更为适宜的软件企业能力和软件可行性评估指标体系的要素管理基础对软件的认识与需求基础数据技术基础人员素质资金条件ERP软件选型也需要考虑企业的实际实施能力，进而将更适于企业需求的ERP软件遴选出来IT规划步骤三IT解决方案设计针对六个要素进行企业ERP实施能力的可行性评估，以选择适宜的软件匹配企业需求。某著名企业将提供完整的评估模型，不在此一一列举，只举例说明：企业管理基础可以从企业组织结构、决策与计划、物流管理与控制、资金管理与控制等四个方面（V1～V4）予以衡量，而每个方面（Vi）又可以用若干指标给以评估。将V1（企业组织结构）直接用X1指标评估，其评估表与得分可按表1计算求得。表1指标X1评估表企业组织结构机构分工工作效率规章制度合计应得分0.300.250.250.201.00实得分IT规划步骤三IT解决方案设计由于方法和涉及对象比较繁琐，具体解决方案将在项目进行过程中提交。V2（决策与计划）分别用指标X2、X3衡量。X2（决策）的评估表与得分如表2所示；X3（计划）的评估表与得分如表3所示。表2指标X2评估表决策过程规章制度全面的经营战略和策略决策的历史状况相关因素的掌握合计应得分0.100.150.300.250.201.00实得分表3指标X3评估表计划手段计划流程变动频数下达与变更准确及时计划完成情况规章制度合计应得分0.150.150.200.250.150.101.00实得分举例IT规划步骤三IT解决方案设计功能满足程度其他考虑投入产出效益软件技术水平合作态度实施服务质量软件评估指标体系的要素IT规划步骤三IT解决方案设计因素考核方面功能满足程度生产类型满足程度批量品种满足程度财务模块规范化对公司发展方面的满足程度软件技术水平软件集成水平与CIMS或企业其他系统的集成条件二次开发工具C/S,B/S?实施服务质量是否有完善的实施方法论是否有成熟的项目管理方法实施顾问水平二次开发要求是否很多参考客户的实施结果供应商合作态度供应商发展状况是否有用户组织版本升级服务情况参考客户的反映投入产出效益总投资额年维护费用收益率动态投资回收期其他考虑平台：NT/UNIX？其他……示意IT规划步骤三IT解决方案设计IT规划步骤三IT解决方案设计ERP软件存在差异技术差异对于技术上的差异可以进行软件健康性分析。功能差异对于功能上的差异需要咨询公司结合企业情况对软件实际的自身适应性和实施公司的实施能力进行分析。IT规划步骤四信息化行动规划IT需求分析IT应用现状及能力评估IT解决方案设计信息化风险及难点识别C信息化行动规划制定信息化策略制定信息化建设时间表测算投资收益项目结束总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品IT规划步骤四旭阳焦化未来的企业信息化系统的体系结构统一WEB界面的企业信息门户（内、外部）供应链管理(SCM)仓储管理系统人力资源管理系统（HRM)企业资源计划（ERP)项目管理产品数据管理产品生命理文档管理产品数据管理（PDM)采购管理仓储管理销售配送固定资产质量管理设备管理生产管理现金管理总帐应收应付成本管理客户关系管理（CRM)渠道管理客户服务市场管理呼叫中心订单管理网上交易销售协同生产计划销售预测采购计划供应商协同定单确认物流仓储管理人力资源开发与管理人事信息管理薪资管理考勤管理办公自动化OA决策支持系统系统（DSS)知识管理系统远期应用企业应用集成系统（EAI)应用集成基础数据仓库（Data-Warehouse)举例IT规划步骤四

