企业文化 第5版 课件 第8-14章 企业文化的冲突与整合 - -数字时代的企业文化

WeChat微信Titok抖音MicroBlog微博第八章

企业文化的冲突与整合开篇案例-威斯汀早期中外员工间的文化差异与冲突京金融街威斯汀大酒店（以下简称“威斯汀”）是由美国万豪国际酒店集团公司以“威斯汀”品牌规范输出经营管理的酒店。该酒店于2006年10月开业，现有员工700余人。威斯汀管理团队和员工来自世界各地，其中外籍员工20余人，且多为母公司外派管理人员，分别来自美、英、德、法、加、意、荷、澳、墨、印度和马来西亚等十多个国家；中国员工占大多数，多为普通员工。作为一家具有世界性色彩特征的酒店，威斯汀运营初期面临着跨文化管理的巨大压力，主要包括四个方面。一是思想观念差异。思想观念的不一致其本质是东西方价值观的差异。东方价值观中重群体、趋和谐，而西方价值观却重自我、倾个体。中方员工追求工作环境的舒适与人际关系的和谐，而部分外籍员工则持种族优越感和以自我为本位，拒绝与中方员工进行多余的沟通和交流，造成中外员工在工作上的隔阂与冲突。例如酒店原厨房部总监是一位法裔加拿大人，他在自身具备英语口语能力的前提下坚持选择用法语作为日常沟通语言，拒绝与中方员工进行日常交际，从而导致双方之间的沟通困难与信息传递的失真，引发中方员工抱怨。开篇案例-威斯汀早期中外员工间的文化差异与冲突二是行为方式不同。价值观的差异也常常会引发不同的行为表达方式。中方员工主张人本导向，强调人际关系的变通，表达意见的方式是委婉含蓄的，外籍员工则倾向于制度导向，敢于当面质疑和对抗，处理方式客观直接，因此在处理酒店日常事务的行为方式上中外双方员工也会产生冲突。例如一位中方员工曾经在糕点制作的最后一道工序中忘记在成品表面刷一层食用油，外籍厨师得知后认为这种工序的缺失已严重影响到糕点的质量和口感，因此直接当面将做好的成品扔进了垃圾桶，中方员工虽然意识到是自己的失误，但却无法接受外籍厨师的处理方式。三是知识水平不等。在威斯汀内部，员工知识水平参差不齐为双方文化融合带来障碍，具体表现在酒店员工多为中方员工，且基层中方员工普遍学历较低。受知识储备不足影响，部分员工无法站在较高认知角度，理性接受西方先进管理文化的导入，所以也就出现了上述中方员工不理解外籍厨师极端行为背后所凸显的西方管理文化中对质量的严格把控。开篇案例-威斯汀早期中外员工间的文化差异与冲突四是组织沟通困难。西方企业组织结构趋于扁平化，上级管理者倾向于听取下级员工的反馈意见以做出决策。中国企业更注重管理者的权威与决策制定，下级主要进行决策的贯彻和实施。在酒店成立之初，因中外制度文化的差异，双方之间没有建立起有效的信息传递渠道，员工与管理层之间陷入了一种“难以沟通”的困境。目录01企业文化冲突及类型02企业文化冲突的形成03企业文化整合04并购企业的文化整合能力01企业文化冲突及类型1.1企业文化冲突的内涵和表现1.文化冲突文化冲突指不同文化的性质、特征、功能和力量在释放过程中由于差异而引起的互相冲撞和对抗的状态。大体有以下几种：区域性文化冲突、集团性文化冲突、阶级性文化冲突、民族性文化冲突和时代性文化冲突。1.1企业文化冲突的内涵和表现第一，文化冲突是一种常态。第二，文化冲突是文化矛盾发展的必然结果，也是解决文化矛盾的唯一途径。第三，文化冲突是人类最全面最深刻的冲突。1.1企业文化冲突的内涵和表现2.企业文化冲突的含义及其特征企业文化冲突是企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争。企业文化冲突的产生主要是由不同类型、不同模式、不同行业、不同区域、不同历史阶段的企业文化的不同特质所构成的基本价值观之间的过分悬殊造成的。1.1企业文化冲突的内涵和表现3.企业文化冲突的特征主要表现在以下几个方面：（1）非线性（2）间接性（3）持续性（4）渐进性（5）全面性（6）内在性（7）客观性（8）自发性（9）交融性1.1企业文化冲突的内涵和表现4.企业文化冲突的表现显性文化的冲突①②③④价值观的冲突经营思想与经营方式的冲突制度文化的冲突冲突01021.企业旧文化与新文化的冲突2.企业主文化与亚文化的冲突1.2企业文化冲突的类型指企业的新思想、新观念与旧思想和旧观念的冲突。指企业居于核心地位的、主流的文化与企业处于非核心地位的、非主流的文化，以及企业整体文化与企业亚文化的冲突。这种文化冲突有两种性质或两种可能：一是价值观引起的正统与异端之间的冲突和对立。二是整体和局部因利益、观念或其他原因所引起的文化冲突。03023.群体文化与个体文化的冲突1.2企业文化冲突的类型良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企业个体行为、企业群体意识与企业个体意识、企业群体道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化。但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业个体文化的冲突，也不等于说它们总是能够轻而易举地解决这两者间的冲突。03021.2企业文化冲突的类型

企业群体文化与企业个体文化之间的冲突除因社会文化传统、社会制度与体制文化等因素造成之外，还存在着诸多其他原因：（1）外来的文化个体，在尚未熟悉企业文化、尚未被企业文化共同体认同时的文化冲突。（2）在同一个企业文化共同体内，由于利益要求造成的的冲突；以及由于观念、认识造成的冲突。（3）第一，群体文化落后，使企业群体文化不能适应活跃的、先进的企业个体文化需要。

第二，企业个体文化完全基于个人意愿、偏好，无视企业整体利益。

第三是企业个体因对企业群体代表或企业群体象征的不满和反感，引起对企业群体文化的反感和不满，导致企业个体文化与企业群体文化的冲突。实践案例8-1：企业亚文化要适应主流文化企业普遍感受到了现代化、国际化、规范化的变革要求，但整体转型受到部门既得利益的牵制，文化贯通受阻于亚文化（本文以部门代指分子公司、分支机构、车间、职能部门等;亚文化指企业主体文化下，各部门存在的文化）。只有准确定位亚文化，才能保证文化建设同当前的组织发展相适应，同未来的大方向相一致。比如，秦冶重工，以冶金领域所使用的机车车辆和机械阀门为主，该企业在进行文化重塑的过程中，遇到了存在于各车间、分厂的传统亚文化的阻碍，触发了企业的转型。实践案例8-1：企业亚文化要适应主流文化

亚文化呈现的问题，引起了秦冶集团的高度重视、深入剖析、研讨了文化变革的方向——以产量文化向质量文化转型为主线，转变粗放型的发展思路为内涵型的发展思路，这也是整个企业的提升方向。从产量文化到质量文化的转型要有明晰的主线，根据整个集团公司文化导向确立核心的经营理念，围绕着核心经营理念通过多种渠道、多种形式向员工传达明确的文化导向，转变和强化员工的新思维。02企业文化冲突的形成外部环境因素012.1企业文化冲突形成的原因企业文化作为一种亚文化必然存在于特定的社会环境中，不可避免会受到社会制度、民族文化、风俗习惯以及地理环境等外部因素影响，这样企业文化就呈现出很大的相异性。02内部因素在企业内部，由于成员之间的价值观差别、圈层差别、沟通方式差异，导致企业文化冲突。价值观的差异是产生文化冲突的内在根本原因。每一个民族甚至每一个群体都有自己的价值体系。2.1企业文化冲突形成的原因实践案例8-2：中原油田“走出去”过程中面临的文化冲突中国石化中原油田作为国内最早“走出去”的石油企业之一，在20多年的历程中，面临和成功应对了许多文化冲突，这些冲突主要表现在价值观念、社会形态、经营管理、信仰风俗等方面。价值观念的不同表现在企业经营管理中，主要是员工思维模式与行为方式的差别。实践案例8-2：中原油田“走出去”过程中面临的文化冲突在社会形态方面，油田“走出去”目的国政治、法律等环境因素与国内有着很大的差别。在经营管理方面，西方企业的管理模式规范化和标准化要求非常高，管理制度严格苛刻。油田传统的管理手段不能满足管理需要。在信仰风俗方面。油田海外项目所在国家中，沙特阿拉伯、苏丹、也门、伊朗等国居民大多信仰伊斯兰教，造成了宗教信仰与管理的矛盾。2.2企业文化冲突的过程Mirvis和Marks（1992年）提出企业中的文化冲突一般会经历以下四个发展阶段：根据奥伯格对文化冲突的研究，文化冲突通常要经历以下四个阶段：感知差异放大差异刻板印象压制蜜月阶段冲突阶段适应阶段稳定阶段2.2企业文化冲突的过程2.3企业文化冲突的影响(1）决策低效率：

