某著名企业咨询项目－管理模式及组织机构报告

某著名企业管理模式和人力资源咨询项目报告--管理模式和组织机构阶段--2002年11月目录一、项目进展回顾二、问卷调查分析三、三木集团的发展战略梳理四、三木集团的管理模式五、三木集团的组织结构和管理业务流程组织结构设计部门职责管理及核心业务流程重要说明本报告是基于某著名企业对三木集团的访谈、对现有资料的审阅，以及某著名企业以往经验而提出的对三木集团组织管理模式和人力资源建设的初步设想和思路，不是某著名企业的最终结论。这些初步设想是某著名企业进行后续工作的起点。在继续工作的过程中，某著名企业会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合三木集团的最终管理模式和人力资源报告。某著名企业三木集团项目组在项目第一阶段共访谈本部和16个子公司的共61人三木集团高管6人中层干部10人员工代表14人轻工进出口5人天农1人新华房地产2人三木置业3人三兆1人三木物业3人三木监理2人三木进出口1人三木园林1人留学生创业4人其他六公司8人在访谈和调查问卷的基础上完成了对三木集团的评估和现有管理模式的初步方案项目启动会介绍工作方法和计划安排第一阶段工作启动管理层访谈明确问题和诊断战略判断和初步建议现状分析阅读三木现有材料问卷收集和分析各种模式比较分析第一期报告修改和定稿管理模式和组织机构设置建议报告部门职责和岗位说明书项目进度按照计划进行主要任务工期主要工作12345678第一阶段：组织体系调整

*项目启动会0.5工作日项目组见面，介绍项目背景、计划安排和项目成果*管理层访谈3.5工作日了解三木，组织现状分析和管理诊断*制定管理模式方案10工作日根据组织结构和战略匹配度，确定管理模式，调整组织体系*制订部门职责5工作日根据新的组织结构的要求，制定部门职责第二阶段：职位描述体系*定岗定编3工作日根据部门职责定岗定编*问卷调查和深度访谈6工作日运用问卷和深访明确岗位职责*编制职位说明书4工作日和人力资源部一起编制职位说明书第三阶段：绩效管理体系设计*确定关键绩效指标7工作日运用问卷和深访确定职位KPI*确定能力和态度指标4工作日分析职位能力要求，确定能力和态度指标体系*建立绩效管理体系4工作日制定绩效考核方法和管理体系第四阶段：建立薪酬激励体系*积点职务分析6工作日评价岗位贡献，分析薪酬状况*行业薪酬调研6工作日通过行业研究分析薪酬水平*建立薪酬体系4工作日制定薪酬结构，建立薪酬激励体系

重要岗位职业发展规划4工作日为关键岗位制定职业发展路径和任职资格汇报安排分3次向三木管理层正式汇报时间安排(星期)11.411.27已经完成的工作内容管理模式和组织机构设置报告部门职责说明书总部岗位说明书总部定岗定编方案130多页幻灯片12个部门职责定岗64个岗位，定编83人或更多56份岗位说明书目录一、项目进展回顾二、问卷调查分析三、三木集团的发展战略梳理四、三木集团的管理模式五、三木集团的组织结构和管理业务流程组织结构设计部门职责管理及核心业务流程打分问卷说明共收到调查问卷83份，包括集团总部各部门员工和属下公司中层以上员工，其中38人是子公司员工打分问卷包括了三个方面的内容：管理模式、绩效考核、薪酬数据分析根据每个问题的得分不同(10分制)划分为六个不同的分数段,对应从极不同意到完全同意六个不同的满意度,具体划分如下:极不同意：1分完全不同意：2、3分基本不同意：4、5分基本同意：6、7分比较同意：8、9分完全同意：10分

