某著名企业战略和人力资源体系咨询项目建议书－某著名企业0616

某著名企业

战略和人力资源体系咨询项目建议书2004年6月16日和声明本项目建议书为某著名企业（以下简称“创佳集团”）的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人： 樊晓熙-125，， 程磊-383，，重要说明该项目建议书基于我们对创佳集团需求提出的初步设想。这些初步设想是在对创佳集团极其有限的了解基础上提出的，远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合创佳集团实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合创佳集团的咨询方案。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录1996年2002年221万2002年民营企业数量比1996年增长了170%1996年2002年2002年民营从业人员比1996年增长了150%2936万1996年2002年2002年民营企业注册资金比1996年增长了461%21000亿1996年2002年2002年民营企业产值比1996年增长了128%7300亿资料来源：中国国家统计局中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇主要问题管理体制寻求突破战略能力成为缺憾核心能力难以维续人才建设目光短视问题描述爆发时期解决方案家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤。缺乏规范的管理体系、从人治到法治的过度对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围起步阶段后期，发展阶段前期发展阶段前期转型阶段前期发展阶段中期家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离。完善管理体系确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进程中，普遍地某省市场、管理、技术、资金等问题，其中管理问题尤为突出家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步阶段发展阶段转型阶段成熟阶段管理提升的关键阶段某著名企业认为：民营企业打破坚冰，实现跳跃式发展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平创佳集团是一家以高端彩色电视机的研发、生产、销售、服务为一体，并致力于在光电子、微电子领域进行多元化发展的高科技民营企业创佳集团是一家以高端彩色电视机的研发、生产、销售、服务为一体，并致力于半导体集成电路、大功率晶体管及芯片研发和生产等光电子、微电子领域多元化发展的高科技公司公司业务范围公司通过吸纳大批高、中级技术管理人才并同某著名企业、中山大学等高等院校及国内外科研院所的合作与交流，投入大量研发基金强化企业自身的科技实力，研发出HDTV、PDPTV、LCDTV等高清多媒体、图文电视、卫星数字接收系统等高科技产品。公司被认定为国家级重点高新技术企业和广东高新技术企业科研实力和成果公司坚持“业精于勤、诚信以本”的经营理念，秉承"为用户创造最佳的产品，为客户提供最佳的空间，为员工营造最佳的环境"的宗旨。不断增某省市场竞争的实力，拓展与国内外同仁的合作；为实现创建国际一流企业，打造世界知名品牌的长远目标而努力经营理念和目标经过近10年的发展，公司已经有员工600多人，年销售收入6-7亿人民币，但是公司的发展也面临一些问题公司的组织结构的设计不规范，缺乏战略的指引和科学的论证，部门设置也需要进一步的进行调整公司的绩效考核体系不完善，没有系统的绩效考核规范和制度公司的薪酬体系设计不合理，没有浮动的工资，存在吃“大锅饭”的现象，造成薪酬体系的不公平现象公司的高管激励体系设计不合理，没有把高管的利益和公司的整体发展联系在一起，不能有效地激励高管短期目标明晰创佳集团的发展战略，确定公司组织设计、绩效考核和薪酬管理体系的原则重新调整公司的组织结构设计公司的绩效考核和薪酬管理体系设计公司的高管激励体系长期目标为公司的发展搭建科学合理的组织和人力资源管理平台通过加强人力资源管理，降低成本，提高公司的竞争力和赢利能力通过项目参与培养管理，尤其是人力资源管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队某著名企业希望能够通过本次咨询项目，解决创佳集团面临的这些绩效和薪酬管理方面的问题，为公司在调整期的管理体系提升打下坚实的基础项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录本次咨询项目的思路分为以下四个主要部分方案一：明晰公司的战略体系方案二：制定公司战略体系环境分析外部环境分析制定公司战略制定业务战略目标和措施战略体系薪酬和绩效考核体系高管激励组织结构设计年薪制确定股权激励模式调整公司的组织结构制定部门职责编写岗位说明书设计公司的薪酬体系设计公司的绩效考核体系首先是确定公司的战略体系方案一：明晰公司的战略体系方案二：制定公司战略体系环境分析外部环境分析制定公司战略制定业务战略目标和措施战略体系薪酬和绩效考核体系高管激励组织结构根据创佳集团的实际情况，确定公司的战略体系可以选择以下两种方案。项目组将根据创佳集团的具体情况和公司的需求，确定所采取的方案两种方案明晰战略制定战略公司具有完整的战略体系战略体系制定合理，执行情况良好，符合公司的实际情况和竞争环境的要求能为公司全体员工理解和接受公司的战略体系不清晰战略执行情况表明公司的战略体系不合理，不符合公司的实际情况和竞争环境的要求不能为公司全体员工理解和接受方案一介绍：战略明晰是根据公司的已有战略，提炼出其中的战略目标愿景使命战略目标体系实施方案和各业务单元发展策略企业文化和价值观企业发展战略体系构成明确战略目标之后，需要从中提炼出创佳集团的人力资源管理目标销售收入目标财务目标人力资源目标生产管理目标战略目标示意方案二介绍：制定公司的发展战略体系包括以下基本工作内容环境分析外部环境分析公司战略业务战略首先是环境分析——对公司的经营状况和资源的优劣势有全面深入的了解某著名企业项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司环境：公司价值链分析公司比较分析公司竞争地位分析公司面临战略问题分析公司目前战略运行效果分析公司成本构成分析公司核心竞争力分析公司利益相关者分析公司要素矩阵及柔性分析公司生命阵分析公司活力分析公司经营力分析公司经营条件分析公司管理分析公司能力分析/潜力分析公司素质分析公司特异能力分析公司资源分析公司资源竞争价值分析……举例注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点内容进行深入分析。其目的是在环境分析的基础上，总结创佳集团在行业竞争中的优势和劣势因素分析评价矩阵关键因素权重评分加权分数优势：1、……2、……劣势：1、……2、……生产质量产品组合价格优势客户服务成本优势快速反应能力研发能力财务状况……第二步是进行外部环境分析国际环境国内环境宏观环境中观环境微观环境国际经济环境政治法律环境社会文化环境国某省市场环境分析国内经济环境国内法律法规/政策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命析行业特征评价国外供应者压力分析国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析举例注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点内容进行深入分析。外部因素分析政府及政策方面行业发展趋势行业核心成功要素技术发展趋势行业进入壁垒客户需求变化……