信息化行动规划举例——

某集团信息系统应用架构－远期目录一、项目背景和初步分析二、项目实施内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介阶段三阶段二阶段一基于对旭阳焦化管理咨询项目的认识，我们建议项目按照以下五个阶段分步进行阶段四阶段五企业管理诊断以成本管理为中心的管理模式设计核心业务流程优化建立关键岗位的绩效考评体系IT规划1、通过内外部.通过公司内外部环境分析，了解公司的经营状况和面临的竞争形式2、明确公司的战略目标和信息化战略目标3、对公司的管理现状进行诊断4、明确项目以下各阶段的需求阶段目标主要工作步骤项目启动会资料管理诊断报告交付成果阶段三阶段二阶段四阶段一企业管理诊断核心业务流程优化管理模式设计关键岗位的绩效考评体系1、项目启动2、内外部环境分析3、明确公司战略目标4、管理诊断主要工作内容1、项目组的确定2、确定项目工作计划3、项目启动会4、项目相关资料收集5、访谈公司管理层6、相关业务部门及项目组调研7、管理流程调研8、管理组织结构诊断分析9、管理流程诊断分析阶段五IT规划1、引入管理会计理念，更新成本核算方法2、明确成本管理体系包含的要素3、明确旭阳焦化未来的成本管理模型4、建立以成本管理为中心的管理模式阶段目标主要工作步骤《企业管理模式培训》《成本管理模式培训》《旭阳焦化管控与成本管理模式报告》交付成果阶段三阶段二阶段四阶段一企业管理诊断核心业务流程优化管理模式设计关键岗位的绩效考评体系1、战略明晰2、企业管控模式设计3、成本管理模式设计主要工作内容阶段五IT规划1、明确旭阳焦化公司的战略2、管控模式与战略、流程的匹配分析3、管理模式理念培训4、成本管理模式培训5、对目前公司管理模式进行分析与诊断6、根据公司战略明确合理的管控和成本管理模式主要工作步骤1、旭阳焦化公司管理与业务流程现状及问题诊断分析2、评估流程改进机会3、优化、整合财务、采购、库存、生产、销售等管理流程4、明确业务流程优化与信息化建设的紧密关系阶段目标主要工作步骤

《流程管理理念培训》《业务流程优化技术培训》《管理流程设计与优化报告》交付成果阶段三阶段二阶段四阶段一企业管理诊断核心业务流程优化管理模式设计关键岗位的绩效考评体系1、流程分析2、关键流程辩识3、流程设计4、流程确认主要工作内容1、流程优化技术培训2、划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单3、对流程重要性进行排序，确定核心业务/管理流程4、对流程进行现状描述与分析识别流程改进点5、优化、整合核心业务/管理流程6、评估流程的可操作性和对变化的适应性阶段五IT规划阶段目标主要工作步骤

《关键岗位的绩效考评体系的设计培训》《关键岗位的绩效考评手册》《关键岗位的绩效考评制度设计》

《关键岗位的绩效考评指标（KPI）清单》交付成果阶段三阶段二阶段四阶段一企业管理诊断核心业务流程优化管理模式设计关键岗位的绩效考评体系1、KPI分析2、KPI设计3、配套管理制度主要工作内容1、公司绩效考评现状及问题诊断分析2、评估绩效考评体系改进机会3、结合旭阳焦化公司的实际情况设计关键岗位的绩效考评体系阶段五IT规划1、明确公司绩效考评现状及问题2、探讨适合旭阳焦化实际情况的绩效考评体系3、配合成本管理模式，制定配套的绩效考评体系1、明确公司信息化的方向及目标2、明确公司信息化建设的现状3、明确公司信息化建设的与战略目标要求之间的差距4、明确信息化风险及难点5、明确信息化建设步骤与时间阶段目标主要工作步骤《IT需求分析报告》《IT现状评估报告》《IT方案总体设计》《信息化行动规划》交付成果阶段三阶段二阶段四阶段一企业管理诊断核心业务流程优化管理模式设计关键岗位的绩效考评体系1、IT需求分析2、IT现状及能力评估3、IT解决方案设计4、信息化行动规划方案主要工作内容1、依据企业的发展战略及管理需要进行IT需求分析；2、对企业的信息化现状及能力进行综合评估；3、分析差距；4、勾画IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统；5、根据企业实际情况分析信息化风险及难点，制定对策；6、进行IT投资分析，在此基础上制定信息化建设时间表。阶段五IT规划目录一、项目背景和初步分析二、项目实施内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介项目时间安排注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整周12345678910项目启动管理诊断旭阳焦化管理咨询项目中期汇报1中期汇报2以成本管理为中心的管理模式设计4人10周前期汇报终期汇报核心流程优化关键岗位的绩效考评体系IT规划项目启动本项目小组将在某著名企业管理咨询公司合伙人或资深高级经理的直接领导下进行。某著名企业将派出4名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小组将充分利用某著名企业以往的项目经验、某著名企业。必要时，某著名企业将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。某著名企业项目组将得到支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量。项目团队的构成项目小组构成项目董事一名项目经理一名项目成员三名支持人员按项目要求配置某著名企业旭阳焦化待定待定待定待定注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在某著名企业