多数员工认为目前的管理模式与发展战略是相匹配的比较同意极不同意2%完全不同意5%基本不同意20%基本同意37%31%完全同意5%问题：集团目前的管理组织机构与发展战略是相匹配的。73%的员工认为，目前的管理组织机构与发展战略是相匹配的，平均分为6.51分84%的员工认为集团目前的各部门之间的工作是比较协调的,平均分是7.04分72.3%的员工认为集团对下属控股公司的管理是相对有效的,平均分是6.28分。49.4%的员工认为集团对下属参股公司的管理是相对有效的,平均分是5.3分。半数员工赞某著名企业的股份极不同意13%完全不同意11%基本不同意22%基本同意23%比较同意18%完全同意13%问题：某著名企业的股份52%的员工赞某著名企业的股份,平均分是5.75分(其中,子公司有63%的人赞同)67%的员工认为集团应鼓励下属公司的员工普遍持股,平均分是6.56分(其中,子公司是65.7%)37%的员工认为集团总部人员应持有下属公司的股份,平均分是4.33分(其中,子公司是34.2%)多数员工不同意只对下属公司收益状况进行考核问题：集团只对下属公司的收益状况考核就可以59%员工不赞同集团只对下属公司的收益状况考核,平均分是4.54分(其中,子公司有50%的人不赞同)92%的员工认为集团应对下属控股公司的总经理有任免权,平均分是8.4分(其中,子公司是85.9%)64%的员工认为集团应对下属公司实行财务集中管理,平均分是6.47分(其中,子公司是63.2%)极不同意23%完全不同意16%基本不同意20%基本同意22%比较同意18%完全同意1%多数员工认为他们的工作能基本得到及时合理的评估，但改进的余地很大问题：我的工作状况能够得到及时合理的评估极不同意完全不同意1%7%基本不同意16%基本同意38%比较同意28%完全同意10%76%的员工基本同意其工作状况能够得到及时合理的评估，平均分为6.73分(其中总部职能部门为80%)72%的员工认为公司奖罚分明，做出的奖罚决定通常是公平的，平均分为6.73分(其中总部职能部门为68.9%)71%的员工清楚其自身绩效考核标准，平均分为6.73分(其中总部职能部门为71.1%)但是只有61%的员工满意用来评估其表现的准则，平均分为5.9分(其中总部职能部门为62.2%)绝大多数员工认为公司会鼓励工作努力、勤奋的员工和组织极不同意1%完全不同意4%基本不同意10%基本同意23%比较同意42%完全同意20%问题：公司会鼓励工作努力、勤奋的员工和组织86%的员工认为公司会鼓励工作努力、勤奋的员工和组织，平均分为7.6分(其中总部职能部门为86.7%)85.5%的员工认为其上司能及时表扬对组织做出贡献的个人，平均分为7.7分(其中总部职能部门为86.7%)64%的员工对公司的奖励方法感到满意，平均分为6.1分(其中总部职能部门为64.4%)绝大多数员工能在公司看到个人成长的前景问题：我在公司能看到我个人成长的前景（事业＋利益）83%的员工认为在公司能看到个人成长的前景（事业＋利益），平均分为7.23分(其中总部职能部门为84.4%)81%的员工认为其能力在现在的岗位上能够得到充分发挥，平均分为7.2分(其中总部职能部门为80%)79.5%的员工认为公司能提供良好的培训机会，以改进其目前的工作技能，平均分为6.94分(其中总部职能部门为77.8%)78.3%的员工认识在公司有机会晋升或转向其他适合的岗位，平均分为6.8分(其中总部职能部门为75.6%)极不同意2%完全不同意4%基本不同意11%基本同意34%比较同意36%完全同意13%员工认为薪酬的公平性适中，总部职能部门的满意度低于子公司，普通员工的满意度低于部门经理及子公司领导极不同意5%完全不同意12%基本不同意24%基本同意33%比较同意22%完全同意4%问题：就岗位而言，我目前的薪资是公平的59%的员工认为就岗位而言，其目前的薪资是公平的，平均分为5.9分(其中总部职能部门为46.7%,部门经理及以上为70.9%,员工为49.2%)51.8%的员工基本同意就业绩和能力而言，其目前的薪资是公平的，平均分为5.62分(其中总部职能部门为44.4%,部门经理及以上为61.6%,员工为44.8%)77.1%的员工认为与所在部门的其他人相比，其工资是公平的，平均分为6.75分(其中部门经理及以上为88.2%,员工为75.7%)60.2%的员工认为与公司的其他部门同类岗位的人相比，其工资是公平的，平均分为5.8分(其中部门经理及以上为70.5%,员工为50.4%)近一半的员工认为集团中层管理人员的薪酬偏低42.2%的员工认为集团高层管理人员的薪酬偏低，平均分为5.2分(其中总部职能部门为35.6%,部门经理及以上为52.9%,员工为36.4%)48.2%的员工认为集团中层管理人员的薪酬偏低，平均分为5.3分(其中总部职能部门为40%,部门经理及以上为67.6%,员工为39.4%)38.6%的员工认为子公司高层管理人员的薪酬偏低，平均分为4.9分(其中总部职能部门为20%,部门经理及以上为55.9%,员工为30.3%)问题：就我了解的情况看，集团中层管理人员的薪酬偏低极不同意8%完全不同意22%基本不同意22%基本同意27%比较同意16%完全同意5%与同行业其它公司的薪资相比公司的薪资更具有竞争力问题：与同行业其它公司的薪资相比公司的薪资更具有竞争力62.7%的员工认为与同行业其它公司的薪资相比,公司的薪资更具有竞争力，平均分为5.87分(其中总部职能部门为64.4%,部门经理及以上为64.7%,员工为60.6%)77.1%的员工认为公司的福利制度完善，能满足其需要，平均分为5.9分(其中总部职能部门为71.1%,部门经理及以上为88.2%,员工为75.8%)基本同意40%极不同意6%完全不同意11%基本不同意20%比较同意19%完全同意4%三木员工认为最为迫切需要改进的四个方面是管理模式、薪酬、职能部门管理和工作考评30471111122627323233353737010203040公司的管理和组织模式。薪资：公司的薪资水平和薪资结构。职能领域/部门管理层：中间管理层的管理方法和整体效率。工作表现：公司对个人工作有明确要求和期待，对其工作表现和评估公正。激励：公司对个人工作所给予的事业与利益上的肯定程度。质量：产品质量和服务质量。个人事业发展：培训及个人事业的发展。公司高级管理层：整体效率、管理理念和领导艺术，以及对他们的纪律约束。综合职能部门：公司综合职能部门人员的工作效率。思想沟通：我所在部门的相互交流的状况。人际关系：公司员工之间的关系，个人和部门之间的合作程度。福利：公司的福利种类和福利水平。工作环境：公司办公环境与工作条件。未做选择三木员工的部分建议和意见——组织机构方面(1)平时策划、快速反应——集团应建立一支快速反应部队，平时对政府拟推出的地块进行方案策划，这样既可为土地拍卖提供依据，又可缩短总体方案研究的时间。设置房地产核心专业职能部门——目前组织机构的设置无法增强房地产开发的核心竞争力，在集团各子公司综合开发能力偏弱的情况下，应通过设置核心专业职能部门加以统领及指导，强化房地产开发这一系统工作各个环节的管理。总部下设三大公司（投资公司、外贸公司、房地产开发公司）——总部应尽可能压缩机构与人员配置，总部从宏观进行管理，成立战略、策划、研发中心，宣传与管理品牌，塑造品牌形象；下设投资公司（财务、资金等部门——对各项目进行全方位的资金管理）；外贸公司（整合几家外贸公司成立一个总公司，业务分块管理）；房地产开发公司（下设项目管理部）集中管理资金和人力等资源——认为集团应直接参与经营决策，全过程进行控制。因为三木规模较小，房地产企业又属于资金密集型行业，所以不能分散公司有限的资源，小打小闹成不了气候。现状是房地产方面的人力资源都分散在各子公司，集团本部没有专业能力管理房地产项目。三木员工的部分建议和意见——组织机构方面(2)规模化、品牌化和专业化——就企业现有资产规模及专业管理能力而言，企业定位为投资管理中心是不适宜的，集团没有足够的能力对投资公司或投资项目的利润点进行控制，无法发挥资源规模使用效率，即无法解决专业化、品牌化的问题。应该在规模化的前提下，强调主营业务的专业运营能力，增强行业运营竞争力，加强总部各职能部门的专业能力，并增设与房地产相关的，属开发商应当扮演的角色职能部门。成立五大部门（房地产策划部、外联部、营销部、资产管理部、投资管理部）——目前组织框架不符合主业的发展需要，对房地产要集权，成立专业的房地产策划部、外联部、营销部；建立资产管理部以盘活公司沉淀资产；建立投资管理部（对外贸企业、房地产开发项目部进行监控、管理）