由于各方都有自己的价值观、思维方式和行为方式，很容易凝结成某种“秉性”，要把各方的分析、判断、评价协调起来需花费较多时间。消极效果2.3企业文化冲突的影响（2）组织涣散：使组织各项工作散乱，无法形成集中统一、标准化、规范化的管理。消极效果2.3企业文化冲突的影响（3）沟通中断：由于各方的价值观、思维方式和文化背景各不相同，所以彼此之间能够相互理解是非常困难的。当经理与员工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断。消极效果消极效果2.3企业文化冲突的影响（4）非理性反应：

当双方在不同的方向上越走越远时，经理人员可能感情用事。

这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深。消极效果2.3企业文化冲突的影响（5）敌视心理：对于发生的冲突结果，冲突双方如一味地抱怨对方的鲁莽或保守，会造成普遍的敌视心理。伴随经常性的冲突，会使组织中各方相互猜疑，产生偏见。消极效果2.3企业文化冲突的影响（1）企业文化冲突有利于暴露企业存在的问题。

文化冲突有助于显现出企业中存在的文化差异。决策者如果能够采用适当的方法解决冲突，那么企业上下关系更趋团结，整个企业更开放包容，更具活力。积极效果2.3企业文化冲突的影响积极效果（2）企业文化冲突有利于文化的交融。在企业文化冲突过程中，成员彼此经常接触，进行意见的交流，加强了彼此间的认识和了解，有利于员工间人际关系的建立和发展，有助于增强合资企业内部的凝聚力。积极效果2.3企业文化冲突的影响积极效果（3）企业文化冲突有利于企业重新确定自身的文化，提高企业效率。

企业文化冲突的解决，有助于企业上下重新形成一致认可的价值观和行为规范，将会使员工对企业的认可度更高，企业文化也更加稳定。同时，使得企业以一种更加和谐高效的方式运转。积极效果实践案例8-3：iPod之父离职：Google和苹果文化冲突的缩影Nest的联合创始人兼CEO，人称iPod之父，TonyFadell（托尼·法戴尔）离职了。“我并不是说Google和苹果的文化谁好谁坏，但这两家公司的文化是很不同的”。在2014年的一次采访中，TonyFadell

明显感觉到了在Google工作和在苹果工作是不一样的。在TonyFadell

看来：苹果的公司架构层次分明，所有的沟通也都是有序的，比如说，苹果员工基本不可能因为任何原因给乔布斯发送“祝贺你”这样没什么实际意义的邮件，然后淹没他的收件箱；但相比之下，Google员工就随意的多，公司的透明度也更高。当Google收购Nest的消息宣布时，TonyFadell

就收到了一堆各式各样的问候，比如“祝贺”、“我想和你一起工作”、“有什么我们可以帮你的吗？”。对于在苹果工作多年的TonyFadell

来说，他好像不太适应这种情况，而且从和他工作过的人在网络上的留言看，TonyFadell

和员工相处的时候更像是乔布斯那样的暴君，而不是Google现任CEO桑德尔·皮蔡这样的谦谦君子。在公司文化冲突之外，产品、市场销售层面都显示Nest目前的处境都不太好，最终iPod之父TonyFadell在公司2014年被Google收购的两年后，选择离职。实践案例8-3：iPod之父离职：Google和苹果文化冲突的缩影文化点睛：不同企业的文化冲突是企业通过并购发展过程中不可忽略的一个重要内容。核心逻辑是要先正视文化差异现象，重视文化差异问题，再疏通文化差异堵点，最后解决文化差异要点。03企业文化整合3.1企业文化整合内容12345经营宗旨的整合企业精神的整合组织机构的整合道德行为准则的整合物质文化的整合6企业形象的整合3.2文化整合的基本原则（1）相互尊重原则

最基本的一点就是要在文化整合过程中体现平等待人、尊重对方的人文精神。（2）平稳过渡原则

降低文化整合过程中的文化风险与震动幅度，实现企业文化的平稳过渡。（3）充分沟通原则

充分、全面和有效的沟通能够有效化解文化冲突，促进相互理解与尊重。3.2文化整合的基本原则（3）专人负责原则在企业确定企业文化整合之初就明确指定由专人来负责文化整合工作。（4）求同存异原则在努力寻求文化共性的同时也以正确的心态看待文化差异。（5）系统整合原则文化整合是一项系统工程。要加强防范意识，巩固已有成果，防止倒退。3.3企业文化整合过程企业文化整合的执行

一是企业文化培训传播；二是企业文化考核；三是企业文化研讨会；四是主题活动；五是非正式组织传播；六是媒体传播；七是将企业文化用语录、标语、标记、口号、雕塑的形式表达出来；八是管理者的意识、行为、作风、要求；九是企业考核、晋升制度等制度规章；十是企业工作环境的设计。3.3企业文化整合过程企业文化整合测评测评应该围绕整合前制定的整合目标，抓住企业文化的五个要素，即：价值观、行为规范、环境适应性、企业形象、文化网络来进行。同时，评价手段应多样化，3.4企业文化整合对策1.重视企业文化整合的价值2.理顺企业文化整合的次序

3.注意企业文化整合的方式4.重视员工的精神管理实践案例8-4：母子公司文化整合的企业文化建设策略国资控股集团公司为母公司，下面有多个跨行业二级国资企业，二级企业下面有多个跨行业子公司。面对各个子公司亚文化，集团公司价值观、协作融合、管理制度等方面存在差异，集团管理者以问题为导向，紧抓薄弱环节，具体有以下应对策略。第一，建立文化分层并存体系，处理好与优势亚文化的关系立足统一原则，在“共性引领个性”“个性服从于共性”下，强调总公司的文化使命，进一步发展互相补充的亚文化，建立和谐生态，引领企业创新发展。主要包括统一党建文化、统一核心工作理念与统一行为风格和企业标志。第二，发掘子公司异质文化，形成系列特色精神重视母子公司之间的兼容并包，动态地理解集团公司文化，选择合适的互补模式，立足“联合起来办大事”，了解各家企业的风格，保留拥有异质优质文化，补充母公司文化，形成强大的整合力量。主要包括发展子公司异质文化与建立系列母子公司精神。实践案例8-4：母子公司文化整合的企业文化建设策略第三，设立集团大学，构建层次化的文化建设体系设置企业文化专项管理部门，构建企业文化建设体系。一是在设置内部大学，开发企业文化相关课程，传播企业文化知识，以开发文化、建设体系、文化培训、内外宣传为职责。二是建立企业文化工作者队伍。在母子企业中设立企业文化岗位，专职进行企业文化的建设和管理，拟制各级企业文化手册。三是完善制度管理。首先建立企业文化管理专项制度，压实责任，固化有益做法，建立激励机制。其次利用价值观对标制度，将理念落实到每项业务内容及程序中。比如在“经营大于管理”的理念指引下，程序复杂的管理程序被精简优化。四是建立企业文化传播平台，在丰富文化载体的基础上，通过岗位茶歇、网络平台等线上线下相结合的方式传播，让企业文化在无形之中深入人心。第四，理念故事化、故事理念化，推进文化融合、生根发芽决策者应认识到故事能进入心灵、故事能传达信念、故事能改变思维、故事能建立情感的重要性，所以开展了企业文化故事会，根据具体业务，选择管理创新、科研攻关、协同作战等故事题材，讲述在践行文化理念过程中的典型事迹、感人故事，增强员工认同感，加速文化融合。实践案例8-4：母子公司文化整合的企业文化建设策略文化点睛：坚持“分层并存”整合原则，进一步发展优质亚文化，推动企业文化的优势互补，并结合自身业务特点，构建层次化的文化建设体系，重视企业文化的整合是中国企业重组并购的重大举措。04并购企业的文化整合能力4.1并购企业文化整合能力体系文化理解力文化关注力文化协助力文化沟通力文化包容力文化学习力文化影响力文化创新力文化执行力文化领导力4.2并购企业文化整合能力提升建议文化沟通力在并购之前，并购企业双方企业高管互访，提升双方的沟通能力。并购后，多关心目标企业及员工的难处。文化理解力并购前并购企业全体员工就要熟悉目标企业的基本文化行为准则。文化包容力选择具有包容特质、开放心态或对目标企业感兴趣的员工作为对接人员；心理培训游戏。文化关注力企业领导人与管理者要关注文化整合，重视文化整合，把文化整合当成跨国并购的核心环节。文化协助力目标企业要善于借助中介机构的专业性，帮助自己解决自己无法解决的难题。4.2并购企业文化整合能力提升建议文化执行力成立文化整合工作小组。文化学习力可以设置相关的游戏比赛。并购企业把从目标企业文化中的优秀文化因子，用以提升并购企业文化实力。文化领导力领导人尽量全程参与文化整合；领导人带头学习对方语言及文化；领导人设置各项规章制度、游戏比赛。文化影响力并购企业可以逐步、自然地把自己独有的文化内容介绍给目标企业。文化创新力发现了双方优秀的企业文化因子后，重新整理出双方共有的文化制度。实践链接8-5：中国诚通“一体同心，包容多元”的文化融合之路

