【《某物流公司基层员工绩效考核体系现状分析案例》8500字】

某物流公司基层员工绩效考核体系现状分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u28658某物流公司基层员工绩效考核体系现状分析案例 181411.1FS物流公司概述 1268221.1.1FS物流公司的组织架构 1200131.1.2FS物流公司的基层员工概况 3161771.1.3FS物流公司基层员工的绩效考核现状 586851.2FS物流公司基层员工绩效考核调研 8194711.2.1问卷调查实施 8152571.2.2调研结果分析 9133961.3FS物流公司基层员工绩效考核存在问题 111391.3.1员工对绩效考核认识有偏差，考核缺乏积极的导向作用 1249621.3.2绩效考核指标及权重的设置不够科学、完善 12256921.3.3绩效考核流于形式 13176991.3.4缺少考核沟通反馈 1359171.3.5考核结果运用不充分，起不到激励的作用 141.1FS物流公司概述FS物流公司成立于2007年10月，注册资本500万，资产总值逾1919万元，现有员工近350人。公司系DF物流集团股份有限公司下属二级子公司，多次被评为“市级物流行业诚信企业”和“市级物流行业先进企业”，是省级物流行业交通协会常务理事单位。FS物流公司2009年中标DPSA第三方物流服务项目，提供厂内物流服务，业务单位主要为主机厂冲压车间、焊装车间、总装车间和配送部门提供零部件收货入库、仓储管理、物料集配、配送上线和容器管理等物流服务。1.1.1FS物流公司的组织架构FS物流公司的组织架构图如下：图1.1FS物流公司组织架构图各职能部门的具体职责如下：综合管理科负责营业部管理制度、机构、经营计划、审计等工作对接与管理以及按照上属公司年度经营计划要求，组织承接、制定、分解FS物流公司年度经营计划，管控经营计划执行情况，组织分解FS物流管控指标，制定公司内控KPI指标，检核指标达成情况，反馈考核结果。技术科是FS物流公司的物流规划责任科室，拟定营业部工作计划，并按期落实，具体职责如下：负责作业班组编程核定和工作充实度测算；现场作业改善的推进和精益改善；负责厂内物流及作业场所(厂房、线路、部品放置等)的规划和改善；负责公司技术档案的收集整理和存档；以及生产运营系统数据维护检查、系统异常处理和系统操作培训监督等；总装系负责管控库外购件验收、分拣和牵引车供给；负责库内外购零部件提供验收、仓储、在库管理和空容器回收整理、容器返回等物流服务；对外购件验收、分拣、集配、仓储、总装生产车间kitting区线边以及到焊装零件转运作业进行现场改善及作业流程的优化，降低作业成本，提升生产现场服务质量；负责外购件验收、分拣、集配仓储、转运、上线异常处理以及改善对策实施；负责外购件包装转换业务；负责总装车间及垃圾的转运；负责配合零件的调拨业务；负责外购部品设变件管理；负责总装车间安全周例会以及品质提升活动；负责叉车及消防设施的定期保养和维护；负责库零件的盘点工作；负责安全管理、作业管理、5S管理等现场管理工作；负责落实三级培训制度，提升员工作业技能。配送部主要负责DPSA主体业务以外的供应商业务的代办交货、仓储等业务的QCDSM各项指标；根据供应商的生产计划，按进度完成代办交货业务；负责将生产数据提报给生产计划系核对生产完成情况；负责代办交货供应商零件的验收、卸载、仓储、翻包、排序、转运、上线、容器整理、容器返空等非神龙四厂业务范围的作业；负责承接新拓展业务的生产准备。参与新业务的商务会谈；负责同步零件到货卸载、转运、入库，零件排序、上线等业务；负责管理总装车间辅料卸货、存储、返空等业务；负责总装车间内AGV电池充电、更换，及不合格品管理等；负责生产设备及消防设施的定期保养和维护；负责公司业务范围内的安全、5S管理、现场巡检等安防工作；负责焊装车间和仓库2个充电间和维修间的日常管理工作；负责公司业务范围内的账务管理，含票据管理，盘点组织，结果分析等相关工作。