评价矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会：1、……2、……威胁：1、……2、……在此基础上对创佳集团利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价第三步是制定公司的战略，主要包括以下主要内容产品/某省市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，某省市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线产品/服务某省市场范围增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前某省市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有某省市场组合向未来某省市场组合某著名企业的方向增长向量竞争优势说明是企业某一某省市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争竞争优势企业定位发展方向产品定位目标和效果形成协同作用：协同作用常常被描述为1+1>2的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能第四步是制定业务战略目标和相应的战略措施竞争范围目标竞争目的目标市场份额目标竞争地位目标本地地区全国多国全球成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10位行业地位向前某著名企业超过行业中多数竞争者保持目前地位生存通过兼并和发展积极扩张通过积累扩张（挤某省市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润放某省市场份额（注重赢某省市场份额）向更强大的地位发展很好的保护某省市场份额某省市场中间位置争取某省市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位示意竞争战略成为低成本的领导主要针对某些特定某省市场：追求不同的竞争定位质量服务技术领先广阔的产品线形象和威望高附加值业务战略目标举例：公司高端彩色电视机业务战略目标和战略措施战略目标竞争战略：技术含量、成本优势……竞争范围：国际某省市场并重竞争目标：成为国内高某省市场的前5名市场份额目标：？％竞争地位目标：瞄某省市场，不打价格战战略措施打某省市场：具体的工作计划和实施步骤（包括组织和人员配备）加强研发力量：具体的工作计划和实施步骤（包括组织和人员配备）加强生产管理：具体的工作计划和实施步骤（包括组织和人员配备）在项目的第二阶段将调整公司的组织结构战略体系薪酬和绩效考核体系高管激励组织结构调整公司的组织结构制定部门职责编写岗位说明书调整公司的组织结构的工作步骤组织调整将遵循以战略导向为核心的一系列基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施具体到职能部门的设置，某著名企业将根据创佳集团的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计互动型各职能单位之间的合作依赖形式所要求的组织协调方式决策链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色 非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理客户流水线型客户合伙型客户组织结构调整后，某著名企业将对公司总部各部门的部门职责作出清晰的说明和界定部门职责示意主要职能：1. 为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。2. 财务预算与核算管理2.1 负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；2.2 负责会计核算工作；2.3 负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告；2.4 参与制定公司财务考核指标。3. 资金计划管理和资金支出管理3.1 公司资金的调度，合理安排资金的使用；3.2 负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划；3.3 对资金计划的执行情况进行监督和控制。4. 实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计4.1 财务报表及会计科目明细表的编制；4.2 有关收入的单据审核及账务处理；4.3 各项费用支付审核及账务处理；4.4 应收账款账务处理；4.5 负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和管理报表，并向有关部门上报统计资料；4.6 进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。5. 税收和保险工作5.1 协调与税务、银行等部门关系；5.2 办理公司保险业务。6. 固定资产和物资的管理工作及账务处理6.1 负责固定资产的清查盘存工作；6.2 负责库存核算情况的汇总分析。7. 负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。8. 承办公司领导交办的其他工作。部门名称财务部部门负责人财务部部长直接上级 总经理编写日期 编写部门以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲职责重叠职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责缺失最后，将确定每个部门的人员配备计划，并就每个岗位编写岗位说明书明确岗位知识能力要求编写岗位说明书分析岗位职责和工作内容1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考岗位说明书举例特别需要指出的是《岗位说明书》中将明确职位的任职资格本科或以上学历；营销、管理，或相关专业。学历与专业五某省市场营销工作经验；三年以上大型或外资企业中高层管理背景；优先考虑有相关工作经验者。工作经验具备战略眼光，思路清晰，极强的营销规划能力；极强的国际营销组织能力；某省市场策划某省市场活动组织能力；销售组织和渠道开发能力；某省市场营销理论；良好的协调能力、决策能力、计划某省市场应变能力、文字表达与口头表达能力。关键能力示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考在项目的第三阶段将设计公司的薪酬和绩效考核体系战略体系薪酬和绩效考核体系高管激励组织结构设计公司的薪酬体系设计公司的绩效考核体系根据某著名企业的经验，合理的薪酬福利结构体系应该包括以下几个内容薪酬福利结构基本工资岗位工资工龄工资特殊贡献奖年终奖薪酬福利工资奖金福利社会保障示意绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他岗位薪酬结构体系一览图示意薪酬结构市场营销人员项目管理人员职能管理人员基本工资绩效工资奖金其它员工级别100%薪酬福利方案中支付给员工的现金部分的结构将根据岗位类型的不同，员工级别的不同，具有不同的构成比例福利结构则根据当地法律和创佳集团的传统进行设计福利福利社会保障现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他员工级主管级经理级示意×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准确定薪酬结构之后，将根据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围示意500110020003000400060003040506070809010020岗位价值月薪7000岗位平均薪酬薪酬范围员工级主管级经理级其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差80015002500岗位级别的价值范围完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，某著名企业将为创佳集团编写完整的《薪酬管理制度》和相关流程示意建立绩效考核体系的重点内容是通过对公司战略目标的分解，以及各岗位的职责，制定各岗位的关键业绩考核指标（KPI）公司发展战略客户人力资源某省市场设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向KPI的确定需要经过三个阶段。首先是应用价值树模型对战略目标进行分解，确定潜在KPI资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本某省市场价…………..市场占有率……..………仓储利用率……….……….产出率…….…….原料吨成本…….……..存货天数应收款天数…….每吨投资资本…………生产能力利用率……..