中国诚通控股集团有限公司在资本运营和重组并购中，重视重组双方的文化融合问题,明确提出了“一体同心，包容多元”的集团文化建设总体要求和“强化集团母文化主导地位，推动指导成员企业建设契合自身行业特点、体制特点的子文化，实行以母子公司文化的深度融合打造理想共同体、价值共同体和行为共同体”的总体部署。

“一主多元式”的企业文化融合模式，即在坚持建立共同的集团文化，保持内部主体文化一致性的前提下，集团所属各成员单位可以保留独特的理念、习惯和规范,发展自身丰富多彩的亚文化。呈现以下主要持征:母公司文化为主文化，子公司文化为亚文化；母公司文化统领子公司文化;子公司文化体现并丰富与发展母公司文化。诚通集团开放包容式的企业文化融合路径主要包括四个阶段：一是诊断评估；二是尊重沟通；三是融合创新；四是巩固内化。实践链接8-5：中国诚通“一体同心，包容多元”的文化融合之路文化点睛：母公司的企业文化是宝贵的资源，兼并来的子公司的企业文化也有其独特的价值；不同文化之间的融合，互相提升促进成长，才是处理企业文化这种隐形资源的合理方式。中国诚通“一体同心，包容多元”的文化融合之路，是践行文化整合10大能力的有益探索。05总结本章主要介绍了企业文化冲突的含义及类型，并就其形成原因、过程和结果进行了分析。对于企业文化冲突进行深入理解，有利于企业更好地管理文化冲突，进行文化的整合，并确立企业自身独特的企业文化。企业文化冲突是企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争。企业文化冲突类型可分为企业旧文化与新文化的冲突、企业主文化与亚文化的冲突、群体文化与个体文化的冲突。企业文化冲突有两面性，既有建设性的冲突，也有破坏性的冲突。相应地，企业文化的冲突既有积极的后果，也有消极的后果。如果能够把企业文化的冲突控制在一定的范围和程度内并有效妥善地处理企业文化的冲突，可以增强企业内部活力和创造力，使企业更加多元，更能适应外部的环境。因此，在日常的工作中，企业应该正确地认识文化冲突的原因、过程以及其积极和消极意义，有利于企业更好地管理冲突，从而达到企业文化地整合，使得不同文化特质在相互适应、认同后形成一种利益共同体与情感共同体合一的文化共同体。企业并购需要培养自己一套文化整合能力体系，提升文化整合的效率。总结1．企业文化冲突的含义是什么？试结合企业实例进行阐述。2．企业文化冲突的原因有哪些？这些原因会造成其他组织中的冲突吗？3．企业文化冲突的过程分为哪几个阶段？结合你的生活经验，谈谈其对于你的启示。4．文化冲突对于企业有哪些积极和消极的影响？这两者之间矛盾吗？5．结合教材内容与实际，阐述你对文化整合能力的理解与应用。复习思考题WeChat微信Titok抖音MicroBlog微博谢谢大家WeChat微信Titok抖音MicroBlog微博第九章

企业文化变革与创新开篇案例-年轻文化的创新之道哔哩哔哩作为年轻人高度聚集的互联网社区平台，拥有非常庞大的用户群体。2018年第二季度，B站月活跃用户量达到8504万人，18-35岁用户占比为78％，至2024年第一季度，月活用户达3.415亿，这足以证明哔哩哔哩在年轻群体中有极高的粘黏性和高成长性。在B站副总裁张峰看来，用户对品牌有高黏性和忠诚度都源于B站在用独特的社区氛围以及内容给用户传达统一的审美观、消费观、价值观。B站的用户主要以兴趣为基础聚集在一起，所有年轻用户基本都可以在B站找到他喜欢的内容，找到同样的爱好者。而up主（用户创作者）就是将这些兴趣IP通过cut、弹幕、衍生周边等形式进行内容的二次加工，从而输出优质精准的内容来提高用户黏度。开篇案例-年轻文化的创新之道关于如何生产出能和年轻用户产生共鸣的内容，张峰给出了年轻文化融入创新之道，即聚焦三大核心板块：PUGV、OGV、衍生文化，深耕年轻人喜好的优质内容。PUGV是可以拆解为PGV（即专业创作视频）和UGV（即用户创作视频）的，在B站上小

P（专业创造者）和个人UP主（用户创作者）可以共创优质内容，例如非常流行的“真香预警”、“有钱可以为所欲为”等热门表情包均是共创的典型例子。OGV是版权内容，分别对应着日本动画、国产动画、纪录片、海外剧这四个品类。张峰提到，“OGV对B站的价值在于树立正确的审美和价值观导向，告诉用户什么是优质内容，同时引导UP主创作。在未来B站也会持续不断地引进购买优质的内容，同时也会参与引导国内创作者在国创、纪录片、综艺上做更好的产出。”2018年爆款纪录片《人生一串》就是B站在扶持国内创作者最好的证明。开篇案例-年轻文化的创新之道关于衍生文化，B站以内容的方式进行运营，认为所有的文化载体都是内容。张峰认为游戏就是非常好的载体，其不仅是媒体也是内容，能拥有广泛的用户受众。而虚拟偶像洛天依也将是一个非常好的内容载体。2018年B站宣布增资了洛天依的母公司，之后B站将会与洛天依在品牌、内容、用户和商业化方面有更加深度的合作。洛天依作为虚拟偶像的魅力在于她充满想象，没有任何限制，可以演绎各种角色，她有和粉丝一对一的沟通能力，能满足粉丝的各种需求。年轻文化主流化，正在成为主宰世界的新能量，如何满足这类年轻用户的需求成了每个品牌不断努力发展的目标，哔哩哔哩希望以更懂年轻人的姿态，丰富中国年轻人的文化生活方式，和这一代人共同成长。目录01