1.1.2FS物流公司的基层员工概况FS物流公司的主营业务是厂内物流，组织架构简单，成员构成有很强的物流行业属性特征。以2019年12月底统计在职员工数据，共有344人，高级管理人员共10人，占比3%，中级管理人员32人，占比9%，基层员工302人，占比88%。基层员工主要由一线的操作工、办事员组成。(1)基层员工性别和年龄结构基层员工以男性为主，302人中有256名男性，46名女性，男女比例为85：15。在年龄分布方面，基层员工的队伍也是较年轻化。年龄较小，年纪在20岁至30岁之间的有161人，占比51.3%，由此可见公司超一半的基层员工正值青春，对于未来还有强烈的憧憬和较好的规划，思想较在校期间也逐渐成熟，希望事业和工作可以有突破。年纪在30至40岁之间的有105人，占比32.7%；年纪处于40岁至50岁的有25人，占比8.3%；年纪高于50岁以上有11人，占比1.7%。分布情况如下图1.2所示。图1.2FS公司员工年龄分布(2)基层员工学历结构基层员工的学历结构也是呈现出物流行业的特点，学业结构单一，学历层次偏低。FS物流公司基层员工以大专学历为主，有47%的基层员工大专学历，36%的基层员工是中专高职学历，仅有17%的基层员工取得本科以及上学历。分布情况如下图1.3所示。图1.3FS公司学历分布(3)基层员工工龄结构在基层员工的302人当中，有21%左右的员工工龄在一年之内，有31%左右的员工工龄在1-3年，25%左右的员工工龄在3-5年，23%左右的员工工龄在5年以上。根据人力资源的分析，通常来说入职的前三年是熟悉公司和熟悉业务的时间，而超过三年则是可以开始反哺公司，利用工作经验来贡献技能价值属性。经过数据分析，有近七成的员工工龄均在3年以上，职业技能均在发展是公司需要关注和留用的重点对象。分布情况如下图1.4所示。图1.4FS公司工龄分布情况(4)基层员工岗位分布情况基层员工有73%分布在总装系和配送部门这两个单位，这两个部门都是属于劳动力集密集，工作又相较单一的岗位。有17%在技术科工作，另有10%在综合管理科工作。分布情况如下图1.5所示。图1.5FS公司员工部门分布情况从人员构成的特征来看，FS物流公司想通过绩效考核的方式在企业内形成积极向上的工作氛围是有一定难度的，通过绩效考核的方式将员工个人的利益与公司的利益捆绑在一起，相互推动实现目前看来是有很大难度的。1.1.3FS物流公司基层员工的绩效考核现状FS物流公司在成立之初，初步建立了德、能、勤、绩四个方面的考核维度。构建起以“勤”为主要参考指标的绩效考核体系，在达到劳动纪律的要求上再进行其他方面的考核。这种方案的制定对于整个公司而言，只是体现了公司对于员工的最基本要求，如果有迟到早退的现象就扣工资，而对于工作态度这种考核则完全是主管或者上级领导主观打分，甚至有一部分人情分，忽略了“绩”方面的创造可能性，在理论意义上管理层对于绩效考核的认知还是存在偏差。FS物流公司在发展过程中不断积累公司各个职能部门和岗位的具体工作内容、强度以及流程梳理完毕，以此不断完善绩效考核体系，由定性指标逐渐过渡到定量指标，经过前后四次左右的修订和完善，FS物流公司绩效考核体系逐渐由大框架走向小框架，由宏观目标向部门微观方面调整，不再像之前那样单一的只关注考勤这些基础内容来决定奖罚，目前形成的绩效考核体系如下：(1)考核周期FS物流公司的考核周期分为两个阶段，季度考核和年度考核。季度考核顾名思义就是每个季度进行一次考核，分别在3月底、6月底、9月底和12月底总结该季度员工的工作质量和工作效率。及时督促员工下个季度得到工作质量，对于工作方面存在的问题有则改之，无则加勉。年度绩效考核则是对员工这一年的工作行为进行全面量化考核。