某著名企业与旭阳焦化充分及坦诚的沟通,及时清除障碍；重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型；充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键机会；思路创新,方法灵活；旭阳焦化对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；按时交付研究成果、沟通项目进程。项目成功关键目录一、项目背景和初步分析二、项目实施内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介案例一某著名企业为某金属材料流通企业提供管 理咨询服务项目概况：我们的客户是国内规模最大的金属材料流通企业之一，总资产逾20亿元，年销售收入近70亿元，1995年跻身中国国有企业500强，2001年进入全国进出口企业500强，公司经营规模、企业实力和经济效益连续多年名列行业前矛。公司在巩固金属材料贸础上发展多业经营，公司现已拥有全资、控股、参股企业30余家，产业经营范围涉及房地产开发、服装加工、期货经纪、宾馆酒店等领域。公司虽然在金属材料流通行业处于领先地位，而且也初步现成了多元化产业的格局，销售收入逐年攀升，但在具体发展上却遇到了以下主要问题：1、公司主营业务－金属材料流通行业已开始出现价值流失的现象，且近几年有逐步加快的趋势，对行业新的经营模式进行预测并提升现有的经营模式提升成为公司面临的主要问题；2、公司的多元化格局虽然初步现成，但没有一个业务能构成对公司的实际支撑，且各业务在自身领域内缺乏竞争力，对这些业务应采取何种发展思路、如何进行管理；3、公司长期以来缺乏整体层面的战略规划和组织实施能力，如何保证新的公司战略能得到有效实施并在执行过程中逐步完善；客户关键问题某著名企业项目组所做的工作

某著名企业解决方案：1、通过对现有金属材料流通行业价值转移的分析，建议客户改进原有经营模式，从以批发为主的销售模式向通过发展金属材料增值服务面向直接用户的销售模式转变；2、在分析各多元某省市场发展前景和公司目前的竞争力状况的基础上，结合公司现有能力和资源现状，提出了以资本运作进行公司多元化产业经营的思路和具体措施；3、围绕主业的增值服务，为公司选择了与金属材料流通有极强相关性且发展前景十分广阔的新兴业务，做为公司未来新的利润增长点；4、结合公司组织架构的优化，将公司原有的战略规划职能进行了重新的归并和强化，为公司战略的有效实施奠定了组织上的保障；本次项目的工作成果1、对公司能力进行了认真分析，指出了公司在管理上存在的问题及改进建议；2、为客户提供了明确的主体发展战略，明确了战略发展方向；3、向客户指明了实现战略的努力方向，使企业得以致力于主营业务领域的核心能力建设；4、进行了组织架构及管理模式的优化设计，保障了战略的有效实施。客户对于本次项目的评价

某著名企业的咨询师凭借丰富的咨询经验和对中某著名企业业实际情况的了解，在对企业和诸多行业进行深入分析的基础上，充分发挥创新精神，为企业制定发展前景十分广阔且具有可操作性的全新战略方案，得到了公司中高层管理管理者的充分认可。某著名企业顾问们在工作中所表现出了应有的专业水平和敬业精神，为员工树立了榜样，同时通过本次咨询也对公司的管理工作产生了巨大的推动作用。客户基本情况：该集团公司98年由原粮食局改制组建，是一家典型的由事业单位改制转型的国有集团型企业集团实行多元化经营，主要的子公司20余家，参控股企业200多家，以粮油经营为核心，涉及仓储物流、国际贸易、便利连锁、酒店地产等多种产业员工2万余人，2002年销售收入40多亿集团基本的战略思路是做强做大，深入细致的完善企业管理机制，并进一步向某省市场推进客户面临的主要问题：公司由事业单位某省市场化程度低，管理松散，集团总部对各子公司缺乏有效的激励与约束，部分子公司有失控的倾向机构臃肿，人浮于事，管理效率低下管理层次不清，部门职责混乱，责、权、利不统一集团涉足的业务众多，对现有参控股子公司的管控模式已经无法适应集团进一步发展的需要，这直接导致总部管理流程与业务流程的混乱，效率的降低信息化建设落后，缺乏整体规划，现有电子政务系统远远不能满足集团战略发展与管理的需要