房地产分段负责（将策划、外联、营销放在总部，仅将工程施工、质量监控放在项目部）——认为对所有房地产项目部应采取项目部形式，以整合公司的资金和人力资源，形成规模优势；对房地产项目部应采取集权化管理，将房地产策划、外联、营销放在总部，仅将工程施工、质量监控放在项目部。成立三大部门（房地产事业部、宣传策划部、投资管理部）——目前集团缺乏房地产事务管理部门、营销策划部门、对外投资管理部门，集团部门对一些事务疲于应付，无充分的精力考虑创新，建议成立房地产事业部、宣传策划部、投资管理部。三木员工的部分建议和意见——组织机构方面(3)控制策划风险和道德风险——某省市场发生一系列变化，房地产经营风险更大，公司应进行风险控制，某省市场调研、可行性分析到规划设计、行销企划，集团都应参与把关，防范风险；集团加强对项目部人员的控制，防止经理人的道德风险。取消财务结算中心——财务结算中心形同虚设，建议取消。区域独家管理——对公司主营业务这块，应加大力度管理，集团总部要直接参与，集中企业的优势资源，打一些区域性的歼灭战，树立三木集团良好的品牌，在福州地域不要太多家的房地产开发企业，只要一两家即可，这样有利于资源的整合，以及在资本上集中运作；在寻找合作伙伴时，应谨慎为佳，不要感觉被人家牵头鼻子走。建立独立的工程预算审计和材料审计部门——加强成本控制，建立独立的工程预算审计和材料审计部某省市场直接挂钩，减少中间环节，减少各子公司的审批时间。财务集中，审计独立——集团财务分权管理，无法集中管理，造成财务失控，建议财务集中管理；审计部的独立性差，无法评价、监控集团所有项目，建议业务上由审计委员会指导，行政上由公司总裁领导。职能部门职责不清——母公司各职能部门的职责范围不明晰。三木员工的部分建议和意见——绩效考核方面由一个部门对外派人员进行考核和管理——集团缺乏对派出人员的有效管理和考核，建议明确将派往合作公司的人员归集到一个部门进行管理，并时时跟踪、考评、建立“能者上、庸者下、平者让”的机制。按工作目标和费用开支核定部门效益奖金——集团总部各职能部门也应实行效益考核，其标准是年初制订工作目标及费用总额，年终进行评分，并视工作目标和费用开支情况核定该部门的效益奖金，该部分效益奖金可由部门经理拟定分配方案报集团领导审批后发放，这样可节约集团费用开支，让员工知道自己一年的工作实实在在的目标。加强对董事和监事的考核——进一步完善经营班子的绩效考核制度；完善对董事的考核、激励和约束机制，促使董事真正履行职责、不当签字董事、花瓶董事；加强对监事的考核、激励和约束机制，加强监事的监督职能。考核造成不平衡——薪酬方面实际上三木做得很好，但考核方面不足，造成不平衡。三木员工的部分建议和意见——人才培养等方面人才结构不合理——中高级管理人才及专业技术人才缺乏，跟不上企业快速发展的需要，成为一个重要的瓶颈，束缚着企业的发展，应加大引进高精尖人才的力度，制订相应人才培养机制，公司应有阶梯型的人才结构，储备相应人才。信息化程度不高影响工作效率——全集团的信息化管理程度不高，在一定程度上影响工作效率。目录一、项目进展回顾二、问卷调查分析三、三木集团的发展战略梳理四、三木集团的管理模式五、三木集团的组织结构和管理业务流程组织结构设计部门职责管理及核心业务流程三木集团的发展战略是在不断发展和变化的1992～19971997～20022003～2007某省市内一流多元化、国际化大型企业集团以基础设施建设和房地产开发为中心，带动工程承包、物业管理、园林绿化等业务开拓外贸新领域，打造高效外贸产业群做强做大房地产和国际经贸两大主业两个“轮子”共转，促使资源在房地产和国际经贸两大主业间相互流动和组合，达到两大主业的有效互补、实现“双赢”目标

1992年公司股份制改造建立现代企业运作模式1995年法人股协议转让、涉入外贸领域1996年正式在深圳证券交某省市，三木集某省市以来资产规模不断增大，实力迅速增强020,00040,00060,00080,000100,000120,00019921993199419951996199719981999200020012002.9050,000100,000150,000200,000250,000300,000营业收入（万元）总资产(万元）三木集团战略发展目标是宏伟的，也是可行的，为集团的腾飞和发展指明了方向

2003--2007年平均增速2007年目标值净资产16--23%15--20亿元总资产12--18%35--45亿元净利润20--25%9000--12000万元房地产国际经贸其他80--85%10--18%2--5%2003—2007年三木集团发展战略目标两大主营业务赢利贡献份额预测三木集团的战略定位是基于对企业内外部环境的分析和发展机会的研究，是准确的、现实的做强做大房地产和国际经贸两大主业，采取两个“轮子”共转策略，促使资源在房地产和国际经贸两大主业间相互流动和组合，达到两大主业的有效互补，实现“双赢”目标。树立战略联盟的经营思想，整合房地产供应链，巩固福州、上海、长沙某省市场，关注经济某省市某省市场，拓宽房地产投资地域；以住宅业投资为主，提升房地产开发水平，塑造良好的品牌形象房地产业务国际经贸以某省市场为导向，以营销网络建设为重点，以品牌和信用为基础，实现“保规模、增效益、防风险”的外贸经营目标国际贸公司已经确立了房地产和外贸两大核心业务房地产国际经贸重点选择福州、上海、长某省市区域，集中集团优势资源，打造强势企业形象利用精品工程的标杆效应，明确品牌定位，强化品牌形象，走品牌发展之路探求灵活多样的房地产开发形式确立完善项目开发、经营的管理体制树立品牌意识，提升品牌影响力提高集团的资源使用效率，合理分配集团有限资源第一阶段（2003—2004年）第二阶段（2005年后）第二阶段（2006年后）第一阶段（2003—2005年）扩展业务规模，实现外贸“保规模”目标出口业务价值链前伸，参股出口业务稳定的生产企业；进口业务价值链后延，介入进口初级产品加工及国内分销业务；开发进口产品的代理业务，实现内、外贸业务整合通过对出口产业基地和国内产品营销渠道的控制，延伸外贸业务价值链条，实现企业赢利模式的再造，由单纯的外贸企业向生产+出口型、进口+加工+分销型转变，建立强势企业中国加入WTO关税下降削减非贸国内生产企业自营进口中国加入WTO更加重某省市场跨国贸伺机进某省市场世界范围需求不足导致产品服务价格下降取消出口贸出口退税不足、滞后出口产品竞争力下降国内生产企业自营出口出口产品竞争力下降世界经济衰退需求不足新兴制造业基地的挑战发达国家技术贸国内国际出口进口外贸环境的迅速变化使传统外贸行业竞争更加激烈，挑战与机遇并存，要求外贸企业必须转变经营模式外贸房地产集团直属三个外贸子公司业务雷同，经营规模相对偏小，抗风险能力差传统外贸行业竞争加剧，价值缩水，虽贸大，但利润极低各外贸企业经营分散化现象严重，无法规划公司的发展前景，无法实施专业化运作三个公司分散经营，无法树立三木品牌意识；子公司经营分散化，更不利于集团品牌建设经营规模小效益低经营分散化缺乏品牌意识三木集团外贸企业存在经营分散、规模小、效益低、缺乏品牌意识等方面问题外贸房地产多少低高公司规模外贸集团如东方国际等上市公司，如兰生股份等行业外贸公司如某著名企业、中国土畜等专业外贸公司如中化，中粮等产品系列综合贸，如X国贸等工贸公司如上海利泰等生产企业大量个体经营者国外采购集团综合贸如宁波中海贸等三资企业如麾托罗拉等个体经营者个体经营者个体经营者个体经营者个体经营者三木外贸三木外贸小型外贸公司、个体经营者、大综合贸共某省市场竞争，三木集团的外贸业务必须尽快做强做大外贸房地产某著名企业新五年战略的落实要求外贸业务必须寻找新的价值源泉外贸房地产外贸业务主要经济指标示意图80000万3000万传统外贸业务价值严重缩水，价值量向经销渠道转移0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%传统国际贸易今后国际贸易生产制造进出口贸易境内外经销渠道国际贸价值分配传统国际贸易今后国际贸易外贸房地产三木外贸纵向延伸模式生产制造渠道建设出口贸易供应商投资境内分销渠道进口贸易外贸房地产进口价值链延伸向进口产品分销渠道渗透，建设或控制分销渠道适当投资国外产品供应商出口价值链延伸投资或控制国内出口产品生产基地适当渗入国外产品分销渠道三木外贸横向整合发展模式公司乙公司甲公司丙集中集团资源发展强势企业公司甲公司丙公司乙利用优势企业整合弱势企业公司甲规模化第一阶段：集团内引入竞争机制，优胜略汰从政策导向上鼓励“快”，为优势企业的快速发展开绿灯从资源分配上向优势企业倾斜，为其发展提供良好的内外部环境注重引入三木集团的品牌概念第二阶段：优势企业整合劣势企业的优质资源，打造强势贸强化三木集团的品牌意识，按照大型专业化贸定位制订企业发展战略加强对企业发展方向研究，提升企业战略规划能力，保障企业的持续稳定发展外贸房地产强化集团外贸品牌建设，营造内外销网络战略联盟，强化与国外进出口商、经销商和国内生产企业间的长期合作关系，既能巩固外贸销售渠道，又能强化与上下游生产企业的互补合作关系。集中公司资源扶持发展强势企业整合集团外贸资源、扩大公司规模培育优势产品系列和优质客户资源专注发展优势产品业务，成为相应领域的领导者按产品价值链纵向延伸业务范围，控制产品制造厂、营销渠道走品牌化、专业化发展道路规模化、专业化是三木集团国际贸的发展方向规模化专业化大型专业化贸外贸房地产房地产业在历经起步（1979-1991）、过热（1991-1993）和调整阶段（1993-1997）后，1998年步入复苏阶段从各阶段的波动幅度可以看出，某省市场的成熟度日益某省市场逐渐趋于理性发展。1999年以来虽然进入复苏期，但发展进入2001年后有所调整。这实际上有利于整个行业的持续稳定发展。房地产投资的增幅近年一直高于固定资产投资增幅，说明房地产对固定资产投资有较强的拉动作用，在国家“加大投资，拉动内需”的政策不变前提下，房地产投资还会有所增加。过热期复苏期调整期外贸房地产房地产业供给分析表明：商品住宅是房地产投资的主要组成部分，近年来稳步占据总投资额的近70%资料来源：《中国统计年鉴》无论是与先进国家的人均住房面积比较，还是按中国政府规定的家均居住面积60平方米要求(每家按三口人计算)，中国居某省市场容量巨大世界各国的经验表明，在人均住房面积达到30平方米之前，会保持较旺盛的住房需求。60平米以上占24%60平米以下占74%按国家目标标准住某省市场容量分析资料来源：《中国统计年鉴》加入WTO后，中国将在过渡期内，逐渐取消进入房地产相关某省市场壁垒资料来源：WTO协议2000200120022003

