猴子管理法提高团队效率

—提高团队执行力责任使人进步，逃避使人落后2猴子有什么特点?•猴子天性好动，不好动的猴子是没有的;发生在企业的故事….•营销经理：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，性价比比我们的产品好，所以我们很不好做。”•研发经理：“我们最近推出的新产品是少些，但是我们也有困难呀，预算太少！”•财务经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的人力资源和生产成本在节节上升，我们的利润率在持续降低。”?美国打完叙利亚，准备打伊朗，国际原油持续走高。”•人事经理：“社会体制问题。。。”•“哦，这么说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”•总经理：“照你们这样说，我应该将美国纳入绩效考核？”结论：大家都没有责任，销售不好是因为美伊战争惹“责任”就像是一只“猴子”威廉威廉·安肯的“别让猴子跳回背上”理论模型•你(经理)正走在大厅，下属A迎面而来。•A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们工作中出了个问题。•你(经理)说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”，之后各自走开了。•之后，下属会将头探进你（经理）的办公室，欢快地询问你，“经理，那个问题解决了吗？”（这叫监督）【分析】•你们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？•碰面时呢?究竟谁是上级?•分开后呢?““背上的猴子”模型分析与讨论•下属行为的动机或目的是什么?•你是如何对待或处理的?•为什么说猴子出去又回来了?•你觉得背上下属猴子的现实危害是什么?后续危害?•整个过程谁受益?（员工/领导/组织）•事件发生的责任在谁?猴子跳动的方式与路径上司上司上司上司猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上BBA猴子跳动的根源人的本性中始终在重复着一个的主题：所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道回避风回避风险事情失败时，推责任。参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招事情成功时，要抢功。参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利责任：下级的责任从上级那来，不同的人应负相应的责权力：从流程中获得的与任命得到的大不一样不仅仅是金钱，更主要时成长和经验责任是一只猴子，不小心就背上了案例分享讨论：用原则指导下属•案例：专卖店店长问老板：我们碰到了一个问题，有一个客户在我们店买了一件贵重的衣服。买回去后她可能觉得颜色不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样合身，于是拿回来换。但是拿回来的时候，客户已经拆掉了衣服上的牌子、而且还洗了一次。老板，这件衣服可以换吗？•应对方法：授渔而非授鱼。提供解决方案的指导办法，具体的方案要让下属自己想。•应对原则：既要解决客户的问题，又要不损害公司的利益。•应对的出发点：是客户满意，而非退不退的问题。以小组为单元，十五分钟时间讨论，小组派代表发言猴子管理法第一法则：始终让猴子在下属的肩上•斯金纳（B.F.Skinner，美国行为主义心理学家）：任何你鼓励的行为，都会受到强化。-所以在决定猴子是谁的之前，不要让猴子跳到你的背上。-在任何时候，帮助下属解决下属问题的时候，绝对不能把问题变成自己的问题。•事实上，如果你背了下属的猴子，而你的时间又是有限的，那么你就是在耽误部署，你就是他们挫折的来•对下属来说，工作过量与挫折相比，挫折更要人命。第一法则：始终让猴子在下属的肩上层级与授权范围。l员工在处理他与上司的关系时有5个级别的主动性：-1、等待，等着被叫去做-2、请示，问应该做什么-3、提出建议，然后采取最终行动-4、采取行动，但马上提出建议-5、独立行动，然后按程序汇报第一法则：始终让猴子在下属的肩上必须消除1级和2级的主动性：l下属就不得不学习并掌握“完成第一法则：始终让猴子在下属的肩上如何帮助员工尽力消除1级和2级的主动性？执行的第一要点：责任明确猴子始终在下属肩上第一法则：始终让猴子在下属的肩上那怕是阶段性的结果；•责任变动时要让养猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上执行力的故事1：“要给选择题，而不是问答题”每逢节日，铁路客运都非常紧张。国庆节，公司要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。经理派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票（包括软卧、硬卧）都卖完了，再问就什么都不知道了。出了经理办公室，小刘在想：公司为啥要规定只能坐火车呢。经理很生气认为小刘真不会办事，只会作任务。经理又派小李再去火车站看看。小李过了好长一阵子才回来。小李进经理办公室开口的第一句就是，火车票确实卖完了。小刘心里想，就是嘛。