企业文化变革的动因与阻力02企业文化变革的内容与原则03企业文化变革的模式与流程04

企业文化创新01企业文化变革的动因与阻力1.1企业文化变革的动因12345政策和法律的改变

国家的一些关于经济发展政策的转变，国家的一些法律调整，都可能给企业带来有力的甚至是强制性的文化变革。经济环境的变化

国民经济的发展态势、国家税率、利率和汇率等方面的改变也可能通过市场对企业文化变革施加影响。人口的变化

企业员工在年龄、性别、教育程度、民族、技能水平、出生地等方面的差异越来越大，给企业文化的管理带来了新的挑战。技术的变化

由于信息技术的迅速发展和普及运用，企业管理的信息化程度迅速提高，将会给传统的企业组织模式和企业的人际关系带来深刻的变革。行业文化的变化

行业发展的整体态势，尤其是行业中竞争对手的力量对比的变化，都会要求企业文化的变革。1.企业文化变革的外在原因实践案例9-1：《百度论语》与”简单“文化互联网时代，还在追求行文冗长、辞藻华丽的文化纲领吗？还在手捧沉甸甸《基本法》式的管理大纲吗？如此快速更新迭代的节奏里，大而全的企业文化体系是不是该更新换代了?“越简单越有效”，从最根本入手，才符合当下移动互联网的时代需求。我们来看看百度的《百度论语》，在移动互联网时代，是怎么做到企业文化简单化的。产品简单。公司致力于为用户提供“简单，可依赖”的互联网搜索产品及服务。百度和百度人拥有着一个与生俱来的性格，“让产品简单、再简单”（百度论语第二十九条）。理念简单。百度只专注搜索引擎，从未涉足炙手可热的网游，因为李彦宏有一个简单的理念：“人一定要做自己喜欢且擅长的事情”（百度论语第一条）。决策简单。在百度，有一个简单可执行的标准：“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”（百度论语第十八条）。

流程简单。在百度有约定俗成的一条，“用流程解决共性问题”（百度论语第二十条）。……百度，简单无处不在。而这个”简单”真的不简单。实践案例9-1：《百度论语》与”简单“文化文化点睛：

奥卡姆剃刀定律的宗旨是“如无必要，勿增实体”，即“简单有效原理”。难怪大科学家爱因斯坦会呼吁“凡事都应简化到不能再简化。”埃德加·沙因说：领导者要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化。李彦宏做了一件“唯一重要”的事情：打造百度独有的简单文化。1.1企业文化变革的动因2.企业文化变革的内在原因企业经营危机企业经营危机的结果使企业的所有人都受到心灵的震撼，危机的直接、可怕甚至灾难性的结果使企业的全体成员认识到企业文化与企业和个人前途命运的密切相关性，为新文化的形成提供了心理基础。1.1企业文化变革的动因企业战略的转变企业文化是为企业战略服务的，企业战略的转变必然要求企业文化随之变革，否则，滞后的企业文化必然制约企业战略的实施。2.企业文化变革的内在原因1.1企业文化变革的动因企业成长推动企业的发展如同一个人的发展，在不同的生命阶段需要不同的文化牵引、规范和支撑，一些企业文化的发展往往跟不上企业财务和组织的成长，这就需要企业及时地变革文化2.企业文化变革的内在原因1.1企业文化变革的动因企业领导人观念转变或更替

企业领导人是企业文化的缔造者和管理者，企业文化是企业领导人的人格和思想的外在表现，不同类型的领导人可能会需要和创造不同的企业文化。2.企业文化变革的内在原因实践案例9-2：齐桓公好服紫齐桓公喜欢穿紫色的衣服，整个都城的人都穿紫色的衣服。正在那个时候，5匹生绢也换不到一匹紫色的布。齐桓公对此十分忧虑，对管仲说：“我喜欢穿紫色的衣服，紫色的布料很贵，整个都城的百姓喜欢穿紫色衣服的风气不消失，我该怎么办呢？”管仲说：“您想制止这种情况，为什么不试一下不穿紫衣服呢？您可以对身边的侍从说：‘我非常厌恶紫色衣服的气味。’在这时，侍从中有穿紫衣来进见的人，你就说：‘稍微退后点，我厌恶紫色衣服的气味。’”齐桓公说：“好。”从这天开始，没有侍卫近臣再穿紫色衣服了；到第二天，城中也没人再穿紫色衣服了；第三天，国境之内也没人再穿紫色衣服了。资料来源：韩非子，《韩非子·外储说左上》实践案例9-2：齐桓公好服紫文化点睛：所谓“上有所好，下必甚焉”，“楚王好细腰，宫中多饿死；吴王好剑客，百姓多创癍。”领导的喜好，可以直接影响下属的行为偏好。企业文化的变革，领导人要做好垂范左右。1.2企业文化变革的阻力1．个体层面的阻力（1）个人变革观念。文化变革的首要障碍是观念问题。很多人否认变革，排斥变革，一般都是基于以下几方面原因：第一，认为变革不必要；第二，认为变革会自行发生；第三，害怕变革。1.2企业文化变革的阻力（2）个人习惯。在生活和工作中，人类对固定的工作内容和组织结构会形成习惯或模式化的反应，当变革来临时，这些习惯的心理和行为应激性地去抵制外部的刺激，从而成为变革的阻力。1．个体层面的阻力1.2企业文化变革的阻力（3）选择性的信息加工。知觉的选择性会使员工按照最合适自己心理感受的方式去接收信息，从维护自己利益的角度去感知世界，由此导致对变革的必要性、变革带来利益格局的改变等问题片面理解甚至歪曲。1．个体层面的阻力1.2企业文化变革的阻力（4）对已有权力的威胁。企业文化的变革可能会弱化原有权力，对利益重新分配，从而促使部分管理者产生抵触的情绪或行为，阻碍企业文化的变革。1．个体层面的阻力实践案例9-3：阿里巴巴的企业文化变革是否“变味”了？1999年，初创的阿里以可信、亲切、简单为核心价值观，那时成员少，这更像是网站对客户展现友好的雏形。2001年2月，阿里确定使命，形成“独孤九剑”价值观体系，其中质量和客户第一由关明生从通用带来，其他几条则是从马云和阿里经历中提炼。2004年，阿里蓬勃发展，成立五周年时正式形成“六脉神剑”价值观。2019年9月10日，阿里成立20周年，公布“新六脉神剑”，升级使命、愿景、价值观。不过，近年来阿里企业文化“阿里味儿”似有变化。专门宣传企业文化的微信公众号“阿里味儿”在2022年12月28日后停更。2023年，阿里也有诸多变动，4月取消原定5月10日的第19届员工集体婚礼，延续多年的“百年阿里”新员工培训项目也于4月终止。这些变化是否意味着过去“大一统”的阿里文化即将改变，后续各事业群会突出自身文化属性，出现“淘宝味儿”“盒马味儿”“阿里云味儿”？值得关注。实践案例9-3：阿里巴巴的企业文化变革是否“变味”了？文化点睛：在移动互联网时代，有企业家开玩笑说“转型是找死，不转型是等死。”新企业可以用文化创新实现“弯道超车”老企业；老企业也可以自我否定与突破，重新激活组织，实现升级转型。但如何把握这种文化创新的分寸感，让优秀的企业文化传承下去“不变味”呢？1.2企业文化变革的阻力12345

在文化变革中，企业的领导人员一方面要以坚定的意志来领导文化变革，充当企业新理念和新行为的倡导者；另一方面又要以身作则、言行一致，扮演新的价值观念、新的管理方式最忠实的执行者。领导的态度和行动

如果一种企业价值观已深入人心，成为员工思想和行动的准则，那么，员工对工作、对自己的信念均根植于此。在这种情况下，一旦这种价值观遭到挑战，员工往往会产生反抗、沮丧和失落的心理。企业价值观

传统的企业文化让人感到安稳、省心、平和、寡欲、按部就班，尽管它已明显落伍了，即使人们已厌烦它了，也并不想彻底改变它，这是习惯陷阱的魔障。组织惯性

企业文化的变革也需要时间、耐心和不懈的努力。它不会一夜就获得成功，它也不同于追逐短期收效和季度利润这种自然的企业本能。时间和耐力

企业文化变革如同大海行舟，对于没有多少经验的企业文化变革倡导与执行者，急需一盏航灯指引方向。企业文化变革在必要的理论指导下，才不会走弯路及错路。理论的指导02企业文化变革的内容与原则