20042006年允设计、工程服某省市规划服务允独资企业准进入中国的房地产及服务行业，高档公寓写字楼外商不收费和合同为基础的房地产服务仅限于合资企业形式，永续外方拥有多数股权建筑及工程服务，外资可以拥有多数股权建筑及相关工程服务，外商可以独资2005外商可以独资在中国建设、改造和经营饭店和餐馆设施2006市场开放度外贸房地产房地产业的未来发展趋势行业竞争日益激烈。房地产开发商向规模化、品牌化的方向发展。地区性品牌由于在资金实力、开发经验等方面处于整体劣势，生存空间收到严重挤压。房地产供给将向多元化发展，住宅供应体系将包含商品住宅、经济适用房、低租金公寓等面向不同消费层次的房地产产品。商品住宅价格将呈现稳中回落的趋势。住某省市场将对房地产业的发展起着越来越大的作用。房地产金融业将不断完善和发展，并对房地产业的发展起积极作用。规模化品牌化供给多元化价格趋势住某省市场房地产金融业外贸房地产根据“产业生命型”，我国房地产业正处于成长期引入期成长期成熟期衰退期增长率水平缓慢增长加速增长衰退销售额低顶峰衰退每个客户的成本高一般低产品线很短增长缩减平均利润率负增加可以很高竞争对手很少增加减少典型定价方式竞争价格成本加成价格渗透减价进入障碍技术竞争对手竞争对手典型广告方式认知和教育某省市场认知减少衰减产量过盛更多但稳定多样化低上升外贸房地产根据某著名企业的“中国产业竞争发展四阶段”模型，三木集团的核心业务房地产业在中国处于“有限竞争阶段”企业经营侧重点-品牌推广-扩大有效需求代表行业证券，保险金融，汽车，某著名企业，电力，石化，媒体入世对行业影响最大-专业-规模房地产化工品不大-综合-资本运营消费电子品日用化妆品家电最小管制垄断竞争阶段有限竞争阶段充分竞争阶段某省市场竞争垄断阶段-产业资源-新技术无大外贸房地产经营性土地的供应方式发生了大的变化，必须采取公开招标等方式，要求三木集团以新的方式进行房地产业的开发开发商回收闲置土地土地供应土地供应土地供应招标挂牌拍卖某省市场和土地储备中心房地产开发商需要更大的资金额度，尤其在集团总体力量偏小时，更应集中资金，不宜分散。外贸房地产公某省市场有利于有实力的房地产开发商跨地区经营发展，某省市场前景广阔提供更多的机会促进规模化专业化缩短开发时间控制经营风险行业和地区垄断被打破，开发商可以在全国1400多个地区选择合适开发地区和项目，选择面大大宽于以前自己凭关系找地的开发模式目前政府主要供应熟地，大大减少了开发商自行进行一级开发的时间和风险由于土地成本透明，开发商可以选择自己的优势项目开发，便于控制风险只有规模化、专业化才能有更多的开发能力和获得更多的开发资金获取新的开发项目，有利于形成全国性的大开发公司外贸房地产房地产企业“强”的标杆研究表明三木集团的房地产业务还需进一步做强总资产规模至少达到50亿元；房地产主营业务年销售收入至少达到30亿元；净资产收益率至少达到10%；房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地某省市场；公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。通过对某著名企业、某著名企业、中远房地产等标杆企业以及中国某省市房地产企业的研究，某著名企业认为在房地产业“做强”应至少达到以下五个指标资本雄厚房地产主营业务市场地位突出企业盈利能力强不吃关系饭体现公司综合能力的品牌优势突出外贸房地产总资产50亿房地产主营业务收入30亿元净资产收益率10%地域扩张强势品牌2001年某省市房地产公司主营收入前五强的企业平均主营业务收入是26.6亿元（该指标相对更为重要，因此某著名企业选取了前五强企业作为参考）某著名企业2001年的主营业务收入为45亿元，某著名企业2001年的主营业务收入为50亿元2001年某省市房地产公司净资产收益率高位数为9.9%；某著名企业2001年的净资产收益率为12%；某省市场化程度较高的房地产企业某著名企业已基本摆脱了地域性的限制，目前业务已拓展到全国1某省市；某著名企业2001年已将业务拓展到全国1某省市某著名企业、某著名企业等的品牌已经在全国范围内具备了一定的知名度，美誉度和顾客忠诚度。2001年某省市房地产公司总资产排名第五的北京城建总资产是47亿元某著名企业2001年的总资产为65亿元，某著名企业2001年的总资产为100亿元五大指标制定的外部依据外贸房地产总资产50亿房地产主营业务收入30亿元净资产收益率10%地域扩张强势品牌某著名企业的总资产在2001年末已经达到19.8亿元，计划2007年达到35亿至少45亿元。2001年三木的主营业务收入为10.9亿元，其中房地产业务只有2亿多元,差距很大2001年三木的净资产收益率为4.92%10%的目标在公司膨胀较快的基础上也需努力才能达到三木的房地产业务目前已经跳某省市场，发展态势良好三木品牌知名度和美誉度还较低，在品牌建设上任重而道远五大指标制定的依据外贸房地产目前三木的品牌化程度较低、地理范围较小、规模较小强中弱品牌化程度地方区域全国地理覆盖范围某著名企业某著名企业三木表示总资产规模大小某著名企业：2001年总资产65亿，业务覆盖1某省市某著名企业：2001年总资产100亿，业务覆盖1某省市三木：2001年总资产19亿，业务覆盖某省市外贸房地产规模化、专业化、品牌化是三木集团房地产业务的发展方向外贸房地产对标杆企业和房地产行业发展趋势的分析表明：三木集团房地产业务做大做强必须在企业规模化、专业化、品牌化方面下大力气，争取在尽量短的期限内，使企业在总资产规模、融资能力、品牌影响力、项目管理能力、赢利能力等方面有一个质的飞跃2007年45亿的资产规模接近了国内房地产企业的中上等规模企业的融资能力相应提高，有能力参与大项目竞争有相当的土地资源和人力资源的储备品牌经营是房地产企业实现规模化经营的保证可以大大提高资产的赢利能力可以涉入高端某省市场是企业跨区域经营的通行证规模化品牌化国内大型房地产开发企业将更多的人力、财力，放在投资策划、管理等方面将设计、施工、监理、营销、物业管理等工作外包今后，将项目某省市政配套工程等工作也外包选择各类专业公司，强强联手，形成战略伙伴联盟专业化目录一、项目进展回顾二、问卷调查分析三、三木集团的发展战略梳理四、三木集团的管理模式五、三木集团的组织结构和管理业务流程组织结构设计部门职责管理及核心业务流程三木集团战略的实施必将对三木产生深远的影响战略要求公司将积极发展核心业务，带来了对资源在更大范围内进行合理配置的要求根据发展战略，公司的组织结构和业务流程将进行必要的完善，适应发展的需要公司出现新的工作重心，总部的职能将出现调整与改进，并产生管理创新和制度创新的要求随着公司经营范围的扩大和结构的调整，对人力资源素质的要求越来越高公司的管理模式和组织结构必须伴随战略进行转变，以解决当前存在的阻碍企业进一步发展问题战略不协同品牌缺少统一外贸资源未整合约束与激励不对等总部职能弱化房地产企业缺乏统一、系统规划，无法迅速形成公司在房地产行业的战略布局各房地产项目缺乏统一的品牌策划，各自为政造成公司有效资源的浪费几家外贸公司的产品趋同，未能达到资源的整合没有建立与员工激励方式相对应的监督约束机制，造成一些公司员工持股比例较大，所在公司利益与集团利益发生冲突时，无法合理解决总部业务管理职能较弱，造成总部承担了风险和责任却未能起到应有作用的现象房地产业和外贸产业不同的自身特点，决定了应对其采用不同的管理模式房地产外贸业务规模产业关联度行业特点操作管理型较小较大经营分散，业务员控制客户，资金大利润低，一次资金使用量大，，风险大，收益高，对人员要求高差差金融控股型房地产业的关键成功因素是策划、资金和关联度管理策划销售单位施工、监理、设备供应商等设计单位客户资金资金关联关联关联关联在强化策划（专业化）的同时必须加强各个环节之间的关联管理，将品牌贯穿始终，避免相互脱节。项目策划对整个房地产价值链的增值贡献最大，但所占成本较小；施工等环节增值较小，但所占成本最大采购销售施工设计策划利润采购销售施工设计策划利润增值贡献成本构成核心环节提升到总部强化成本管理现实要求三木集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化行业趋势规模品牌三木现状关联度策划资金成本透明化项目直营化组织扁平化总部实体化管理模式“四化”的内涵本部实体化组织扁平化项目直营化成本透明化