过了一会，经理出来对小刘说，你应该好好向小李学学。小刘很不服气，心想小李不也没有买到火车票吗？执行力的故事1：“要给选择题，而不是问答题”•小刘的回答：火车票都卖完了•小李的回答：火车票确实卖完了，但我有一些建议-买高价票，每张要多花100元，现有15张-如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息-如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时-买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难-如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。-如果可以坐汽车，包车费用是XX元-如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。。执行力的故事2：把猴子放回去•目前，我们许多管理人员把主要精力放在怎么做事上，过多的事情都是亲力亲为。•某经理，年富力强，工作非常用心，业绩也很突出生存，下属做不了的事情，他帮着做。•作为管理者，不是做更多事让自己工作能力提高，而是要培养出更多的“你”，即提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。执行力的故事3：海尔OEC管理流程固化OEC是OverallEveryControlandClear第二法则：让下属懂得如何照顾好自己的猴子l利用增加的自由支配的时间：确保各个下属确实l你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。•合理有效放权和激励；•及时进行监督检查。•当你提出困难时，请你同时提出解决方法。•然后告诉我哪一个解决方法是最好第二要点：合理的授权确保下属能把猴子养好••找到合适的人•配备合适的资源•使工作完全地清楚（结果定义、节点定义）•最后期限的决定案例：授权要找到合适的人•公司某周不合格率明显超出规定指标•经生产部分析，主要原因是由某关键原料不稳定造•总经理授权成立临时改进小组，由生产部经理做组长，确保下周不良率回到正常水平。•一周后，不合格率的问题仍然没有解决…•技术部经理不配合，原材料检验归技术部管。•改进小组的负责人应该是技术部的经理或者是更高第三要点：经常检查确保猴子得到很好的照顾••利用增加的自由支配时间确保各个下属确实在积极地照顾猴子•用质询会体系，用YCYA跟踪体系（三表）确保猴子的健康要牢牢记住，检查是领导的一个重要工作。第三法则：千万不要忘记猴子从哪里来•猴子永远都只能来自于职责和上级•伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。案例：查理·贝尔的故事•1976年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。•这一切被这家麦当劳的老板——麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得·里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针（QSCV)中，就有一项是清洁：“清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。”所以，你在从事的是麦当劳最伟大的工•查理·贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，与彼得·里奇的鼓励，是分不开的。麦当劳总裁兼首席运营官查理·贝尔猴子磁场上上级下属客户家庭猴子猴子管理者管理者?你的沟通能力强吗？12345“猴子”不管理会出现什么问题？-“领导，**方案可以给我答复了吗？”-无法完成上司的任务，没时间答复下属的托付，关系还能好哪里去呢？-无时无刻都存在缠身的猴子；-闭门分析问题，寻求解决之道；-解决已经泛滥的猴子的唯一方法是加班；最后，陷入恶性循环。下属无法掌握自己的时间和内容，满腹怨气。上级无法赶上进度和兑现承诺，满心愧疚。“猴子”该如何管理？•成为专业驯猴师-从下属占用时间到可支配时间；•让猴子跳回主人背上-物归原主，训练你的下属；•喂养猴子的六大原则：-确保你的猴子不会被活活饿死-喂养或者射杀；-只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂养它们，但千万不要过量；-喂养猴子的责任必须落到下属身上；按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任；-毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口；-避免遭到误解-尽可能的以面对面的方式来喂养猴子；-展开立即的对话。“猴子”专业管理能带来什么？l获得可支配时间；l团队成员可以承担责任，完成任务，获得发展；l成为专业的管理者，指导，协助，培养下属的工作；l团队意识；l团队乃至企业的可持续发展。作为下属的几点思考•威廉安肯自由量表：在第三层级建立上级与下属的•用最直接的方式和最简单的逻辑表达最清晰的想法（什么，为什么，谁，如何，哪里，何时）；•照顾好自己的猴子是下属的责任，但是在同事之间，要判断这到底是不是属于自己的猴子；-不仅仅是“猴子”的管理，对于整体的部门是否有统筹全局的观念和意识。