企业文化变革的主体是企业中的成员。企业文化体现在员工的价值观、行为方式和态度表现上，而企业文化的变革就是员工价值观的变革和行为方式的转变。因此，企业中的成员在受企业文化的影响的同时也是企业文化变革的主体。通过沟通交流让现有员工理解和明白企业文化变革的目的与意义，能帮助文化变革得到企业成员的接受和支持。同样，引入新员工，提拔对外界新环境有较强适应能力的内部员工，通过混合的方式，也可以促使企业文化进一步转化性的变革。2.1企业文化变革的主体2.2企业文化变革的内容1.企业价值观的变革

这种变革既涉及对企业整体的深层把握，也涉及对企业环境变化的重新认识。在企业价值观中，管理哲学与管理思想往往随着企业的成长和对外部环境的不断适应而变化。以海尔为例，在海尔全面推行其国际化战略后，持续不断创新的价值观成为最主要的经营哲学。在海尔的宣传中，也可以看到以“HAIERANDHIGHER（海尔永创新高）”代替了海尔发展早期的“真诚到永远”。2.2企业文化变革的内容2.企业制度和风俗的变革

企业制度和风俗变革包括员工和管理者行为规范的调整，企业一些特殊制度和风俗的设立与取消。比如有些企业在建立学习型组织的过程中，制订了从员工到管理层的学习制度。当然，这些变化都是为了体现核心价值观的变化，是核心价值观的行为载体。2.2企业文化变革的内容3.行为方式的变化

行为方式是员工对企业价值观的认同和接受，表现在日常的工作风格与态度上。相对地，行为方式的变化是帮助员工养成习惯，成为维持企业稳定和延续的行为规范。行为方式的变化有助于实现企业文化的核心价值观的落地。华为就是以吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神为核心，在早期的表现就是由中高管理者带动全体员工的床垫文化，这种文化使得华为区别于其他企业，在十几年间迅速发展起来，最终跻身世界500强。2.2企业文化变革的内容4.企业标识等物质层的变化

企业标识等物质层的变化多数是为了建立企业文化的统一形象，并树立个性鲜明的企业形象和品牌形象。比如早在1998年，当时的北京日化二厂就对企业的“金鱼”系列产品的包装盒标识进行了重新的设计，使原来混乱的品牌标识得到了统一。2003年春，联想公司对沿用多年的标识“LEGEND”进行了调整，改为“LENOVO”，以强调创新的内涵。所以物质层的变化也是为了配合核心价值观的调整。实践案例9-4：北魏孝文帝汉化改革易服装。公元495年，北魏孝文帝下诏禁止士民穿胡服，规定鲜卑人与北方其他少数族人一律改穿汉族服装。讲汉话。孝文帝正式宣布以汉语为“正音”，称鲜卑语为“北语”。改汉姓。太和二十年496年正月，孝文帝拓跋宏下诏改鲜卑复姓为单音汉姓：“北人谓土为拓，后为跋。魏之先出于黄帝，以土德王，故为拓跋氏。定族等。孝文帝参照汉族门阀制度的做法，来确定鲜卑族的门第高低，并据此来选拔人才，任命官吏。通婚姻。孝文帝为了使鲜卑与汉族两族进一步融合，还大力倡导鲜卑人与汉人互通婚姻。改籍贯。拓跋宏还颁布诏令，规定凡迁徙到洛阳的鲜卑人，死后要埋葬在河南，不得归葬平城，从而来有效切割鲜卑人与平城根据地之间的联系，也保证了其后代的籍贯从此改为洛阳而不再为平城人。实践案例9-4：北魏孝文帝汉化改革文化点睛：习俗、生活价值观对人的影响太大了，成员都有厚重的固守性，而要改变一种文化习惯来适应一种新的文化习惯，需要一套系统的文化变革方法、杰出的文化领导力以及恰当的时机。北魏孝文帝雄才大略，他的汉化改革符合这些特征，改变了从官员到百姓的文化旧俗。0102031.审慎原则企业文化的变革必须要审慎地进行。对哪些东西要变，如何变化，都要进行充分的思考，并要具有一定的前瞻性，这样才不会出现改来改去，让人无所适从的现象。2.持久原则企业文化的变革不会轻易迅速的产生，在大企业所需要的时间更长。即使是具有非凡领导能力的管理者，也需要其他人的配合来实施变革。3.系统原则企业的管理者在进行企业文化变革时，一定要对整个企业管理和经营的系统进行重新的审视，并用新的价值观决定取舍，这样才能保证企业文化变革的成功。2.3企业文化变革的原则在规划和实施企业文化变革中，管理者必须遵循以下原则：03企业文化变革的模式与流程3.1企业文化变革的模式

对员工个体而言，个体的自然状况、能力状况、人格特质等不同而致使员工个体在某一群体内的行为出现差异。差异会具体体现在经验、知识和能力方面，也可能是在情绪上如态度、价值取向、信念意志力。差异的客观存在，势必对企业的绩效与发展产生影响。在这种情况下，差异化管理是企业最佳选择。企业应当允许员工因个体差异而对企业重大问题发表不同见解，构建一套完善的沟通机制。一套适宜的激励与培训机制也是十分必要的，特别是根据员工的需要差异和个性差异多种类多层次设立激励措施，是差异正面效应产生实效的基础，是差异化管理的核心。沙因的转型性变迁模型3.1企业文化变革的模式

对员工个体而言，个体的自然状况、能力状况、人格特质等不同而致使员工个体在某一群体内的行为出现差异。差异会具体体现在经验、知识和能力方面，也可能是在情绪上如态度、价值取向、信念意志力。差异的客观存在，势必对企业的绩效与发展产生影响。在这种情况下，差异化管理是企业最佳选择。企业应当允许员工因个体差异而对企业重大问题发表不同见解，构建一套完善的沟通机制。一套适宜的激励与培训机制也是十分必要的，特别是根据员工的需要差异和个性差异多种类多层次设立激励措施，是差异正面效应产生实效的基础，是差异化管理的核心。

对员工个体而言，个体的自然状况、能力状况、人格特质等不同而致使员工个体在某一群体内的行为出现差异。差异会具体体现在经验、知识和能力方面，也可能是在情绪上如态度、价值取向、信念意志力。差异的客观存在，势必对企业的绩效与发展产生影响。在这种情况下，差异化管理是企业最佳选择。企业应当允许员工因个体差异而对企业重大问题发表不同见解，构建一套完善的沟通机制。一套适宜的激励与培训机制也是十分必要的，特别是根据员工的需要差异和个性差异多种类多层次设立激励措施，是差异正面效应产生实效的基础，是差异化管理的核心。谢瑞顿和斯特恩的“文化变革模式”1.需求评估2.行政指导3.基础结构4.变革实施机构5.培训6.评价3.1企业文化变革的模式1.文化变革的诊断流程

诊断现有文化。文化变革应从诊断文化现状、评估现有文化是否符合战略开始。这里不但需要对文化整体进行评估，同时也需要对文化在各部门的状况进行评估。

对内外部环境进行分析。围绕市场反应、产品组合、财务、技术水平、当前客户结构等相关因素运用各种方法分析和确定内部状况。通过对外部经济环境、国家宏观政策、竞争对手、行业和市场的根本性变化等因素对外部环境进行分析，找出影响企业的外部因素。3.1企业文化变革的模式在文化变革的过程中，无论是对外部环境、内部环境以及文化现状的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。如果人员管理流程出了问题，企业在文化变革过程中将永远不可能充分发挥自己的潜力。（1）建立文化变革领导小组。（2）选择合适的领导小组负责人。（3）适当的人员调整。（4）将文化变革与工作绩效挂钩。2.文化变革的人员流程3.1企业文化变革的模式战略计划的制定1.适应内外部环境的实际情况2.文化变革小组的负责人和其他高层领导人员必须亲自负责战略计划的核心部分3.必须具有阶段性目标4.短期和长期之间保持平衡战略评估1.在战略评估会议上应该尽可能的把文化变革过程中的各种问题都考虑在内，与会人员应当畅所欲言2.战略评估结束后，要给各位领导发送备忘录3.文化变革的战略流程3.1企业文化变革的模式运营计划的制定。

