0601公司全面预算管理制度

PAGE更多心仪完整资料请到淘宝网典经阁店铺下载公司全面预算管理制度1.总则为了优化公司资源配置，提高公司经营管理水平、效率和效益，促进公司发展，根据公司实际情况，建立健全公司全面预算管理制度。本制度适用于公司所有职能部门及各生产车间、公司分公司、公司全资子公司、公司控股子公司。公司的非全资、非控股子公司，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑公司的非全资、非控股子公司分配利润的影响。2.全面预算2.1.定义全面预算是指公司为实现预定期内的战略规划和经营目标，按照一定的程序编制、审查和批准的，以数量和金额形式反映的特定期间的全部经营活动的具体行动计划。全面预算反映了公司在特定期间的资源配置状况和全部经营活动的详细安排。2.2.内容公司全面预算以利润为目标，通常由业务预算（日常经营预算）、专项预算（投融资预算）和财务预算三部分构成。业务预算和专项预算是财务预算的基础；财务预算依靠业务预算和专门预算编制，是整个预算体系的主体。业务预算是指公司预算期内日常发生的业务活动的预算。主要包括销售预算、生产预算、销售费用预算、管理费用预算。专项预算是指公司预算期内各种投资活动或融资活动的预算。投资预算是公司在预算期内与投资有关的业务安排，主要包括固定资产、对外投资、营业外收支、投资收益预算。筹资预算是公司在预算期内与融资有关的业务安排，主要包括短期借款、长期借款等筹资，财务费用预算。财务预算是指公司预算期内有关财务状况、经营成果和现金流量等方面的预算，包括资产负债预算、利润预算和现金流量预算。公司每年编制一次全面预算，预算年度与会计年度相同。2.3.全面预算与战略的关系战略是一个宽泛的概念，公司需要制定不同层次的战略：公司整体战略（多种业务战略），竞争性战略（一个业务部门的战略），职能性战略（一种业务内部的战略）。全面预算是战略落地的工具（有了预算，就有了战略的具体行动计划和详细安排；有了预算，就有了资源配置优化；有了预算，就有了费用报销限额；有了预算，就有了考核标准。全面预算管理定义全面预算管理是指公司开展全过程、全方位及全员参与的预算编制、执行和控制、考评与激励等一系列管理活动（包括建立完善全面预算管理制度和流程），从而优化公司资源配置，提高公司经营管理水平、效率和效益，促进公司发展。全面预算管理以市场为导向，通过对公司的资源进行有效配置，将公司的外部环境、内部经营活动和公司的目标有机地结合在一起，以达到物尽其用、人尽其才的效果。全面预算管理通过公司预算的编制、执行与控制，达到公司资源的最优化配置，使公司的发展与所拥有的资源以及公司的经营环境保持动态平衡，从而发挥资源的价值创造功能。3.2.流程全面预算管理流程为，分解战略规划经营目标，编制相应业务预算、专项预算和财务预算（预演经营活动），确定相应预算指标，汇总预算，审批预算；分解预算，执行预算（落实权力和责任，分配资源），分析预算执行情况（风险管理），控制预算执行（风险管理），调整预算（风险管理）；考核全面预算目标完成情况，考核全面预算组织工作。3.3.功能全面预算管理主要包括以下几方面功能：规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与评价。规划和计划能促使组织仔细地审查未来。组织有必要确立：所得预期、费用预期、人员预期、未来增长（收缩）。可以使组织中的预算责任单位均能为组织的发展献计献策，并从不同的角度提出自己的看法。预算可以提供总的行动框架，为决策制定提供方向。沟通和协调提升组织内部沟通与协调性。组织中的预算责任单位均需要相互沟通各自的计划与需要，这样所有预算责任单位均能评估其他预算责任单位的计划与需求对本预算责任单位的计划和需要会产生怎样的影响。预算编制使得组织的所有成员均能为实现组织目标而共同努力。监控预算设立了标准或绩效指标，管理者据此可以监控组织目标的实现进度。通过比较某一期间的实际结果与预算结果，管理者能明确组织是否偏离了其目标轨迹。将组织的总预算分解到预算责任单位层次，这样组织的每一个层次均能得到评估。实际结果与预期结果之间的差距成为“差异”组织应该充分利用有利差异的各种条件，比如：销售量增加了，生产量可能也必须提高。评估可以作为员工绩效的指南或工具。管理者需承担与预算绩效相关的责任。管理者需要努力完成预算中应由自己负责的那一部分。通过比较实际结果与预算结果，可以评估管理者的绩效。绩效评估使得组织通过多种途径奖励出色的员工，达到激励员工的目的。3.4.体系全面预算管理体系包括，预算组织体系（组织机构梳理，组织属性维护，角色信息维护），预算指标体系（预算目标，预算项，预算考核指标），预算表格体系（预算编制表格，预算执行填报表格，预算分析报表，管理报表），预算编制体系（表格分配建模，编制方法选择，项目预算编制，预算责任单位预算编制，编制审批流程，编制合理性评价），执行控制体系（事前报批，事中核准，事后纠偏），调整变更体系（预算责任单位内调整变更，预算责任单位外调整变更，项目内调整变更，项目间调整变更，滚动调整变更，整体基线变更），沟通报告体系（预算执行分析报告，预控执行监控报警），分析考核体系（设计分析路径，确定分析方法，设定考评评分标准）。