集团总部要实现从金融控股型企业向操作管理型企业的转变对房地产业务流程中价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作

总部应着重培育营销策划能力、项目前期联络能力、资金运作能力和技术创新能力

加强总部的人力资源开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制

减少集团总部与项目基层的管理层级科学设置管理流程，减少不必要的管理环节撤并不必要的项目子公司组建项目部项目策划、前期提升为总部职能部门，缩短沟通渠道福州项目实行项目部制，外地项目实行子公司制，由子公司当地项目实施管理本部直管成为人力资源的练兵基地项目前期策划和对外联络工作，由总部直接负责

加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度

扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人员任职审计管理模式主要体现在以下几个方面项目组织形式人员管理薪酬激励本部组织设计经营班子的任免决定权是否实行轮换财务是否实行委派采取何种项目组织形式：部门制、公司制、事业部制还是专业公司制？经营班子是否持有本项目／公司的股份绩效考核的方式和标准本部设立何种组织结构与项目／公司的权责划分工作流程项目组织人员激励组织某著名企业研究分析表明,房地产业普遍采取的项目组织管理形式部门制公司制事业部制专业管理公司制按照项目开发流程，企业一般设置开发、工程、配套、销售和物业等部门，各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。房地产开发企业在完成项目的前期开发和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一切事宜。项目组织人员激励组织各种项目组织管理形式的利弊分析部门制公司制事业部制专业管理公司制优点缺点组织结构扁平，结构简单，上下联系简捷，部门工作内容单一协调性较差，部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力项目管理责任的界定十分清楚，有利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易各事业部考虑问题多从本项目出发，容企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多在国内目前状况，专业管理公司在数量和质量上看，一时还不某省市场的需求项目组织人员激励组织对三木集团来说，影响管理模式的主要是两个因素：项目组织形式和属下公司经营班子的激励方式不持股持集团股份持项目／子公司股份集团部门制子公司制事业部制专业管理公司制集团控制能力最强，但激励机制如何建立？集团控制力较弱，而且班子积极性不容员工的利益只与所在公司的利益挂钩，对员工的素质要求较高，需要大量职业化的企业员工业务整体外包，减少各种控制环节，但会造成成本增加，企业员工的核心业务能力不集团控制力最强，员工的贡献与集团的利益挂钩集团控制力较弱，但是员工的贡献与集团的利益挂钩集团有一定控制力，但容小团体利益与集团利益冲突集团控制力较弱，容小团体利益与集团利益冲突项目组织人员激励组织在房地产主业中采取多级法人制的方式，是中国公司治理结构中存在的一大问题

国务院发展研究中心高级研究员、经济学家前不久在一个研讨会上指出，中国公司治理目前存在6个大问题：股权结构不合理，国有股和国有法人股占了全部股权的54％，第二大股东的持股量与第一大股东相差悬殊；“授权投资机构某省市公司关系不明晰，使母公司“掏某省市公司的丑闻时有发生；“多级法人制”存在资金分散，利益冲突、“利益输送”的弊病；董事会、监事会存在缺陷；董事会与执行层之间关系不顺。董事会与执行层高度重合，导致“人控制”；公司执行机构有弊端。项目组织人员激励组织企业多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解中国大型国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了多级法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权威和能力。从管理上看，现代企业尽管组织庞大，但权力配置上却是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财务、融资、人事、法律等，同时在统一配置资源。子公司通常作为一个专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心，仅仅是一个利润中心或成本中心。从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲是为了实现经济规模和产品结构需某省市场竞争上讲是为了占有某省市场份额；从交上讲是通过纵向的一体化，把外部交配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。中国国有企业中出现的多级法人、多级投资中心不仅是一个利益驱动下自发的过程，同时也表明对现代企业制度认识的误区。这在某种程度上反映了一种盲某省市场控制的理念。看不到组织资源、组织功能的存在；脱离当前中某省市场资源的状况，过某省市场控制；为某省市场控制付出了过高的组织控制的代价；这可能导致一种最坏的结果，即组织资源破坏产生的组织控制某省市场资源不发育某省市场控制失灵。项目组织人员激励组织三木集团应根据项目的具体情况采用灵活多样的项目组织管理模式，但是应树立以部门制管理为主的指导思想。首选次选三选部门制管理事业部制管理子公司制管理与“四化”符合程度项目组织人员激励组织对于福州本地主要采用项目部开发方式总部开发项目交子公司承包经营总部子公司子公司开发经营项目总部开发经营项目项目组织人员激励组织在条件允况下，不再设立只占有50％股权的项目公司项目组织人员激励组织公司治理结构项目策划、管理