………示意然后通过对岗位职责的分析，确定最重要的3～5个职责，转化为考核指标，作为候选KPI工作职责示意…………………………………………候选KPI……………………候选KPI结果类指标………………过程类指标……………………示意通过指标重要性排序确定最终KPIKPI结果类指标…………过程类指标…………确定KPI之后，根据各KPI的特点，制定KPI考核第三步是通过结果类指标（分解战略所得）和过程类指标（工作职责所得）的结合，实现对岗位的全面考核除了KPI指标以外，还需要通过岗位知识技能的要求设计各岗位的态度与能力类考核指标能力要求…………………………………………态度与能力指标态度类指标考勤违纪记录上级满意度能力类指标相关部门满意度学习能力创新能力……示意在确定整体考核指标之后，需要确定各考核指标占考核整体的比重示意确定KPI所占比重确定KPI与态度类指标、能力类指标各自的比重根据各种类型岗位的不同情况确定通过与员工本人、员工上级讨论的方法确定以及各定量指标和定性指标的评判标准完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分定量指标定性指标示意说明：具体的分值可以采取5分制，10分制或者100分制在完成以上所有工作之后，某著名企业将为创佳集团制定完善的绩效考核制度与流程体系绩效考核制度与流程体系绩效考核手册绩效考核流程及说明文档绩效考核指标手册考核指标及指标标准制定流程绩效考核申诉制度及流程经理级主管级和员工级挂钩项目挂钩方式示意季度及年度奖金薪酬级别季度及年度奖金薪酬级别奖金＝考核结果系数×奖金基数绩效工资奖金＝考核结果系数×奖金基数绩效工资＝考核结果系数×绩效工资基数考核结果升级或降级考核结果升级或降级在绩效考核制度中需要明确把绩效考核的结果与薪酬挂钩，以使得绩效考核体系能够起到激励员工、引导员工行为、实现集团战略目标的目的在项目的第四阶段，将设计公司的高管激励体系战略体系薪酬和绩效考核体系高管激励组织结构设计年薪制确定股权激励模式高管人员承担的责任与风险核心人员需要的能力与素质事业部和地区业务的发展，销某省市场份额的扩大成本控制人才培养……具有丰富的管理经验行业知识及其他方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风个人利益与公司利益相结合，短期收益与长期激励约束相结合责任成果权利利益高层管理人员激励体系的设计原则——责任、权利、利益与成果相结合，培育高层管理人员的归属感和认同感，分享企业成长的快乐根据创佳集团的实际情况，公司高管人员的激励体系应该是现金收入和股权激励相结合的模式现金收入现金收入＋股权激励可以把高管的利益和公司的利益紧密结合在一起用经济杠杆加强对于“空降”高管的管理，起到约束的作用可以对高管进行长期激励，避免高管的短视行为……现金收入部分采取年薪制的形式，长期激励模式将根据创佳集团的实际情况确定高层管理人员实行年薪制示意股票期权虚拟股票股票增值权持股计划限制性股票延期支付储蓄-股票参与计划业绩股票人收购股票奖励业绩单位帐面价值增值权根据XX公司实际情况确定长期激励模式注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考年薪制包括薪酬的结构和级别，以及薪酬的支付方式年薪制薪酬结构薪酬级别支付方式薪酬中包括那些部分；各部分所占的比例；各部分的总额与绩效考核的关系……不同级别的高管的薪酬总额差距；各部分所占比例的差距……延期支付；离开公司情况下如何计算；新进入公司的高管如何计算；……确定长期激励模式首先需要对各种股权激励的工具进行研究股票期权授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票虚拟股票授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效股票增值权授予激励对象的一种权利，公司股价上升时，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或股票形式的收益持股计划让激励对象持有一定数量的本公司的股票，这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或是激励对象自行出资购买限制性股票为实现某一特定目标，无偿将一定数量限制性股票赠与或以较低价格售与激励对象，股票的抛售受到限制，只有当激励对象完成预定目标后，激励对象才可抛售限制性股票并从中获益延期支付为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中部分属于股权激励收入，不在当年发放，按公司股某省市价折算成股票数量，在一定期限后或激励对象退休时，以公司股票形式或根据届某省市值以现金方式支付股权激励工具的研究（续）允对象预先将一定比例的工资存入专门开设的储蓄帐户，并将此资金按期初和期某省市场价的较低者的一定折扣折算成一定数量的股票，在期末按照当时某省市场价格计算此部分股票的价值无偿赠与激励对象一定数量的股份，激励对象自赠与起享受分红权，如果实现了预定的业绩目标，则获得奖励股票的所有权。如果没有实现预定的业绩目标，则奖励股票期末归还公司，当年的分红不必归还储蓄-股票参与计划股票奖励业绩股票业绩单位确定一个合理的年度业绩目标，如果激励对象经过卓有成效的努力后实现了股东预定的年度业绩目标，则赠与激励对象一定数量的股票。业绩股票在一定年限以后才可以获准兑现赠与现金。业绩单位根据净资产的一定比例确定数量，与股价的联系较小人收购帐面价值增值权公司人（主要是指经营管理者）利用杠杆融资购买本公司的股份，从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营购买型：期初激励对象每股净资产值购买一定数量的股份，期末按每股净资产期末值回售虚拟型：激励对象在期初不需支出资金，公司授予激励对象一定数量的名义股份，在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算激励对象的收益然后分析创佳集团的实际情况，及其对股权激励模式提出的要求创佳集团的状况作为一家民营企业，如何保留人才和激励人才，促使企业的长期稳定发展是一个非常重要的考虑因素股权激励方案基本要求由于国内的信用体系不健全，所以，对激励对象既要有激励，又要有约束，使之承当一定的风险运用恰当的激励组合方案考虑到我国的经济和法律法规环境的限制条件，做一些灵活和必要的变通适当考虑创佳集团的民营企业文化背景最后确定最适合创佳集团的股权激励方案确定股权激励形式确定股权激励对象授予对象业绩考核指标和标准确定行权价格确定行权数量确定行权时间确定行权方式确定激励股票的分配权及其转换方式确定激励股票的交股权激励实施方案调整规定根据股权变化，调整法人治理结构确定激励股票的其他股东权利确定激励股权股东的退出机制确定激励股权的来源……项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录根据项目进展情况可能进行调整阶段一（方案一）：工作步骤主要工作步骤:项目启动项目启动会明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容明晰公司的战略体系理解公司的整体战略方向和目标理解公司各业务板块的定位和发展战略措施总结公司战略对于公司的人力资源管理体系提出的要求和目标项目启动明晰公司的战略体系阶段一（方案一）：主要工作成果工作成果项目启动会资料公司战略明晰报告阶段一（方案二）：工作步骤主要工作步骤:项目启动项目启动会明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容环境分析确定环境分析的主要内容分析环境，总结公司资源的优势和劣势外部环境分析确定外部环境分析的主要内容分析外部环境，总结公司面临的机会和威胁制定公司战略确定公司产品/服某省市场范围确定公司的发展方向和增长向量确定公司的产品定位和竞争优势制定业务战略目标和措施确定各业务的战略目标确定各业务为实现战略目标而采取的战略措施根据项目进展情况可能进行调整项目启动环境分析外部环境分析制定公司战略制定业务战略目标和措施阶段一（方案二）：主要工作成果工作成果项目启动会资料公司内外部环境分析报告公司战略体系报告根据项目进展情况可能进行调整阶段二：工作步骤主要工作步骤:调整公司的组织结构确定组织结构调整原则制定公司组织结构调整方案制定各部门的人员配备计划制定部门职责编制各部门的部门职责编写岗位说明书分析岗位职责和工作内容明确岗位知识能力要求编写岗位说明书调整公司的组织结构制定部门职责编写岗位说明书阶段二：主要工作成果工作成果公司组织结构调整方案公司部门职责文件公司各职能部门岗位说明书根据项目进展情况可能进行调整阶段三：工作步骤主要工作步骤:设计公司的薪酬体系分析公司目前薪酬结构，总结在新体系中需要解决的问题确定薪酬结构和福利结构确定岗位级别和岗位级别的薪酬范围编写薪酬管理制度和相关流程设计公司的绩效考核体系确定绩效考核指标体系的设计原则制定关键业绩指标制定态度和能力指标确定各指标比重和评判标准编写公司的绩效考核制度确定公司的绩效考核流程设计公司的薪酬体系设计公司的绩效考核体系阶段三：主要工作成果工作成果公司薪酬体系报告公司薪酬管理制度和流程公司绩效考核体系报告公司绩效考核管理制度和流程根据项目进展情况可能进行调整阶段四：工作步骤主要工作步骤:设计年薪制设计年薪制的薪酬结构设计不同级别高管的薪酬级别确定公司年薪制的支付方式确定股权激励模式研究各种股权激励工具然后分析创佳集团的实际情况，及其对股权激励模式提出的要求确定最适合创佳集团的股权激励方案设计年薪制确定股权激励模式阶段四：主要工作成果工作成果公司高层管理人员年薪制方案报告公司高层管理人员股权激励方案报告项目提交成果汇总提交文件阶段一方案一项目启动会资料公司战略明晰报告方案二项目启动会资料公司内外部环境分析报告公司战略体系报告阶段二公司组织结构调整方案公司部门职责文件公司各职能部门岗位说明书阶段三公司薪酬体系报告公司薪酬管理制度和流程公司绩效考核体系报告公司绩效考核管理制度和流程阶段四公司高层管理人员年薪制方案报告公司高层管理人员股权激励方案报告整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）