运营计划应该包括认同、公正、平等、共识、发展、团体动力、内化等因素所要达到程度的目标。将运营计划转变为行动计划。

制定计划后，应给每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。然后定期对运营计划的实施情况进行评估。4.文化变革的运营流程3.1企业文化变革的模式搜集信息

首先要全面收集企业中关于文化变革的反馈信息，了解企业成员对变革的态度和意见，是否对变革有恐惧或不安全感。评估风险

风险评估需经过辨识、分析和评价这几个步骤，找到文化变革的关键风险因素所在，对风险发生的可能性进行评价，这为风险管理奠定了基础。提出风险管理策略

根据风险评估的结果，企业要及时提出应对风险的策略，以消除潜在风险，防止风险发展和演化成进一步的冲突。5.文化变革的风险管理流程实践案例9-5：华能辛店电厂：以文化变革推动企业改革1977年投产的辛店电厂，因能源政策调整、电力体制改革，陷入经营困境：历史遗留问题多、资产负债率高、连年亏损，2019年被华能集团列入资不抵债企业处置及重点关注困难企业名单。为破局，电厂多管齐下：一是开展文化宣导，建长效机制、靠领导引领、讲企业故事，实现文化“内化于心、固化于制、外化于行”；二是践行“突破发展”口号，落实“走出去”战略，拿下山钢日照电厂运维项目年增收4357万元，开拓热电市场获补贴且直购电签约量领先；三是优化人才机制，明确用人导向，搭平台、优环境，建高素质人才队伍；四是强化“党建+”引领，以“一支部一特色”推进文化落地。最终，电厂扭亏为盈，提前一年完成“处僵治困”，党建考核连续三年“A”级，2019年获“新中国70年优秀企业文化创建单位”称号。实践案例9-5：华能辛店电厂：以文化变革推动企业改革文化点睛：华能辛店电厂为我国企业如何结合本土有利因素，以文化变革推动企业改革，做了一个较好的示范。同时不可忽略的是，要对不利因素进行精准的诊断，以系统、有效、有节奏地破除文化变革障碍，在文化变革上保持决心和耐心，最终实现企业新的发展。04企业文化创新

美国管理学家卢因提出了组织变革的三阶段模型，解冻、变革、再冻结。赵曙明根据这三个阶段，提出文化创新的创新大致需要经历如下三个阶段：对现状文化进行“解冻”、通过变革以达到新状态、对新状态进行“再冻结”一维持其文化和持久存在。美国文化创新专家道格拉斯•霍尔特与道格拉斯•卡梅隆提出了一个文化创新理论：文化创新理论4.1文化创新理论实践案例9-6：耐克的文化创新之路耐克公司成立于1971年，从销售专业跑鞋开始，逐步发展壮大，不只是因为制造了最好的鞋子，而是做了一些不同的努力。首先，把鞋子市场从运动员市场，扩大到非竞技运动员市场，满足他们内心深处的焦虑与渴望，突破了明星运动员战绩神话的文化正统；然后抓住了战后美国梦的破产这一社会意识形态，给耐克注入了“必有顽强的意志去克服困难和挑战”的文化基因；并且顺应了美国兴起慢跑热的潮流，“利用广告宣扬跑步者的意识形态：跑步——美国人找回竞争精神的绝妙方法”；因此，耐克用迈克尔·乔丹作为形象代言人，创造了新的意识形态：个人拼搏意志；最后，通过跨越社会歧视，用贫民窟的非洲裔美国运动员、跨越种族歧视的泰格·伍兹，以及跨越性别企业的女性做广告，形成了“JustDoIt”的亚文化神话。实践案例9-6：耐克的文化创新之路文化点睛：耐克公司的文化创新，做足了功能利益点，抓住了个人拼搏精神的意识形态创新，创造了通过体育精神克服社会歧视的神话，其行动文化的密码在于贫穷、黑人、陈旧的运动设备、嘈杂的贫民窟环境等。图耐克文化创新014.2企业文化创新实践策略1.企业文化创新的步骤第一步，诊断并明确现有的意识形态现状。第二步，发现真正具有创新意义的意识形态机遇。第三步，塑造文化密码及传播例证性的故事。第四步，持续聚焦并不断强化该意识形态领域的文化密码。024.2企业文化创新实践策略2.企业文化创新的策略第一，企业文化创新策略之人和，需要五个层面的人员共同努力。第二，企业文化创新策略之地利，需要充分利用地域之间的文化差异，打造文化创新的参照系。第三，企业文化创新策略之天时，抓住时代的机遇，利用好时间差。首先，世界各国05总结总结本章内容主要探讨了企业文化变革的动因和阻力、变革的主体、内容和原则，并总结了目前关于文化变革的模式与方式的研究结果，最后详细介绍了企业文化变革的五步骤管理流程。企业文化变革的动因包括了外部和内部两方面的驱动。政策和法律的改变、经济环境的变化、技术、人口和行业文化的变化都会从外部带给企业文化变革的诱因，而企业本身在遇到经营危机、成长推动、战略转变或领导人更替时，也会产生文化变革的驱动力。同时，文化变革还会受到来自组织和个体层面的阻力。比如，变革的观念、组织惯性、领导的态度行动和已有权利的威胁都会阻碍变革的进行。要进行企业文化变革，企业可以从以下几个方面入手，包括价值观的变革、企业制度和风俗、企业标识等物质层和行为方式的变化。在变革的过程中，企业必须要遵循审慎原则、持久原则和系统原则。关于企业文化变革的模式和方式学者都做了不少研究，从转型性的变迁模型到变革的步骤模型，详细阐述了文化变革的演化过程。文化变革，根据沙因的企业文化演进理论，分为初期、中期、晚期三个阶段；一般而言，企业进行文化变革包括五个管理流程步骤，分别是变革的诊断、人员、战略、运营和风险管理流程等。因此，进行企业文化变革时，企业需要平衡好驱动力和阻力，在变革原则的指导下循序渐进地进行文化变革。文化创新理论，有卢因的三阶段论与道格拉斯·霍尔特与道格拉斯·卡梅隆的历史变迁理论，企业文化创新有利益点、意识形态、神话、文化密码四个不同层面。1.从阿里巴巴、华为和腾讯三家公司中，选择一家，分析其企业文化变革的动因和阻力分别有哪些？具体的变革内容包括什么？采用了什么流程步骤？2.文化变革的主要内容和原则是什么？3.通过近五年文献的阅读，总结分析最新的文化变革的方式有哪些？4．从文化创新理论视角，了解喜茶、东方甄选等企业的文化创新具体过程？复习思考题WeChat微信Titok抖音MicroBlog微博谢谢大家第十章

企业文化建设理解企业文化建设的内容以及各项内容之间的关系；了解企业文化建设过程的基本理论；掌握企业文化建设的一般方法；了解企业文化建设的常见误区。学习目标开篇案例万亿级国企重组，蜀道集团企业文化如何融合？蜀道集团是四川省交通基础设施建设的龙头企业，总资产超9400亿元，净资产超2900亿元，拥有330多家子公司和约5万名员工，运营高速公路近1万公里、铁路约7000公里，位居全国省级交通企业前列。2023年5月，经四川省委省政府批准，四川交投集团与四川铁投集团通过新设合并完成重组，组建了蜀道集团。这次强强联合为集团打造了一个可持续发展的综合交通建设平台，服务成渝双城经济圈，推动区域高质量发展。重组不仅涉及战略、资源、制度等要素的整合，企业文化的融合也是关键，能够化解冲突、实现文化与战略的有机结合，进而支撑蜀道集团的高质量、可持续发展。开篇案例-蜀道集团企业文化如何融合？文化融合的挑战与应对重组过程中，如何让原铁投与原交投的员工迅速适应并认同“蜀道”这一新身份，成为了亟待解决的问题。此外，如何迅速向社会公众传递蜀道集团的品牌形象和价值主张，也是集团文化建设的重要任务。文化融合的关键：共识建设文化融合的关键在于形成共识，这不仅包括对过去成功经验的继承，还要展望未来目标的实现。在此过程中，蜀道集团通过多种形式的交流与互动，例如员工访谈、文化共创等，识别并解决员工在融合过程中面临的困难和心理不适，帮助员工尽快认同新身份，形成积极向上的心态。此外，蜀道集团还着眼于未来发展目标，提出了员工在思维和行为上的提升需求，确保文化的升级与企业发展的目标相一致。开篇案例-蜀道集团企业文化如何融合？塑造蜀道品牌形象蜀道集团作为四川交通产业的新名片，需要在新起点上打造强有力的品牌形象，助力集团向万亿规模迈进。为此，蜀道集团通过系统化的品牌设计和文化建设，提升了企业品牌的认知度，同时增强了员工的身份认同感和归属感。这一过程中，蜀道集团特别注重文化价值的传递与塑造，通过塑造与集团战略目标相辅相成的文化，形成了对外展示和对内激励的双重效应。站高位，文化与战略协同站在未来的视角审视文化建设，蜀道集团着重思考如何通过文化支持战略目标的实现。集团通过战略解码，将文化需求嵌入企业发展全过程，使文化成为战略目标的有力支撑。此外，蜀道集团通过建立统一的企业形象、理念和行为规范，确保企业文化在全员中一致传递，进而提升了企业的整体战斗力和发展牵引力。通过这一系列的文化融合与建设，蜀道集团不仅成功地完成了资源整合，还通过文化的力量促进了组织向更高目标的进阶，为未来的持续发展奠定了坚实基础。