由于股权相当，当双方利益不一致时，容董事会议而不诀，贻误时机公司管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率由于子公司董事会的屏蔽效果，无法按照集团的项目策划论证程序实施有效控制，存在项目策划风险双方股权相当，项目高管被赋予了相对大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容风险对子公司的审计职能不能正常有效的实施对人员的管理首先体现在对经营班子的选择上项目组织人员激励组织公平的选拔机制有效的监督机制灵活的激励机制建立科学的人员选拔标准经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上，应该在内外部引入竞争机制对经营班子的考核，除了主要考核利润外，还应考虑从多个方面对其进行评价针对项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核、利润分配、股权激励等同时，要加强对财务人员管理人事管理工作轮换激励方式监督约束控股企业的财务人员由集团直接管理，人事档案在集团，与集团签订劳动合同；工资由集团进行发放，岗位工资标准由集团制定。对房地产项目的财务人员实行项目任期制，对外贸等其他企业的财务人员实行任期制，一般1～3年；财务人员发生工作变动，由集团给与离任审计。薪酬构成：工资＋奖励财务人员不持有所在公司的股权，已有的置换为集团的股权或赎买财务人员的绩效考核由集团＋董事会＋所在公司共同完成对财务人员实行任期审计和离任审计项目组织人员激励组织薪酬激励方式经营持股绩效考核方式激励方式今后凡三木集团开发的房地产项目，无论采取何种项目组织形式，员工不再在项目或项目公司内持股；项目公司已经有员工持股的，通过置换为集团法人股或赎买的方式解决。三木集团对属下公司制定目标考核体系；对属下公司或项目经营班子，制定绩效考核体系。对房地产开发项目采用与公司签订责任目标书的形式，实现盈亏平衡获得基本薪金，实现目标利润获得绩效奖金，超额实现利润参与利润分配；项目组织人员激励组织总部的管理权限组织结构权责划分工作流程三木集团总部设立相应的房地产管理部门，对房地产开发过程中的关键环节加强管理。制定明确的部门职责以界定部门之间、公司本部与项目／子公司之间的权责划分。实行严格的业务和管理流程，规范工作程序，降低经营风险；项目组织人员激励组织三木集团总部与福州本地项目经理部／公司的权责划分进度／质安／成本某省市场研究投资决策外联策划招投标施工组织广告组织销售设计土地获取物业集团总部项目部／项目公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段项目负责人到位进行前期项目部组建选择施工单位组织施工组织采购按方案组织广告按方案组织销售外包负责某省市场研究投资决策落实资金，获取土地组织策划／设计重大工程环节的监督审核方案过程监督项目组织人员激励组织三木集团与外地控股项目公司的权责划分进度／质安／成本某省市场研究投资决策外联策划招投标施工组织广告组织销售设计土地获取物业集团总部项目部／项目公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段组织策划／设计选择施工单位组织施工组织采购按方案组织广告按方案组织销售外包负责某省市场研究投资决策落实资金，获取土地对项目公司策划方案审核重大工程环节的监督过程监督项目负责人（经理）到位进行前期公司组建项目组织人员激励组织目录一、项目进展回顾二、问卷调查分析三、三木集团的发展战略梳理四、三木集团的管理模式五、三木集团的组织结构和管理业务流程组织结构设计部门职责管理及核心业务流程组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整组织结构设计组织战略目标组织环境人员与文化技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性提高，机械自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响三木集团组织结构设计的基本前提是明确自己的战略是什么”组织结构设计的基本原则——“组织随着战略走”三木集团发展战略是组织结构调整的出发点公司战略核心业务—房地产业进一步“做强”核心业务—外贸企业保持稳定发展集团成长目标根据某著名企业的初步判断，三木集团至少在未来三到五年内仍以房地产开发和外贸为自己的主营业务，特别是如何加强对房地产业价值链关键环节的控制就成为组织设计上必须考虑的关键问题三木集团应在组织上成立投资管理的专业部门，以加强对外贸企业和参股企业管理目前下属各房地产公司将以项目公司的形式归公司统一管理。为加强对三木房地产业价值链关键环节的控制，三木集团应在公司层面上成立房地产前期事务、营销策划等职能部门，将以前分散于各项目公司的职能区别不同情况逐步统一，实现资源共享，提高竞争力加强总部职能部门作用，统一调配资源企业组织结构三木集团的组织结构调整思路组织结构调整以支持三木集团新的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。组织结构调整必须考虑到现阶段三木集团的实际情况逐步推进，不能急于求成，打乱三木集团的正常工作开展，可以考虑“老项目老办法，新项目新办法”的思路。组织结构调整可以分阶段有步骤的逐步推进，结合三木集团实际状况寻找最优化而不是最完美的方案。目前，提高三木集团核心竞争力的当务之急是提高三木集团在房地产开发业务上的投资决策和营销策划能力，为此应该将原本散落在各下属项目公司的这些职能集中在总部由总部统一集中管理。组织结构在现阶段应避免干扰三木集团在建项目的进程；但三木集团总部应掌握决策权、用人权和财务权。对于核心外贸业务，三木集团目前应定位在加强品牌统一管理，稳步推进，整合资源上，可采用金融控股型管理模式调整原则调整思路原有组织结构已经不能适应三木集团战略的实施董事会总裁副总裁总会计师会计处财务处总裁办公室人力资源部法律事务部证券管理部审计监察部企业发展部信息中心结算中心参股企业控股企业总裁助理总部只考核属下公司的利润指标，管理是粗放的，是割裂的，虽然在公司发展初期起到了调动员工积极性的作用，但是在新的发展时期，已经阻碍了新战略的实施职能部门的作用也没有得到充分的发挥企业发展部结算中心功能过于庞杂，涉及战略研究、企业管理、房地产前期论证、项目管理、品牌建设等多项工作；由于职能过多，相关性不强，人员紧张，造成与其他职能部门，属下公司不能形成很好的协调机制。公司的资金实力不足，尚不足以起到银行的作用；由于没有实现财务集中管理和信息化的财务管理手段，结算中心没有正常运转；运作中出现的问题，使属下公司不愿意将资金交由集团总部统一管理。其他企业借鉴－－金地集团突出某省市场开发、设计、品牌、投资和成本管理