*注：在项目进行过程中，某著名企业将根据公司和项目需要，提供2次（内容待定）相关培训。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性员工访谈的充分性项目成果的可行性成果执行的持续性某著名企业认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：项目董事和总监二名项目经理一名项目成员三名支持人员按项目要求配置*2某著名企业创佳集团*1待定待定待定待定*注：1、配备创佳集团项目人员的目的：协助某著名企业项目组与公司人员进行沟通；利用公司人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助某著名企业项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在某著名企业。项目小组人员构成总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调沟通

至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目董事项目人员职责项目时间安排：第1阶段方案一方案二第1周第2周项目启动明晰公司战略第1周第2周第3周第4周项目启动环境分析外部环境分析制定公司战略制定业务战略和措施第一阶段汇报第一阶段汇报共2共4注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整项目时间安排：第2－4阶段共8周1阶段二阶段三第二阶段汇报第三阶段汇报阶段四调整公司组织结构制定部门职责编写岗位说明书设计公司的薪酬体系终期汇报2345678设计公司的绩效考核体系设计年薪制确定股权激励模式项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录某著名企业曾为北某著名企业提供法人治理结构与核心人员股权激励咨询服务北某著名企业成立于2001年2月，是一家位于北京中关村科技园区的高新技术企业，公司致力于宽带多媒体通信领域的技术研究和产品开发。在成立不到两年的时间里，已先后通过高新技术企业、软件企业、ISO9001：2000国际质量体系、信息产业部入网检测等多项权威认证，并与视讯领域内国际上多个主流品牌厂商、国内众多分销商、代理商、系统集成商建立了广泛的合作关系，产品在某省市场占有率不断攀升并已开始进某省市场，目前鼎视通已成为业界公认的我国IP视频会议多点控制服务器（MCU产企业。鼎视通的主导产品DSTH.323MCS系列，在各项技术指标、稳定性、网络适应性等方面不但完全可以与国外同类顶级产品媲美，而且在诸多方面优于国外同类产品，并拥有自己独到的优良特点，已拥有近百个成功案例，广泛地应用于政府机关、教育系统、企事业单位、军队、公安、金融等多个部门和单位，获得了用户广泛地赞誉。客户背景客户需要解决的主要问题(一)