主要从工作态度、工作能力、工作纪律、工作业绩来进行。通过年度的考核，鞭策员工努力提升工作绩效，为公司带来较好的业绩。(2)绩效考核指标绩效考核指标由公司高层制定战略目标，分解到部门，结合部门的季度绩效指标分解出员工个人的。如下表1.1和1.2分别是以总装系为例的季度绩效考核和年度绩效考核：表1.1季度绩效考核计分表维度指标名称评价标准完成值不合格(40)合格(60)良好(80)优秀(100)工作业绩现场作业是否安全是否熟悉掌握基础技能是否完成部门领导分配的各项任务工作态度遵守公司各项规章制度认真工作，恪尽职守有良好的沟通能力，配合团队共同完成任务奖励项目合计考核人签名表1.2年度考核表姓名部门考评因素评价要点分值得分工作态度能够学习物流行业的相关先进政策5能够认真执行公司各项方针5以主人翁精神投入工作5在工作中始终充满饱满的热情和真诚5工作能力合理处理业务10改善工作方法10明确工作目的10工作方法合理10工作纪律遵守劳动纪律5合理分配工作时间5具备良好的团队合作意识5保质保量完成工作任务5工作业绩整理工作结果并记录10业务熟练，技能水平高10合计(3)绩效考核流程在FS物流公司绩效考评的过程中，绩效考评人发挥了单一的作用，只是一个固定流程的实施者。而在公司层面也没有建立出科学高效的绩效考核组织流程，具体的公司考核流程如图1.6图1.6FS物流公司绩效考核流程图根据现有的绩效考核流程，FS物流公司基层人员的绩效考核是主抓工作态度这个方面的，公司里有近九成的人都可以完成自己的工作，达到绩效考核的标准要求，只有很小一部分人能够超额的或者是超质量的完成自己的工作任务，以及个别员工由于个人问题没有完成工作任务。(4)绩效反馈和沟通FS物流公司绩效考核计划制定时、考核实施的过程中以及考核结果的反馈环节都缺乏了考核对象和考核主体的双向交流沟通。尤其是在考核结果出来后，一方面考核主体只是单一的向考核对象确认结果是否有疑义，没有进行深入谈话。另一方面考核对象对于自己的结果普遍都是持接受，他们认为即使是向公司申诉，结果也是不了了之，还会影响领导对自己的看法，索性就被动接受。在绩效考核的指标设定的过程中，同样忽略了考核对象这一群体的参与，从而导致员工在参加绩效考核时，对于部分指标是不理解不认同的，从而导致他们工作的积极性降低，为了完成部分指标而应付了事降低了工作质量。(5)考核结果的应用最终的考核结果以当年的12月为节点，由综合管理科汇总出各员工、各职能部门的绩效考核结果。并根据考核结果划分出S、A、B、C、D五个等级，如下表所示：表1.3考核结果表等级结果定义S优秀各方面都取得出色的成绩A良好主要方面取得比较突出的成绩B合格无明显的不足或失误C待改进无明显的不足或失误D不合格存在明显的不足或失误根据等级确定出年度最优员工和最佳职能部门进行薪资激励。“S”级则是最优员工和最佳职能部门对应最高的薪酬调整，“A”级对应鼓励性质的激励，“B”级则维持上一年度的各方面待遇，“C”级进行一定比例的降薪调整，“D”级由人力资源部门以及上级领导谈话是否还要继续留用。1.2FS物流公司基层员工绩效考核调研1.2.1问卷调查实施调查问卷在调研中是经常使用到的工具，得益于现代电子设备的快速发展，调查问卷的优点更为明显，可以在不限制时间场合的情况下调查相关信息情况并通过计算机的自动整理核算，汇总出调查结果。为了更深入的全方位掌握FS物流公司的具体的绩效考核情况，笔者采取了问卷调查的方式对公司各职能部门分管领导以及基层员工进行绩效考核调查。调查问卷的设计遵循科学性、系统性、完整性的原则，设计内容大部分指向FS物流公司的绩效考核体系，另有一部分是了解公司的管理运营方面的情况。在问卷调查发放之前，由综合管理科的人事后勤部门召开会议组织全公司员工积极参加本次问卷调查，对问卷调查的内容进行详细的解释和答疑。问卷调查一共24道题，根据不同的要求分成三大类。