企业文化建设的内容01企业文化建设的过程02企业文化建设的实践操作03企业文化建设的常见误区04目录总结与思考0501企业文化建设的内容10.1.1理念认知理念认知体系是企业文化建设的核心，它为制度规范、员工行为和形象标识提供思想支撑。该体系通常包括企业使命、愿景、核心价值观、企业精神以及具体的经营和管理理念。构建企业理念体系的步骤是：一般基于调研、诊断的结果，归纳企业发展历程中沉淀而成的优秀文化要素，并结合企业未来发展的内外部环境要求而形成，在反复研讨和员工意见征集的基础上精炼并最终构成形成企业文化理念体系。10.1.1理念认知企业文化手册是企业文化理念体系的载体。它承载和体现了企业经营管理思想，是企业员工的行为纲领。企业文化手册包括序言、企业使命、企业愿景、企业精神、核心价值观、经营理念、管理理念、企业VI系统、企业口号、企业之歌、附则等部分。实践案例10-1中国联通企业文化手册2018年，中国联通发布企业文化手册《联通之道》。手册分为企业概况、核心理念体系、行为准则、企业形象、打造国企混改标杆、责任使命、企业荣誉、企业大事记等九个部分。在手册开篇，是集团董事长寄语，以及企业发展概况和现任管理层介绍。其后，介绍党建统领企业文化的作用。实践案例10-1手册重点部分是企业核心理念，包括：企业愿景——客户信赖的智慧生活创造者。使命——“联通世界、创享美好智慧生活”。核心价值观——“客户为本、团队共进、开放创新、追求卓越”。经营理念——“一切为了客户、一切为了一线、一切为了市场”和行为准则。企业形象标识和企业司歌。企业特色部分，阐明打造国企混改标杆的目标和企业责任。企业大事记。10.1.2制度规范企业理念体系建成后，关键是把制度规范嵌入文化理念，使软的文化（阴）与硬的制度（阳）相结合，形成软硬支撑的整体。具体做法包括：1.对标理念与战略：依据企业核心理念和发展目标，全面审视现有制度，广泛收集员工意见，进行增删补，确保制度与文化保持一致，实现“制度固化文化”。2.企业制度规范的梳理包括两个子系统：

纵向子系统：如班组、车间、部门文化。

横向子系统：如质量、品牌、创新、安全等重点文化。

3.严格执行：制度只有被有效执行才有价值。通过领导示范（如柳传志的迟到惩罚）提升执行力。10.1.2制度规范4.PDCA循环管理：

Plan（计划）：明确目标，梳理制度。

Do（执行）：落实制度。

Check（检查）：评估执行效果，发现问题。

Act/Adjust（调整）：根据检查结果改进制度，进入下一轮循环。5.分阶段推进：根据企业战略和实际情况，分年度重点聚焦不同子系统，循序渐进地将文化深度融入制度，虽过程漫长但是文化落地的关键支撑。实践链接10-2：周亚夫军细柳汉文帝时，匈奴入侵，周亚夫等三位将军率兵三路驻守边境。汉文帝亲自劳军，到了霸上和棘门军营，可以长驱直入，但到周亚夫所在的细柳营地时，官兵头戴盔甲，兵器锐利，开弓搭箭，弓拉满月。文帝先卫队到了营前，不准进入，镇守军营的将官回答：“将军有令：‘军中只听从将军命令，不听从天子的诏令。’”过了不多久，文帝驾到，也不让入营。文帝派使者拿了天子的凭证去告知，周亚夫才传令打开军营大门。但是守营官兵对文帝的武官说，军营不准纵马奔驰，于是文帝只好松了缰绳，让马慢行。到了大营，周亚夫全身披挂，手持兵器，长揖在地说：“甲胄之士不能下拜，请允许我以军礼参见。”文帝为之动容，对群臣说：“这才是真正的将军！前两个营地，军容风纪如同儿戏，很容易被袭击。但亚夫这里，岂是能够侵犯的吗？”实践链接10-2：周亚夫军细柳文化点睛：周亚夫对军纪的执行，在既定制度中任何人都是平等的，皇帝也没有情面可讲，因此军队有很强的执行力和战斗力。同样道理，企业文化的相关制度执行如山，才能实现企业文化理念与经营管理实践全面融合。10.1.3行为塑造员工行为塑造是把企业文化转化为员工的实际技能和行为习惯，使全体员工在工作中展现统一的语言和规范的行为。其核心包括三点：激发智力与创新精神：通过鼓励员工不断挖掘潜能、主动学习和分享知识，营造勤学钻研的氛围。将工作与人生目标结合：帮助员工把个人职业发展与企业使命相联结，激发主动性和创造力，形成“1+1>2”的协同效应。视企业文化为宝贵资产：员工应把企业文化当作个人成长的精神财富，以勤劳、敬业、守时、惜时的态度和行为规范来指导日常工作，形成积极的人生态度和职业行为。10.1.3行为塑造企业价值理念要落到员工实际行为上，需要有计划、有组织的培养与训练。常见的有效做法可概括为以下六点：1.制定行为指南把企业价值观拆解为日常行为要求，编写手册并通过学习、培训、实践等方式反复强化，形成《企业文化手册》中的行为准则。2.共同制定并执行行为公约让员工参与制定行为守则，结合上下级、定期与不定期检查，对执行情况进行评价、奖惩，并把行为准则纳入绩效考核。3.树立典型示范挑选具有代表性的优秀员工和事例，进行行为分析，利用评优活动、内部刊物等渠道宣传，帮助员工看到价值观向行为转化的路径。10.1.3行为塑造4.开展价值实践交流

通过业务交流、技能比赛、操作演示等技术活动，以及培训、考察、科普讲座提升专业认知；再通过体育、文艺、兴趣小组等正式/非正式活动，增强情感交流和归属感。5.进行情境模拟训练

设计交往、合作、决策、协商、调停等行为场景，安排角色并明确规范，对练习过程提供即时评价，提升员工的行为技能。6.针对行为困难提供个别辅导

对出现问题或困难的员工采用咨询方式进行一对一辅导，帮助其纠正失范行为，尽早恢复正常工作状态。10.1.4视觉识别如果企业文化的理念体系是根，那么，制度规范和行为表现是茎和枝叶，视觉展示是花。视觉识别直观地展示出理念体系的美好。企业文化视觉识别体系的建设，包括VI设计和VI传播网络建设。企业文化的视觉识别建设需以理念系统为中心，在工程学（Engineering）、经济学（Economics）和美学（Ethics）三个方面（3E）的结合，整体体现企业独特的市场价值、生产经营特点以及独特的美学意识。实践链接10-3：广州轻工集团的品牌标识广州轻工工贸集团有限公司（广州轻工）是广州市首家实现工贸合一的大型企业集团，经过多次合并与扩张，业务已覆盖20余个行业，形成节能环保、绿色日化、健康食品、商贸文体四大板块。