公司现阶段的法人治理结构不合理，股东会、董事会及经理层的人员责权不清，缺乏规范的决策体系。具体表现在：现有股东对于完善法人治理结构的重要性和紧迫性认识不一致；没有董事会。股东会和经理办公会的职能界定不清；目前的决策机制充分体现民主，但决策效率很低，不断发展变化的外部环境需要决策者迅速做出决策，如何平衡民主和效率之间的矛盾？质量高的决策往往需要决策者花大量的时间掌握大量确定的信息，但目前的决策环境往往要求迅速做出决策，如何平衡决策质量和效率之间的矛盾？目前公司所处的环境要求决策者承担巨大的风险，常常出现愿意决策的人不愿或不敢决策的情况，如何能使决策者愿意承担风险，敢于做决策？高层管理者被日常管理琐事所缠绕，影响公司重大问题的决策。某著名企业解决方案：帮助客户建立和完善法人治理结构设立董事会（考虑鼎视通的实际情况暂时不设监事会）明确“两会一层”的权责明确股东会的权责明确董事会的权责明确经理层的权责明确股东、决策者和经理层的角色明确股东的权利和义务明确董事的权利和义务明确总经理的职责和职权完善公司决策机制完善股东会的议事规则完善董事会的议事规则完善总经理办公会的议事规则通过法人治理结构明确界定“两会一层”的决策权限和详细的议事规程决策事项股东会董事会总经会总经理修改公司章程□■Δ年度财务预算和决算■□□Δ年度经营计划■□Δ投融资方案（100万以上）□■Δ投融资方案（30万－100万之间）■□Δ投融资方案（30万以下）□Δ■股权激励方案□■Δ选举或更换董事Δ□■Δ利润分配□■Δ增加或减少公司注册资本□■Δ公司分设、解散和清算□■Δ“Δ”表示“提案权”“□”表示“审核权”“