第一类是了解员工的个人信息基本情况，分别是性别、年龄、受教育程度、所在职能部门、个人岗位；第二类是立足被调查者自身的角度重点了解绩效考核现状，了解被调查对象对于公司现行的绩效考核制度的了解程度、考核指标的了解程度、对考核结果的公平度、激励制度、考核周期的合理性、绩效考核过程的真实度、是否满意目前的绩效考核等。第三类则是想要通过问卷调查了解FS物流公司目前的绩效考核制度体系是否常态化常规化规范化，因而设计的问题针对被调查者的意见或建议出发。问卷调查如附录。1.2.2调研结果分析本次调查问卷一共发放344份，有效收回326份，占比90%。问卷发放的过程中注重个人隐私，以不公开的形式进行，这样便于员工可以减少个人顾忌填写内容，有利于提高问卷结果的真实度。从样本的统计结果来看，其人员构成学历、性别与FS物流公司职员结构一致，侧面反应出本次的调查结果真实有效。FS物流公司自创立开始就组织实施绩效考核，重点参照了上级公司的考核制度。(1)针对员工的了解情况根据调查结果可知，仅有8%的员工对公司现行的绩效考核制度非常了解，22%的员工基本了解情况，57%的员工对绩效考核制度不够清楚不够了解，13%的员工对绩效考核一无所知，这部分员工不排除是新入职还没有参与相关培训。(如图1.7所示)图1.7员工对公司现行的绩效考核现行制度了解程度这项数据充分说明综合管理科的人事后勤对于绩效考核的宣传工作没有到位，对于员工在公司制度方面的培训不够深入，致使大部分的员工对于绩效考核制度的了解存在欠缺，就会对后续工作产生误解。(2)在具体考核内容和考核周期以及考核方式的数据统计上，9%的员工是非常了解清楚的知道自己岗位的具体的考核内容等，31%的员工处于基本了解的状态，高达一半以上的员工不太清楚或是根本不了解自己本职工作的考核内容和考核指标，从侧面反应出职能部门在细化个人考核时没有与员工本人有深刻的沟通，就考核内容达成一致，(如图1.8所示)图1.8员工对自己岗位的具体考核内容和考核指标了解程度(3)在考核内容方面，只有14％的员工全程参与了自己的绩效考核内容的设置，61%的员工参与了自己部分绩效考核内容的设置，25%的员工完全没有参与绩效考核的内容设置。说明在绩效考核的置过程中，只有极个别人员参与其中，没有沟通和达成一致的过程。(如图1.9所示)图1.9员工是否参与自己的绩效考核内容的设置(3)在绩效考核指标的设计来看，认为不能真实的反映出工作结果的员工有47%左右，有27%的员工认为可以部分反映出内容，仅有11%的员工认为可以准确的反映出工作结果，有9%左右和6%左右的员工分别认为不能完全反映以及不确定是否可以真实反映，如下图1.10所示。图1.10绩效考核指标能否反映出工作结果由此可知，绩效考核的指标设计在基层员工的价值里面不能真实的反映出工作结果，设计不科学也不体系化。(5)考核结果的作用和反馈来看，有59%的员工认为年度的员工个人绩效考核表是不能充分如实的反应出个人的业绩和个人的生产经济活动，18%的员工是认可年度的员工个人绩效考核表的结果，23%的员工则是认为员工的个人绩效表只能反应出部分的工作内容和工作质量，并不能涵盖全部。(如图1.11显示)图1.11员工认为年度的员工个人绩效考核表是否如实反映业绩总的来看，FS物流公司虽然一直在实行绩效考核，但是真正起到的作用甚微，对于员工也没有带来正面的鼓励，难以拉动员工的工作积极性。1.3FS物流公司基层员工绩效考核存在问题通过上节内容对公司基层员工绩效考核调研的结果分析可知，目前FS物流公司在绩效考核目标、周期、指标体系设计以及结果运用方面存在认识不清楚、指标体系不合理等诸多问题。结合对FS物流公司的实际调研和工作经验，对公司员工绩效考核问题归纳如下。1.3.1员工对绩效考核认识有偏差，考核缺乏积极的导向作用FS物流公司绩效考核实施的目的除了完成绩效考核这一任务外，更重要的是达到员工和公司共赢的局面，这就需要提高每一名员工对绩效考核的认知，让员工对绩效考核的概念不仅仅是停留在季度和年度的打分表上，而是能够完全理解出每一项指标的含义以及达到这个指标需要获取怎样的资源，在什么样的渠道获取。