在品牌资源方面，广州轻工拥有多个中华老字号、广东老字号和广州老字号，以及多项中国驰名商标和省、市级著名商标，品牌数量在业内居首。企业标识以“G”字形与向前的箭头为核心，橙色主调象征升起的红日和阳光活力，整体设计传递出健康、阳光、创新、持续前进的企业形象；中文专用字体稳重、线条清晰，体现国有企业的庄重与可信；英文专用字体连笔设计，寓意内部协作与与客户的紧密联系。实践链接10-3：广州轻工集团的品牌标识简言之，广州轻工是一家跨足多行业、品牌实力雄厚、形象标识鲜明、致力于以健康、阳光、创新为导向，为客户提供全方位优质生活服务的国有大型企业集团。文化点睛：从广州轻工集团的品牌标识，你能感受到广州轻工集团视觉识别在企业的市场价值、生产经营以及美学意识上的特点了吗？要注意的是，企业标识会随着时代的变化更新。02企业文化建设的过程10.2企业文化建设的过程关于企业文化建设的过程，一些学者提出了不同的模型，典型的几种观点如下：（1）两阶段论：王维平、王彬霞（2010）提出企业文化两维度运作管理模式：第一，文化的养成——文化静态运作模式，第二，文化的积累——文化动态运作模式。（2）三阶段论：罗长海、林坚（2003）认为，企业文化建设包括设计、催化、实现三个步骤，又称为生产、分配和消费三个步骤。（3）四阶段论：叶坪鑫、何建湘、冷元红（2014）把企业文化建设分为四步骤八个子体系。其中，战略规划启动对应企业文化目标体系和保障体系；基础体系构建对应企业文化识别体系，企业文化推进对应企业文化培训体系、传播体系、激励体系和融入体系，评估促进提升对应企业文化评估体系。10.2企业文化建设的过程（4）五阶段论：王成荣（2009）认为，企业文化的建设程序需要做好五个环节的工作，即对企业文化现状的盘点与分析、企业文化建设规划的制定、企业文化理念的定格设计，企业文化的传播，推动与巩固以及企业文化的完善与创新。曲庆（2015）认为，企业文化建设分为文化理念提炼和文化理念落地两个阶段，而文化理念落地又细分为具象化、沟通、强化和评估四个步骤。10.2.5企业文化建设过程的相关理论小结表10-1企业文化建设过程的不同理论之间的关系企业文化建设的内容两阶段论三阶段论四阶段论五阶段论王维平、王彬霞（2010）罗长海、林坚（2003）叶坪鑫、何建湘、冷元红（2014）王成荣（2009）曲庆（2015）理念体系企业文化养成：核心文化提炼1.设计——精神和价值理念体系1.战略规划启动

1.文化“盘点”2.文化建设整体规划3.企业文化理念的定格设计1.精神层的总结提炼制度规范企业文化养成和积累：制度文化建立、制度创新型文化活动。——3.企业文化推进：激励体系、融入体系4.文化理念传播与实践落地——强化制度与规范2.具象化的过程：制度、规范、组织结构等企业文化建设的内容两阶段论三阶段论四阶段论五阶段论王维平、王彬霞（2010）罗长海、林坚（2003）叶坪鑫、何建湘、冷元红（2014）王成荣（2009）曲庆（2015）理念体系企业文化养成：核心文化提炼1.设计——精神和价值理念体系1.战略规划启动

1.文化“盘点”2.文化建设整体规划3.企业文化理念的定格设计1.精神层的总结提炼制度规范企业文化养成和积累：制度文化建立、制度创新型文化活动。——3.企业文化推进：激励体系、融入体系4.文化理念传播与实践落地——强化制度与规范2.具象化的过程：制度、规范、组织结构等行为塑造企业文化积累——各类文化活动的组织。2.催化——向员工灌输精神财富2.基础体系构建：行为识别体系3.企业文化推进：培训体系、传播体系4.文化理念传播与实践落地——企业文化手册、精神与文化训导、文化网络、文化故事、塑造品牌形象等。2.具象化的过程：仪式、故事3.沟通过程4.强化过程形象识别企业文化养成：物质文化奠基、文化设施建设、经营文化设计。3.实现——内化、外化、习俗化和社会化2.基础体系构建：视觉识别体系——2.具象化的过程：象征物其他

4.评估促进阶段5.企业文化的完善与创新5.评估过程企业文化建设过程的相关理论10.2.5企业文化建设过程的相关理论小结本节介绍了企业文化建设过程的几种理论，除了上述的两阶段、三阶段、四阶段、五阶段理论之外，还有六阶段理论。中国企业文化研究会（2002）提出的六个阶段是：提出问题，统一思想；组织力量，调查研究；设计规划，论证实验；严密组织，传播执行；注重实效，评估调整；确立模式，巩固发展。然而，不断演变的理论有着相对稳定的核心，即企业文化建设过程是围绕企业文化建设的内容展开的。03企业文化建设的实践操作10.3.1楷模引导法楷模引导法是指企业通过树立企业文化的学习楷模（如标兵人物、英雄模范、先进示范岗等），向员工树立学习的榜样，传播典型案例或者人物事迹，从而引导更好地理解并践行企业文化理念。企业可以通过考核和评比选出来，也可以是企业领导人接触到的感动人物，可以是企业在报刊、网络等内部宣传渠道中传播的引起共鸣的先进人物。在企业文化塑造过程中，文化管理者不仅要关注楷模的正向激励作用，也要注意高层领导者不良行为对文化塑造的不良影响。实践链接10-4：“火星人”马斯克的创新魅力特斯拉在2017年4月市值突破510亿美元，成为美国最大汽车制造商，尽管销量和利润远逊于福特、通用等传统巨头。CEO埃隆·马斯克认为，用市盈率等传统指标衡量特斯拉股价是荒谬的，因为投资者看重的是公司对未来能源和交通的创新愿景。马斯克本人是全球知名的科技企业家，先后创立PayPal、特斯拉、SolarCity和SpaceX，并提出电动飞机、星链卫星网络、真空管道高速列车等宏大设想，这些“狂想”已对相关产业产生深远影响。对他的评价两极分化：有人赞赏他的好奇心、敢于冒险和坚持初心；也有人担忧其高额投入是“豪赌”。实践链接10-4：“火星人”马斯克的创新魅力马斯克强调坚持和在成功率仅有10%时仍敢于行动，认为成功的关键在于明确愿景、专注创新、用前瞻性说服投资人、在失败中坚持不懈、对细节苛求，从而在多个领域实现突破并打造出一个又一个成功企业。文化点睛：马斯克是当代科技创新的先锋楷模。他在创新上的坚持和专注，不仅有市场号召力和业界感召力，还带来了企业的变化，以及改变未来世界的无限可能。10.3.2行为规范法员工行为规范是指在工作中对员工行为和习惯的统一标准。企业行为规范仪式活动制度流程细分为员工行为规范、管理人员行为规范、生产人员行为规范、销售人员行为规范等

升旗、每日早会、年度庆典是常见的企业仪式

如质量文化、安全文化等与生产紧密相连的管理理念，如果能与生产流程紧密结合起来，可以让员工在日常操作中不知不觉中实践企业文化

实践链接10-5一句简单的赞美能够产生多大的影响？大脑对赞美的反应与对金钱奖励的反应相似，表达赞美和感激能提升员工士气、减轻压力、营造积极的企业文化。然而，人们常常错失这种低成本的认可机会，主要原因有：1.低估赞美的影响：实验显示，人们普遍低估了赞美对他人的正面感受，甚至只有一半的人会把已写好的赞美真正发送给对方。2.担心表达能力：人们过度担心赞美会让对方尴尬，导致对自己传递信息的效果持悲观态度，从而抑制了赞美行为。3.低估接受者的感受：研究发现，发送者往往低估了对方收到感谢的正面情绪，且高估了对方可能的尴尬。实践链接10-5一句简单的赞美能够产生多大的影响？4.误以为赞美会失效：有人认为赞美如果频繁会失去价值或显得不真诚。实际实