■”表示审批权客户需要解决的主要问题(二)公司高速发展过程中，还没有建立起一套完善的绩效考核体系，具体表现在以下几个方面：1.绩效考核体系不完整，对于公司高层（总经理办公会成员）并没有执行绩效考核，使得个人绩效管理和公司经营目标存在脱节；2.绩效考核指标过多强调独立的部门性指标，缺乏与公司总体业绩相联系的指标；3.绩效考核指标不合理，量化办法不科学；4.绩效考核信息不客观；5.绩效考核过程沟通不足。某著名企业解决方案：建立和完善核心人员绩效考核体系被考核者考核者考核考核结果运用董事其他董事年度任免依据总经理董事会年度任命依据、绩效薪酬秉飞公司总经理执行董事年度任免依据、绩效薪酬综合行政部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬销售部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬、长期激励研发生产部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬技术支持部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬项目研发经理总经理半年任免依据、绩效薪酬、长期激励部门员工部门经理季度或月度绩效薪酬、职业发展依据、长期激励考核标准举例－总经理考核指标指标权重考核者考核净利润60％董事会年度销售收入10％董事会年度总资产10％董事会年度核某省市场占有率10％董事会年度新产品销售收入10％董事会年度客户满意度5％董事会年度员工满意度5％董事会年度指标解释－总经理考核指标指标定义和信息来源指标类型净利润税后净利润，衡量企业获利能力的指标，由财务报表得出正向指标销售收入实际销售回款，衡量企业规模的指标，由财务报表得出正向指标总资产＝销售收入/(期初总资产＋期末总资产）/2，衡量企业资产利用效率的指标，由财务报表得出正向指标核某省市场占有率＝出某省市场销售总量，衡量现行主要产品（M某省市场地位的指标某省市场调查得出正向指标新产品销售收入衡量企业创新能力和可持续发展能力的指标，根据销售统计报表得出正向指标客户满意度衡量产品及服务是否满足客户需要的指标，发放调查问卷得出满意度指标员工满意度衡量员工对企业管理现状以及未来发展趋势是否满意的指标，发放调查问卷得出满意度指标客户需要解决的主要问题(三)做为高科技企业，人才的竞争至关重要，公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段，具体体现为：公司目前的非开发式股权结构不利于人才的引进；现有股东对于建立长期激励机制的认识不一致，存在一些分歧；现有股东和被激励对象对于长期激励机制存在明显的分歧；作为股东管理者的薪酬偏低，不能体现其在公司的岗位价值；公司对员工定薪的依据不够科学合理，薪酬没有拉开合理差距；薪酬结构不合理，有些岗位（如售前工程师、综合行政部）的基础薪水较低，绩效工资比例太高；一些核心员工的薪酬很高，却拒绝承担企业未来面临的风险；一些核心员工注重短期效益，不利于公司的长期发展；忽视企业文化作为精神激励的重要性，对企业文化在增强公司的凝聚力，提高团队合作意识，崇尚奉献精神等方面能够起到的作用认识不足。某著名企业解决方案：根据不同的对象设计了不同的激励方案激励对象薪酬激励股权激励基本薪酬绩效薪酬销售提成实股期股业绩股票股东核心管理人员■■■非股东核心管理人员■■■■非股东核心管理人员■■■■一般管理人员■■核心技术研发人员■■■一般技术人员■■核心销售人员■■■■一般销售人员■■■其他员工■■对于中高级管理人员实施年薪制基准年薪职员付出正常努力并正好实现公司设定的业绩目标时所获得的年度薪酬总额基准年薪分为基本年薪和基准绩效年薪基本年薪：固定收入基准绩效年薪：风险收入，正好实现绩效考核目标时获得的薪酬实际年薪实际年薪＝基本年薪＋实际绩效年薪实际绩效年薪＝基准绩效年薪×绩效考核系数月度基本工资＝基本年薪/12半年绩效年薪＝基准绩效年薪/2×半年绩效考核系数绩效考核系数绩效考核系数＝绩效考核得分/75并建立了一套核心人员股权激励体系，包括期股方案期股范围高层管理人员（总经理、副总、总监）中层管理人员（部门经理、项目经理）核心业务骨干（技术人员、营销人员）期股激励对象名单认同公司价值观，拥有专长（管理、技术和营销）技能由总经理提议，董事会审议，股东会批准数量限额高层管理人员可以认购总股本15％以内中层管理人员可以认购总股本10％以内核心业务骨干可以认购总股本5％以内限额内由被激励对象自主选择还设计了一套业绩股票方案股东业绩股票股东业绩股票数量＝业绩股票总量×物力资本分配系数某一股东业绩股票数量＝股东业绩股票数量×个人当期持有股权比例经营骨干业绩股票经营骨干业绩股票数量＝业绩股票总量×人力资本分配系数某一经营骨干业绩股票数量＝经营骨干业绩股票数量×职位分配系数×个人绩效考核系数职位分配系数＝个人职位系数/∑（所有经营骨干职位系数）个人绩效考核系数＝个人绩效考核得分/分配系数物力资本分配系数＋人力资本分配系数＝1建议初始值：物力资本分配系数为0.5，人力资本分配系数为0.5随着公司在不同发展阶段和不同的经营环境而进行动态调整分配系数由董事会提出，由股东会审批项目成果《管理调查报告》《法人治理结构方案》《公司章程》《股东会议事规则》《董事会议事规则》《总经理工作细则》《核心人员薪酬股权激励方案》《中高级管理人员绩效考核方案》《中高级管理人员绩效考核操作手册》《核心人员薪酬和股权激励操作手册》某著名企业曾为某著名企业提供绩效考核及薪酬体系建设咨询服务某著名企业（以下简称华凌空调）是专业设计、生产、销售房间空调器及家用小电器的大型企业，位于广州的番禺大石镇，是某省市公某著名企业"直接控股的独资公司，创建于1993年4月，于1994年4月18日建成投产。厂区面积9.33万平方米，建筑面积共达8.5万平方米，其中主厂房建筑面积达5.6万平方米，固定资产总投资为5亿元人民币，1997年成为全国空调行业十大知名品牌之一。现有员工1800人，其中工程技术人员210人。客户背景客户需要解决的主要问题考核指标考核过程考核结果考核标准考核指标为目标卡的形式，主要包括成本费用指标考核对象缺乏对经理的考核，考核重点为经理以下的员工考核标准以主观打分为主，缺乏客观和公正性考核主要由各部门自己操作，缺乏过程的监控员工绩效工资只和公司整体是否完成任务相关，没有和考核结果挂钩考核目的考核目的不明确，使考核缺乏明晰的导向意义通过访谈和问卷调研，某著名企业总结出华凌空调的考核体系存在以下问题：某著名企业的解决方案在明晰公司战略的前提下，在对公司各部门职责、业务流程充分了解的基础上，设计绩效考核和业绩指标体系；2.结合公司实际，重新设计公司薪酬结构及薪酬与考核挂钩方案,使部门经理及普通员工的薪酬充分与自身业绩和公司整体业绩相挂钩，使员工薪酬发挥应有的激励作用；完善公司薪酬制度，针对研发和出口业务部门设计专项激励方案，取消两个部门员工的效益奖金，其收入主要与业务量和项目研发的效率效果相联系，激发业务人员和研发人员的积极性，增强企业发展的推动力和拉动力；项目成果绩效考核部分某著名企业绩效考核手册某著名企业岗位KPI指标体系(70个岗位）某著名企业岗位能力态度考核用表

绩效考核用表（季、年KPI考核标，部门满意度考核表）华凌电器公司考核手册、KPI指标体系(10个岗位）、相关表格

薪酬制度部分华凌空调薪酬结构方案

某著名企业薪酬管理制度

华凌空调设备公司高层管理人员考核与激励方案

某著名企业管理创新奖管理制度

某著名企业国际业务部业务提成奖管理制度

某著名企业产品研发部项目奖金管理制度某著名企业计划协调会议管理制度培训

华凌空调管理人员绩效考核体系培训两次客户评价某著名企业顾问在工作中勤奋进取，尽职尽责，在和客户充分沟通的基础上善于结合客户具体情况提供切实可行的个性化、可操作的解决方案，表现了出色的专业水准。对双方的合作及成某著名企业十分满意，相信本次咨询将为本公司的业绩提升和持续发展提供有力的支持。