其他企业借鉴－－华润置地突出了总部的策划、设计、媒介和销售职能媒介总监其他企业借鉴－－深圳长城强调从投资分析到租赁经营的全过程管理其他企业借鉴－－中华企业强调了项目管理和企业文化其他企业借鉴－－当代集团突出专业化分工某著名企业建议现阶段三木集团本部的组织机构（2003年）总裁企业发展部人力资源部审计监察部法律事务部证券部资金部财务部房地产营销策划部房地产综合事务部投资管理部企业文化建设部副总裁总会计师参股公司董事会总裁助理控股公司各项目部总裁办公室投资管理部待时机成熟时设立，目前对外投资管理职能暂由企业发展部行使三木集团总部的功能定位主要是公司发展方向的确定和对下属公司/项目的有效控制三木集团总部的主要功能定位确立战略目标与远景参与并监督影响公司战略的重大经营活动监控各下属公司的绩效获得并总体分配资源与重要外方如股东、重要客户、公众等保持良好关系作为人力资源中心，保证高级管理人才的供给和效用加强财务管理和审计职能，建立管理控制程序投、融资的管理提供管理技术支持在业务阶段划分清晰后，可考虑在公司发展到一定阶段，增设若干职位，对专业业务进行协调管理决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段策划总监总工程师总经济师总经济师总工程师策划总监三木集团组织结构调整的目标模式（2007年）：事业部制三木集团未来组织结构调整的目标模式是使总部成为整个系统的战略管理中心、投资管理中心、财务管理中心和人力资源管理中心。在企业人才和业务逐步成熟时，考虑权力的适当下放，高层将关注整个系统发展方向和未来增长机会的思考，将经营资源集中在事业部层次进行管理。对业务的管理模式以战略型管理模式进行管理。总裁副总裁三总师等财务中心投资管理房地产事业部外贸事业部。。。结算资金会计投资资产管理部门房地产项目房地产公司外贸集团专业外贸公司专业外贸公司部门房地产集团目录一、项目进展回顾二、问卷调查分析三、三木集团的发展战略梳理四、三木集团的管理模式五、三木集团的组织结构和管理业务流程组织结构设计部门职责管理及核心业务流程总裁办公室部门职责1. 服务公司领导，为公司领导的管理工作提供方便条件；2. 全面掌握公司的运营状况，做到下情上报，为公司领导的经营决策提供信息和建议。同时，做好公司经营决策的上令下达、检查、督办及信息反馈工作；3. 协调公司各职能部门之间以及职能部门与业务部门之间、公司总部与对外投资企业之间的工作关系；4. 负责公司对外公共关系和重大事件的协调管理；5. 拟订、修订公司有关规章制度，并督促贯彻落实；6. 负责公司的公文处理、文件起草、会议组织、印章管理、档案管理等日常行政管理事务，负责公司重大活动的策划、后勤保障工作；7. 办理公司企业年检、变更、资质年检和外事等手续；8. 负责公司非经营性资产管理；9. 负责公司车辆调度、报刊信件收发、来访宾客接待、办公场所的日常维护以及办公用品和劳保福利用品的采购和分发等事务性工作；10. 承办公司领导交办的其他工作。人力资源部部门职责制定集团人力资源发展规划、年度招聘计划和人事管理制度；审核分支机构的招聘计划，审批分支机构员工的录用；负责公司总部的定岗定编及员工招聘、甄选和录用工作；负责企业外部人才储备体系及人才梯队建设，对人才任用提出建议；负责员工的劳动关系、人事档案、奖惩、考勤等人事管理工作；完善公司的薪酬、绩效考评及福利制度；负责工资总额的核定、申报工作；组织实施公司绩效考核评估及年度考评工作；协助控股企业制定绩效考评方案；制定员工培训与职业生涯发展计划，并组织实施；负责公司员工医疗保障、劳动安全和劳动卫生管理；负责专业技术人员的职称评定申报管理和专业职务的聘任工作；负责劳动争议与劳动纠纷处理工作；承办公司领导交办的其他工作。企业发展部部门职责把握国家宏观经济政策，进行房地产和外贸等相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要风险；分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点,对公司已进入和将要进入的区某省市某省市场状况的分析；收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高管理水平,为公司提高核心竞争力和管理、技术创新提供建设性意见；协助公司领导组织制定公司的中长期发展战略和年度发展规划,定期提供战略分析研究报告，为各对外投资企业战略制订提供有效支持；负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展；负责公司重大投资项目的前期策划工作，参与项目实施过程中重大事项的管理监督工作；配合房地产策划及相关人员完成策划方案，对项目所在地的消费、竞争某省市某省市场调查；建立行业某省市场研究的数据库，负责编辑“三木信息快报”；承办公司领导交办的其他工作。投资管理部部门职责1. 组织制定公司对外投资企业管理办法（财务人事等专项职能管理办法除外），负责公司对外投资企业的管理工作，维护公司利益；2. 调查、收集、分析对外投资企业经营状况，编制统计报表，撰写投资分析报告提供领导参考，并向对外投资企业反馈意见；3. 对公司外派人员进行管理；4. 调查、收集、分析公司投资的房地产公司、房地产开发项目的资金使用状况、投资回收及投资收益等，撰写投资分析报告提供领导参考；5. 建立并完善公司及对外投资企业资产管理制度，负责公司和对外投资企业资产的管理；6. 负责办理公司并协助对外投资企业办理与企业资产有关的各方面的手续；7. 负责对外投资企业投资项目的备案，限额以上的投资报批工作以及对外投资企业购置、处理限额以上固定资产的审核工作；8. 承办公司领导交办的其他工作。法律事务部部门职责研究有关企业经营管理方面的法律、法规，参与重大经营决策活动的谈判，向公司领导提出法律意见；参与起草、审核公司及对外投资企业规章制度等规范性文件；拟定公司合同制度，对合同的订立、变更、执行、终止实行监督管理。办理合同等法律文书的报批、鉴证，公正等手续；为合同主办单位提供相应法律咨询；对公司合同纠纷处理提供法律咨询、建议，主办诉讼委托代理合同的缔约手续。起草、审查公司法律文书，经公司及对外投资企业董事会委托，参与本公司及对外投资企业的有关诉讼、仲裁活动，负责对生效司法文书的申请强制执行；负责公司合同及其纠纷处理资料的汇总归档、分类保存、调阅登记等日常合同档案管理工作；办理商标、、专利保护等有关法律事务；对有关企业的资信进行调查；协助有关单位办理股权转让、购并、改制、清算和注销等方面的法律手续；负责公司合同专用章使用管理；负责公司日常的法制宣传、教育工作；承办公司领导交办的其他工作。