在正确理解指标含义的情况下，实现考核指标的过程也是员工正确提升自己劳动技能、业务能力的过程。在这样的基础上，有助于开展绩效反馈的交流沟通工作，引导员工避免出现工作方面的问题。FS物流公司高层在制定考核计划的考核内容、考核周期、考核指标时由于未深入一线生产线了解真实的员工生产状况，就会让考核计划缺乏实践性，有的考核指标甚至是有失公平完全依托人际关系来评价的，主观性太强缺乏公平性客观性。另一方面，由于FS物流公司对于员工的考核采用较传统的考核方式，所以在考核内容方面本质上还是参照的德勤绩效考核办法，相对于工作任务的完成量和质量还有效率而言，更注重的是劳动纪律，这就让员工认为自己的工作业务水平并没有与薪酬挂钩，导致员工在生产活动中缺乏创造性，任务观点的完成每一项工作，工作态度就会从刚开始的积极奉献变为只要日常不出问题不被追责即可。因此绩效计划的设定在最初就偏离了正道，没有很好的服务于公司的管理。基层员工对于绩效考核内容即使有疑问或者无法理解的内容也只能自行消化，没有合理的渠道给他们申诉，在实施考核计划的过程中，没有积极的工作心态，难免出现消极怠工的工作状态，无法理解绩效考核指标的具体考查重点。由上述情况可知，公司的人事部门应该定期面向全体员工开展绩效考核的宣传培训工作以及提供有效的反馈申诉渠道，让他们可以清楚绩效考核的流程，以较为积极的态度来面对考核，重视考核结果，肯定按照绩效考核结果来进行加薪的人力资源管理，发挥出绩效考核正能量的作用。1.3.2绩效考核指标及权重的设置不够科学、完善绩效考核结果的客观性和公平性是与考核指标的科学性密不可分的，合理的指标有助于在开展绩效考核工作的过程中体现出考核工作的逻辑性强，规范性强。但是FS物流公司的考核指标明显存在欠缺，既没有考虑到基层员工工作内容的差异性，也没有深入进行调研工作采集员工意见，在考核结果中没有体现出员工工作内容的重点。这就会导致考核主体在进行绩效考核时难以依据考核对象的工作进行真实的考核，作出与客观事实不符合的评价，直接影响到了结果的公正公平性。FS物流公司的考核指标均是由被考核者的上一层直接设定的，并不是由被考核者和管理者共同商量探讨确认。FS物流公司又从来没有对主要管理者进行相关性的考核指标设定的专业指导与培训，导致管理层在设定考核指标的时候基于自身立场的考虑，更多的是注重于如何帮助自己以及团队总体的绩效考核目标圆满达成，没有从基层员工的利益角度出发，设置的指标就会带有主观性缺乏一定的公平性。以及有的职能部门的领导擅长的是自己专业领域，在管理运营尤其是绩效考核方面知识水平有所欠缺，也会造成制定的考核指标不科学不合理。1.3.3绩效考核流于形式FS物流公司的绩效考核体系缺乏科学的评价指标设计，考核对象和考核主体大部分都是为了考核而考核，应付了事，公司层面又很难直接介入到员工考核的具体过程中进行监督。考核指标的设计较主观，许多项都是凭印象来打分，没有立足于扎实的工作内容。考核主体在打分的时候，思想上不想做坏人，结果上不想进行谈话就会对员工的评分几乎一致，或者是很小的差距。这就会让真正努力工作的员工看到自己的付出并没有与其他不合格的员工拉开差距，挫伤了他们工作的积极性。而对于没有完成工作任务的员工来说，绩效考核并没有发挥出警醒的作用，对他们很难起到约束，绩效考核形同虚设。FS物流公司绩效考核流于形式，即使增加人力和物力也很难从根本上改善这样的局面。1.3.4缺少考核沟通反馈绩效考核的过程是一个PDCA的循环，只有完整的从计划的制定到结果的反馈的执行，才是真正意义上的可持续循环。绩效考核的反馈有两个作用，纠正员工偏离工作目标的行为和规范，及时管理规范员工在公司的不当行为，把员工拉回正轨。绩效反馈的时候一