某著名企业有着丰富的营销咨询经验，某著名企业曾为某家电企业－新飞电器提供战略营销管理咨询客户是业绩稳定的家电企业，年销售额超过20亿元人民币，员工逾2000人，产品以冰箱为主，近年来开始涉足空调、小家电等产品。客户存在的问题有：1.在营销系统的管理职能及权利的分配上，客户的表面上的集权实际上并未发挥应有的效果，反而是上有政策下有对策；2.客户在中国短缺经济中铸就了辉煌却忽视了科学系统的营销某省市场转瞬变某省市场，而营销系统过程管理的随意，缺乏精耕细作则成为客户企业的致命伤；3.在库存系统方面，客户缺乏合理的订单流程，仓库的布局是在销售人员与总部的博弈下产生，总部的配送体系无某省市场的需求造成客户面临巨大的产品库存，平均每台冰箱月库存成本达50元左右；4.客户至今还沿用传统的赊销系统，大小商业客户均挤占着客户企业的资金，给客户企业带来了巨大的风险。客户背景某著名企业营销咨询项目组所做的工作某著名企业解决方案：某著名企业咨询项目组首先对客户的营销系统进行了全面深入的诊断；首先根据客户的发展战略为客户设计了合理的营销系统组织结构，工作流程，明确了部门职能及各岗位的职责，为各个岗位设计了工作手册及工作表单，并为各岗位提出了关键绩效指标、薪酬激励方案；在分公司层面建立了虚拟分公司的管理方式，力图通过对分公司流动资金管理及预算管理给予分公司经营自主权，并控制库存提高度；为解决库存问题，项目组为客户调整了订单流程，加强了关键点责任人及控制，并对客户的仓库分布、物流配送及合理库存量提出了解决方案。某著名企业培训与服务：结合实际情况，组织了对销售经理的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证；作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。客户对本次营销项目的评价项目成果:咨询方案帮助客户从粗放式管理转向科学系统的营销管理，合理的组织结构、工作流程和管理制度有效的提高了营销体系的管理能力；充分体现了各岗位责权利的统一。分公司管理模式充分调动了分公司的积极性，并通过严格的过程管理强化了总部的控制力度。客户评价：某著名企业帮助公司按照模拟分公司管理模式重新设计整个营销组织体系，撰写了营销系统岗位工作手册，制定了公司某省市场人员绩效考评及薪酬分配制度，并且对员工进行了相关培训。我们对于本土知名的管理咨询公司能够为我们提供符合国情、符合企业实际情况、具体可操的实施方案，是非常满意的。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录创立于1992年的某著名企业现有500多名全职员工，是中国成立时间最早、规模最大的咨询公司之一；某著名企业总部位于北京，在上海、广州设有分公司。某著名企业致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、资本运作咨询、教育培训服务、中高级人才甄选服务等。某著名企业已获得亚洲开发银行和世界银行的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有证监会认某省市公司独立董事资格。某著名企业管理顾问公司简介中国第一家专业商业风险咨询公司中国第一家在香港开设子公司的咨询公司中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者中国第一家参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司中国第一家经过民主选举的北京科技咨询协会理事长单位中国第一家向可可西里国家藏羚羊保护区捐资的咨询公司中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司某著名企业在中国管理咨询业界创造的“第一”时代管理创新的推动者复杂管理问题的解决者东方管理方法的创造者现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者优秀管理人才的培育者帮助中某著名企业业争创一流，建立持续发展核心优势某著名企业管理顾问公司的使命和宗旨某著名企业管理顾问公司的定位和特色客户导向：立某省市场和政策环境，针对性地发现和解决客户的实际问题。

1结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案的实施提供多种形式的支持。

2价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障碍，实现服务价值的最大化。

3吸收西方现代管理精华深入中某著名企业业变革一线做中国管理咨询的实践派

定位特色某著名企业管理顾问公司的核心竞争力品牌（Reputation）：持续增长的品牌价值R知识（Intelligence）：厚实缜密的知识管理I人才（Staff）：忠诚高效的人才团队S执行（Enforcement）：脚踏实地的执行精神ER-I-S-E某著名企业管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验某省市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，某著名企业对中某著名企业业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，某著名企业站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案某著名企业管理顾问公司的优势某著名企业管理顾问公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验某省市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、某省市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询某著名企业管理顾问公司的团队

某著名企业管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。某著名企业管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化、业务流程及培训等多个方面某著名企业的经验分布于各行各业某著名企业近期服务过的部分客户－北京房某省市公司－某省市电力开发公司－中国建筑机械集团－北京国家级开发区－福建房某省市公司－中国西部公路某省市公司某省市级电力施工公司－中国生物某省市公司－中国包装某省市公司－中国某省市公司－中国摩某省市公司－中国电某省市公司－中国农业技术公司－中国洗衣机生产商－中国冰箱生产商－中国小家电生产商－中国服装生产公司－中国综合性进出口公司－中国某省市公司－中国葡某省市公司－中国某省市公司－中国最大某著名企业通信集团－中国最大运动用品生产商－海洋石油某省市公司某著名企业－中国某省市公司－某省市公司中国地产子公司－中国通信设备公司－中国乳业集团－中国化肥生产商－中国某省市公司－中国通信某省市公司－中国通信运营公司－中国国家级开发区－中国某省市公司－中国洗涤用品公司－中国中央空调生产商－中国汽车配件公司－中国生物制品公司－中国医药公司－中国光学技术开发公司－中国某省市公司－中国建筑某省市公司－中国最大的期货公司－中国重型汽车公司－中国最大客车公司－中国汽车营销和某省市公司－中国某省市公司－美国主要的通讯设备公司－美国著名的综合性娱乐公司－美国最大的环保科技公司－美国航空某省市公司－美国大型制药公司－美国大型矿山机械公司－美国最大日用品公司－美国主要化妆品公司－美国主要石油公司－英国主要商业协会－德国重型机械设备制造商－韩国最大通讯公司－韩国最大家电公司－韩国最大化工公司－英国某大学某著名企业管理咨询的部分客户清单2001年：《哈佛商业评论精萃》系列9本

2002年：《总裁成功》系列8本信息技术的商业价值

非赢利性组织创业精神价值链管理不确定性管理公司战略品牌战略危机管理谈判与冲突化解

总裁思维 战略远见战略创新

永远忠诚开发智力资本战略实践战略定位未来人力资源管理某著名企业推出的《某著名企业管理丛书》，既有国际第一流的战略、营销、人力资源、IT技术、创业、并购又有自己撰写的中国管理实践的总结

2003年：《企业并购》系列3本

2004年:《信用治理》系列1本金字塔原理改造董事会一线万金咨询的真相某著名企业的高级咨询人员在众多主流经济报纸和财经杂志上长期发表文章、专业研究报告，并开办专栏财富 财经英才 公司经理人大公报新财富新财经赢 财经时报新闻 中外管理中国经营报经济观察报国际金融报中某著名企业业家环球企业家 世界经理人