审计监察部部门职责制定并向董事会、公司领导提交本部门年度审计工作项目计划、人员计划和财务预算，定期、不定期书面或口头向公司董事会和公司领导汇报工作情况和提供有关报表；审查财务和经营信息资料的可靠性和完整性，以及鉴别、衡量、分类和报告这些信息资料所使用的方法；审查用于保证遵守那些对公司经营可能有重要影响的政策、计划、程序、法律和规定而制定的制度和措施，并应确定对其的遵守和执行情况；审查保护资产的方法，在必要时，应核实资产是否真实存在；评价使用资源的经济性和有效性；审查经营或项目以确保其成果与确定的目标和目的相一致，并确定经营或项目是否按计划进行；列席对外投资企业的董事会会议，监督对外投资企业的重大经营活动，加强事前、事中控制；对对外投资企业进行专项审计，包括：经营管理班子离任前的公司经济效益、财务收支等的专项审计；财务负责人离任前的会计核算、会计基础工作的专项审计；针对房地产项目的决算审计；接受对外投资企业针对公司经营、财务等相关方面的咨询；承办公司领导交办的其他工作。财务部部门职责办理公司各项经营活动的会计手续，进行会计核算，编制对外财务报告；根据公司的经营情况与财务状况，定期编写财务分析报告，为公司经营决策提供信息；执行公司有关资产管理制度，协同有关部门对公司实物资产进行管理，定期进行资产盘点，做到帐实相符；根据国家财税制度与公司相关规定，负责对公司各项经营活动实施会计监督；负责与会计师事务所、财政、税务等管理部门的工作联系，接受外部监督；指导对外投资企业的会计核算、财务分析管理等工作；组织公司财务系统的各类岗位培训、技能培训工作；拟定公司财务管理、会计核算制度；承办公司领导交办的其他工作。资金部部门职责根据国家宏观金融政策及公司经营情况，及时编制或调整集团资金收支计划和信贷计划并负责实施；负责办理向银行借、还款及银行授信、企业评价报告等手续，筹措公司经营所需资金；根据对外投资企业的经营状况和财务状况，审定其资信等级、据此确定其资金可占用额度，受担保额度。指导对外投资企业的融资工作；负责集团资金的调配工作，努力提高资金使用效率，降低资金使用成本；负责集团资金使用利率的核定与利息的核算工作；监督落实资金的回笼及利息的收缴；办理公司对外担保或互保的有关手续；拟定公司有关资金管理的规章制度；承办公司领导交办的其他工作。企业文化建设部部门职责1. 研究现代成功企业的文化特点，发掘、提炼三木文化中的积极元素，从理念、制度和行为三个层次，塑造三木企业文化的新形象；2. 宣传三木企业文化的核心价值取向，增强公司企业文化的影响力、亲和力和凝聚力；3. 负责公司整体形象、品牌形象的策划、传播和维护工作；4. 负责与公共媒介的联系、沟通和信息交流，开展对外宣传工作；5. 负责公司《三木信息》的编辑和出版工作，强化《三木信息》在公司企业文化、企业形象和品牌形象推广方面的作用；6. 深入公司经营管理和业务活动的具体环节，报道公司重大经营管理活动；7. 负责公司互联网网页的制作、更新和维护，利用互联网宣传公司的理念、形象和发展变化；8. 负责公司网络管理、计算机的软硬件的配置和维护，以及本部门管理其他设备的使用和维护；9. 负责制订公司信息化建设方案并负责实施；10. 协助公司党、工、团、妇工作及公司的庆典、运动会和对内、对外联谊活动；11. 承办公司领导交办的其他工作。证券管理部部门职责详细分析研究我国金融某省市场的发展态势，跟某省市场最新动态、金某著名企业新手法以及公某省市场股价走势，密某省市场舆论导向，为公司领导决策提供有价值的参考建议；研究机制创新对公司的影响，如员工持股、收购与反收购等；协助董事会秘书编制公司年度报告、中期报告等定期报告，制作有关报送文件，协助制作董事会日常决议并提请董事、监事签字，协助制作有关公告文件；协助董事会秘书组织公司的配股和发债等再融资项目，收集整理有关资料，协助编制项目可行性研究等有关文件，参与再融资相关政策的可行性研究并提出意见；协助组织公司股东大会的有关工作，准备会议文件，合理解答公司股东的有关疑问；填报有关证券类的统计报表、调研报告，办理有关证券类费用的结算手续，协调公司与证券管理机构、中介机构之间的关系；协助董事会秘书办理有关公司资产重组及股权管理事宜，提出合理化建议；配合接受有关证券监管部门的巡检和审计工作；承办公司领导交办的其他工作。房地产综合事务部部门职责1. 广泛收集、整理符合公司战略发展方向的房地产项目信息,密切跟踪目标项目的进展状况；2. 充分掌握、研究国家及地方政府对房地产行业进行管理的有关政策、规章、制度及规定，并及时了解其修改和变更；3. 对公司投资房地产项目决策提供相关政策支持；在国家和地方政府允围内，与公司房地产营销策划人员共同用足用好政策空间；4. 在房地产项目的开发过程中，负责协调完成面向政府相关管理部门的项目投标、立项、报批、报审及报验等工作；5. 负责对公司投资的房地产公司、房地产开发项目的监督管理，增强公司对对外投资房地产公司的管理指导和服务协调工作；6. 负责房地产项目开发过程中的项目档案管理工作；7. 经公司领导授权后，组织对外发包工程的招标，大宗设备、材料采购合同的签定，以及工程预决算的编制工作；8. 负责项目后期综合验收工作；9. 负责房地产项目开发部解体后项目遗留问题的接受工作。10. 负责房地产开发项目的客户管理、危机管理、客户服务；11. 在公司投资管理部的有关规定及原则范围内，负责房地产项目经营性资产的日常经营管理及处置工作；12. 承办公司领导交办的其他工作。房地产营销策划部部门职责针对公司决定开辟某省市场或房地产项目所在地某省市场调查工作。调查内容包括：当地房地产行业的发展水平，现有房地产项目的地理分布、某省市场定位，现有和潜在竞争对手的现状及发展趋势，当地房地产的消费习惯及发展趋势，当地政府规范房地产行业的政策法规，当地现有媒体的组成、收费及影响力等；结合公司的发展战略、拥有的资源某省市场调查的结果，确定某省市场定位。内容包括：项目的功能用途，项目的社会及经济效益，项目的实施；针对既定项目，协同企业发展部、房地产外联部及相关部某省市场营销策划。策划内容包括：项目的经济技术指标，所要面对某省市场，项目的投融资计划，相关媒体策划，销售及定价策略等；形成营销策划的相关文件指导下一阶段的工作。文件包括：工程设计任务委托书、工程概算书、项目资金需求计划、定价及销售方案、项目实施进度表等；监督指导公司房地产项目的设计、施工过程及楼盘的销售工作；搜集、整理、分析、总结国内外同行成功案例及经验教训；对下属房地产控股公司的房地某省市场营销策划方案提出改进或修改意见；向下属房地产控股公司输送房地产营销策划人才；承办公司领导交办的其他工作。需要说明的两个问题品牌管理企业文化建设部投资管理部房地产营销策划部负责公司整体形象、品牌的策划、传播和维护工作。依照公司整体形象、品牌的定位，负责房地产项目营销策划中项目的形象、品牌定位及媒体策划方案的编写、制定和执行。依照公司整体形象、品牌的定位，负责其在公司对外投资企业中的落实和管理需要说明的两个问题技术管理工作房地产营销策划部房地产项目部审计监察部房地产综合事务部1.跟踪、搜集、分析业内先进的设计理念、技术方案、建材及建筑设备；2.在满足房地产项某省市场及功能定位的前提下，提出具有创新或领先的设计理念、技术实施方案3.配合房地产外联部完成项目前期工作4.针对勘察设计单位，提出设计任务委托书；1.负责解决施工现场的施工技术问题2.负责协调与勘察设计、施工监理单位的技术工作。3.负责项目的施工质量，采购材料到货验收。1.了解工程项目的整体投资情况，审核概预算书；2.依据工程施工图纸、竣工资料，核对工程量、工程取费