案例二某著名企业为某大型商贸集团提供的管理咨询 与IT规划服务某著名企业的解决思路：在明晰集团发展战略的基础上我们对集团的组织架构、管理流程、职能管理、信息化建设各层面进行了系统的分析与诊断，准确把握企业目前存在的核心问题根据集团参控股企业众多的特点，对各子公司进行梳理分类（在企业现有的战略前提下），然后对不同类型的子公司采取相应的管控方式，明确集团管理模式针对新的管理模式及现存的核心问题，重新设计集团核心流程与组织机构，对各职能部门重新定位，清晰界定部门责权利，理顺管理关系，并制定了组织调整的近、中、远三期分步实施方案针对新的部门职责与管理流程，重新设计岗位体系，合理配置人力资源配合流程的实施、制度的落实，对集团的信息化建设进行统筹规划，并详细描述了实施的策略、方法与步骤。客户评价：我们作为政府的重点企业，对项目合作伙伴的选择是慎重而挑剔的，在国内国外诸多著名的管理咨询公司中，某著名企业最终赢得了我们的信任，而事实证明我们的这一选择是非常正确的。本次项目令我们最满意的地方主要有两点，首先是方案的客户化制定与辅助实施，其次是过程性咨询，我们切实感受到某著名企业顾问给出的不仅是问题的答案，更重要的将解决问题的工具与方法转移给企业各层面的管理者。某著名企业为某大型商贸集团提供的管理咨询与IT规划服务案例三某著名某著名企业提供管理 咨询服务

项目概况：

客户为全国520户重点支持企业之一，并被认定为国家级企业技术中心和国家级高新技术企业，某省市重点企业集团之一。客户前身是成立于1983年的某合成革总厂，目前是国内唯一能够配套生产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产品的大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。客户关键问题：

1.

缺少与集团发展战略相一致的管理模式，集团总部职能定位不清晰；2.

集团总部原有职能部门职责以不符合目前发展要求，人员冗余，人浮于事；3.

集团总部没有按照公司治理结构对权属公司进行管理，缺乏有效的管理制度和流程；4.

集团总部对职能中心和权属公司的考核流于形式，缺乏科学的考核体系；5.

集团总部没有针对员工个体的考核体系；6.信息化基础薄弱，做ERP前期规划。某著名某著名企业提供管理咨询服务

某著名企业解决方案：

1．在充分结合国际和国内先进集团管理理论和集团的实际情况的基础上，设计了集团的管理模式；2．依据集某著名企业在集团管理中的定位，及集团总部与子公司的集分权关系；3．依据集团总部职能定位，设计集团总部组织结构，制定部门职责，确定岗位职责和职位说明书；4．设计全面的集团管理流程，制定和完善集团总部相关管理制度5．建立针对集团总部员工个体的绩效考核体系，设计和完善了对集团各责任中心的业绩评价体系；6.企业信息化战略规划方案。某著名某著名企业提供管理咨询服务

客户评价:某著名企业顾问在工作中勤奋进取，尽职尽责，善于结合客户具体情况提供切实可行的个性化解决方案，表现了出色的专业水准。对双方的合作及成果十分满意，本次咨询将对本公司的长期发展具有深远意义。

某著名某著名企业提供管理咨询服务

目录一、项目背景和初步分析二、项目实施内容和思路三、项目工作步骤和方法四、项目安排及运作方式五、某著名企业相关咨询案例举例六、某著名企业管理咨询简介某著名企业管理顾问公司简介某著名企业成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，某著名企业拥有350名全职专业咨询顾问和研究人员。公司特色某著名企业管理顾问公司的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。咨询队伍某著名企业管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。四名合伙人拥有证监会认某省市公司独立董事资格。获得亚洲开发银行（AsianDevelopmentBank）正式咨询资格。某著名企业在中国管理咨询业界创造的“第一”中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中某著名企业业家论坛”年会上发言作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)，创始人为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心第一家向可可西里藏羚羊国家级自然保护区捐款的管理咨询公司

现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者帮助中某著名企业业争创一流成功管理经验的总结者时代管理创新的推动者