IT经理世界

IT时代互联网中国经济时报北京现代商报

21世纪经济报道新浪网易某著名企业世界经理人网中国信息产业网中华管理咨询网中央人民广播电台

TOM

搜狐中央电视台慧聪商务网中华管理信息网中某著名企业业管理世界网某著名企业同时与电视、电台、网络等多种媒体开展合作某著名企业的高级咨询人员被20多所大学邀请，发表演讲，举办讲座，进行企业管理案例培训，广泛传播企业管理咨询实践经验和技巧中国投资论坛亚洲资本论坛中某著名企业业高峰会哈佛中国评论会北京国际科技产业博览会中国留学人员回国创业与发展论坛博鳌亚洲论坛世界经济论坛中国咨询高峰会中某著名企业业家论坛中某著名企业业领袖年会

某著名企业的高级咨询人员多次被邀请参加国内外大型会议和论坛，并发表演讲1999年中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司某著名企业光华管理学院“某著名企业管理研究奖励基金”2002年第一家向国家级自然保护区（可可西里藏羚羊自然保护区）捐款的中国管理咨询公司2003年共同发起“中某著名企业业家反对战争签名”某著名企业积极参加社会公益活动，承担“社会公民”的职责 “改造董事会”观点“中国三代企业家”观点“中某著名企业业的危机”观点“中国产业发展三个阶段”观点“中某著名企业业管理发展三步曲”观点“中某著名企业业的人才危机”观点

“中某著名企业业的员工价值生命”观点某著名企业在总结了中某著名企业业管理实践的基础上，提出了自己的观点和观察某著名企业集团创始人，某著名企业集团企业委员会主席，北京某某著名企业创始人、董事长、总裁。作为某著名企业集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有某省市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一。1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“某著名企业管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。2000年，主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本图书。2001年，创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心。2002年，在深圳证券交市公司独立董事培训班”某省市公司战略管理培训班”特邀授课。2002年，领导了关于某省市公司的两个独立研究。第一个研究“某省市公司高管激励机制十大模式”，包括了截止2001年底某省市公司中所有的高管激励实际操作模式，对某省市公司多年来高管激励实践进行了一次系统的总结。第二个研究“管理咨询和某省市公司业绩相关性研究”，是国内第一份通过客观的大量的数据分析，在中国首次研究了管理咨询和提高中某著名企业业的管理水平提高之间的关系。著有《改造董事会》一书。此书汇集了近年来对公司治理课题的研究成果和实践体会，是管理经验和实践的一次阶段性总结。2001年，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)评为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。2002年，被美中关系全国委员会组织发起的“美中杰出青年论坛”评为“2001年杰出青年”之一。作为中方被授予该称号的代表之一，是唯一的中国管理咨询专家。2002年，作为归国创业30名优秀海归学子之一，受到党和国家领导人亲切接见，并应邀参加了“中国53庆招待会”。是北京科技咨询业协会理事长，全国青联委员，欧美同学会商会理事，某著名企业光华管理学院和某著名企业经济管理学院MBA招生面试客座考官。专业领域涉及：公司某省市场营销、法人治理结构等，涉及行业包括通讯、IT、汽车、家电、机械、房地产、FMCG等。创办某著名企业公司前任职于国家对外经济贸。美国哈佛大学商学院EMBA，南京工学院计算机工学士。历高晓春简历某著名企业管理顾问公司高级合伙人，执行董事、高级副总裁。美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国某著名企业诺伊大学机，某著名企业工学士在中国和美国十五年管理与咨询经验，具有系统的现代管理训练和丰富某省市场管理实践经验，并对中西管理结合有独到的见解。在企业某省市场营销、管理运营、企业信息化、资本运作和高科技企业投资等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目数十个。专业领域涉及：战略、营销策略和管理、人力资源规划、供应链管理、新产品开发、生产管理、业务流程重组、IT规划、投资和融资等。涉及行业包括通讯、IT、医药、制造业、房地产、投资、家电、物流、生化、农业、日用消费品等。先后任职于某省市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（StrategicDecisionsGroup）公司高级咨询经理，北美最大食品公司美国卡夫（KraftFoods）公司芝加哥总部商业顾问和IT项目经理，美国WEBToolManufacturing公司工程部经理，美国SellstromManufacturing公司工程部经理，美国LakewoodEngineering&Manufacturing公司项目工程师，美国某著名企业诺伊大学机械工程系研究员。共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。2003年，共同领导某著名企业开始出版《某著名企业管理丛书》系列。在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构—北京天绿创业投资中心并出任总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一，某著名企业，并出任总裁。在风险投资界具有广泛的影响和资源，为风险投资在中国的推广发展作出了突出的贡献。同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演讲和讲座。拥有证监会认某省市公司独立董事资格。简历某著名企业管理顾问公司合伙人、首席咨询师。美国亚利桑那大学EMBA，对外经贸大学国际企业管理学院MBA，某著名企业理学士。作为我国改革开放后最早接受系统训练的咨询业专业人员，在近10年的管理咨询经历中，积累了对企业的深入理解和管理咨询丰富经验，而这些也提供了为国内企业制订发展战略和管理问题解决方案的牢固基础。在公司战略、财务管理、流程再造、战略规划、人力资源管理、成本控制、债务重组、企业兼并与重组、企业融资等方面都有着丰富的咨询经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。服务的企业涉及到消费类电子产品、家电、通讯、电脑、快速消费品、汽车、电力、建材、工程机械、教育等行业。曾为众多的国有独资企业，股份制公某省市公司，中外合资企业及私营企业提供管理咨询的经验，涉及的管理咨询项目包括但不限于：某大型通信设备集团战略和管理咨询，某大型中药集团战略和管理咨询，某美国空调厂商分销策略咨询，某美国著名压缩机公司战略咨询，某欧洲食品