-会管会理的管理者才是一个合格的管理者。可持续发展可持续发展完成任务定期汇报完成任务定期汇报培养分配任务定期喂养完成任务定期汇报完成任务定期汇报培养分配任务定期喂养•下属是否能主动照顾猴子并完成任务是关键环•但是这种态度与意识的影响因素又是什么呢？分配任务定期喂养接受任务定期喂养分配任务定期喂养第四法则:让下属把猴子当成自己的养•建立员工一对一的责任管理体系•合适的人放到合时的岗位上•给予员工授权，授权就是责任•清晰定义工作内容•确定完成工作的最后期限•对工作进行检查并培训为什么不能“一竿子插到底”？•所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！放猴子的“快乐”推广：学习完“猴子管理法”后，应该在全公司推行。–下属再抛猴子过来，你应该马上把猴子放回他的背上去。做不好你来背责任。–你首先明确这件事情谁来负责，做好了他受表扬，做不好他承担处罚。第五法则:做重要但不紧急的事，养猴人才不会累死上司支配时间组织支配时间个人支配时间老师拿出一个广口瓶，问这杯子能装多少东西？他小心地放入几个大石头，直到装不下。“杯子满了吗?”他问学生老师又拿了一把小石头，边放进瓶里，边摇晃，小石子流进了大石头间的缝隙。“满了吗?”，这次没人敢回答老师又网瓶子里倒了一桶沙，一桶水。“这意味着什么?”【释义】：时间就是这样的杯子。你可以不断的填进更细小的东西，但是最重要的是你要先放进石块（大事情），只有这样你才能在你的时间缝隙中做更多的事情，提高你工作的效率．执行型管理者最重要的原则：M2M1M4M4M3-比如准时完成工作、住院开刀等等。这是考验经验、判断力的时刻。很多重要的事，都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变得迫在眉睫-比如长期战略规划、参加培训等等。荒废这个领域，将使我们陷入压力，在危机中疲于应付。-如果多投入一些时间，则会有利于提高实践能力。因为做好事先的规划、准备和预防措施，很多急事将-比如阅读小说、看电视节目、办公室聊天等。这些事情是浪费生命，根本不值得花时间在这个象限。-比如接电话、会议等等。我们常常花很多时间在这上面，自以为很重要，其实不过是在满足别人的期望与标准。将优先考虑的事进行合理的日程安排日程安排优先级别所需时间完成情况第六法则：勤激励，让养猴人快乐••给予合理公平的薪酬硬激励•给予尊重和即时激励软激励价值百万的结论：第四要点：利益一定要跟上除了公平的薪酬外，还要即时激励即时激励，给养猴子的人动力•在其他员工面前赞扬一名员工•在其他员工面前赞扬一名员工•写感谢信•给全家写感谢信•在公告板上张贴肯定的评论信•通过电话或电子邮件表扬•赞扬员工的努力•说鼓励的话•为员工支付午餐•举行球类比赛•给予礼券•发给员工T恤衫或帽子•给予奖品•颁发证书•颁发领章一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！案例：茶客一句话成就亿万富翁•李嘉诚三岁丧父，家中长子。中学辍学，16岁在茶楼跑堂（天亮到午夜）•一天，过于疲倦，把开水撒在一茶客衣裤上，以为要受到客户的训斥，老板的开除•茶客：没关系，我看这个孩子挺有出息的，只是以后要记住，做什么事都必须谨慎，不集中精力怎么•这句话影响了李嘉诚一辈子。他把谨慎当成了人生案例：格兰仕的书信文化•大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封《致格兰仕全体员工及家属的一封信》，这已经成为“德叔”的“规定动作”：•1997年：《艰难困苦我们一起背》；•1998年：《给全体员工拜个年》；•1999年：《接受我最真诚的祝福》；•2000年：《努力了，心血就不会白费》；•2001年：《那些欢笑与泪水同行的日子》；•2002年：《让我们的心贴得更紧一些》；•2003年：《找到属于自己的一片蓝天》；•2004年5月9日是母亲节，公司总裁办开展了一次“母亲节给母亲写封信”的征文活动，“德叔”知道后，也给企业报写来了《致格兰仕人母亲们的一封信》，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。案例：格兰仕的书信文化：“母亲节”的故事多多保重身体，累了就多歇一会。对您的儿女不要太多牵挂，我们这里有许多相亲相爱的兄弟姐妹，他们会互相照顾的。”这是一个领导着一个两万多 案例：格兰仕的书信文化：就像谈话一样•执行总裁梁昭贤可以说是一个写信的“偏执狂”：-营销团队在市场取得了业绩，他要写信鼓励；-经销商市场有起色，他会发去贺信；-重要员工离开公司，不能面谈的，他要写信联系；-海外市场有了突破，他要写信嘉奖；-业务团队召开重要会议，不能亲自参加，他要写信表示关-在部下送批的报告中，他会附上自己的便条，不时加以鼓案例：格兰仕的书信文化：就像谈话一样•梁昭贤认为：写亲笔信就好象在与对方谈话，能感觉到对方的音容笑貌，能缩短时空的距离，拉近与对方的感情。•因此，在条件允许下，他总是坚持写信，长则千字，短则几十个字，虽然简单，但却实用：-1、表示写信人很重视你，出于真情才会写信给你；-2、表示对你的肯定和鼓励；-3、收信人会珍惜这份感情，更加努力回报对方；-4、书信便于保留，等于给感情加了一个“保温瓶”，特别是收信人会经常重读回味，热情会更持久。第七法则:检查与指导能让养猴人进化