3.6.管理组织董事会公司董事会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，在预算工作中起主导作用。董事会履行以下职责：决定全面预算管理制度；决定与全面预算管理制度有关的预算考核与奖惩办法；决定公司的年度全面预算方案；确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项决定预算调整方案；批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中预算责任单位间所出现的矛盾；批准预算考核结果及奖惩方案。提出预算期经营目标。董事会会议应有2/3的董事出席方可举行。董事会决议的表决，实行一人一票。董事会决议表决方式为：记名投票表决。董事会会议作出决议，必须经全体董事的过半数通过。董事可以委托有关人员出席董事会会议，并投票表决。董事会会议由董事长负责召集和主持，并在会议召开前五日将本次会议的议题、时间和地点通知每位董事及其他与会人员。董事会决定、批准的制度、方法、方案等，由董事长签发、下达执行。预算管理委员会公司设立预算管理委员会，是实施全面预算管理的协调机构，归公司董事会领导。预算管理委员会成员包括，总经理，财务负责人，副总经理，预算责任单位负责人。公司总经理、财务负责人、副总经理、预算责任单位负责人提议召开预算管理委员会会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的预算责任单位矛盾；协商不成的，提交董事会仲裁。预算管理委员会职责：根据董事会提出的预算期经营目标，相应提出全面预算初步目标。审议各预算责任单位提交的业务预算，协调各预算责任单位业务预算。审议财务部提交的合并财务预算。下达董事会批准的预算期全面预算方案。召开公司经营分析会议，讨论预算执行情况。财务部公司财务部负责会计核算，提供公司预算编制与考核等工作所需要的基础资料，指导预算责任单位编制相应预算。公司财务部为费用中心，负责本预算责任单位的管理费用及现金支出预算管理。公司财务部负责公司短期借款、长期借款等筹资预算，公司财务费用预算管理。公司财务部负责营业成本预算管理。公司财务部汇总各预算责任单位的业务预算。公司财务部根据各预算责任单位编制的业务预算和自己编制的专项预算，编制财务预算（公司利润预算、公司现金流量预算、公司资产负债预算）。采用合并报表编制方法，得出合并财务预算。公司财务部编好财务预算后，经预算管理委员会审议无误后，报董事会批准后实施。公司财务部分析预算执行情况，为预算责任单位提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。公司财务部设财务预算岗，协调全面预算的编制、分析和考核等过程中出现的各种问题公司预算责任单位销售部为收入中心和费用中心，负责本预算责任单位的销售预算、销售费用预算及相应现金收入和现金支出预算管理。生产车间为标准成本中心，负责本预算责任单位的生产预算（直接材料成本预算，直接人工成本预算，制造费用核算，生产性存货预算；相应直接人工现金支出预算，相应制造费用（不含采购部采购的非直接材料）现金支出核算）管理。采购部为费用中心，负责本预算责任单位的生产性采购预算及相应现金支出预算、管理费用预算及相应现金支出预算管理。技术部为费用中心，负责本预算责任单位的管理费用预算及相应现金支出管理，与采购部一起共同修订各产品单位直接材料标准成本及所属直接材料数量和成本，供生产车间负责生产预算管理用；审核生产车间的生产预算。行政办为费用中心，负责本预算责任单位及公司主要领导的管理费用预算及相应现金支出管理，负责本预算责任单位的办公性存货预算管理。人事部为费用中心，负责本预算责任单位的管理费用预算及相应现金支出预算管理，审核各预算责任单位的人工成本预算（定员，定岗，定每工时直接人工成本，定各单位产品生产工时等）。公司投资管理部负责公司对外投资预算、公司投资收益预算管理。各预算责任单位负责固定资产预算、营业外收支预算管理。公司对各预算责任单位进行预算管理，各预算责任单位对所属班组或个人进行管理控制。预算责任单位的划分不是固定不变的，根据公司管理重点的变化和外部环境的变化，预算责任单位的划分也可能随之调整。预算管理组织具体见“公司全面预算管理.xlsx”中“预算管理组织”工作表（根据公司实际情况进行修改完善）。3.7.会议公司在全面预算管理过程中，为了提高管理效率和效果，势必加强信息传递和沟通。公司召开全面预算管理会议，就是一个很好的信息传递和沟通方式。公司级别的会议分成两大类：例会和专题会，例会又分成月度例会、季度例会和年度例会。会议主持人要将精力集中在争议问题上，不要自己计算数据，而是指定专门人员负责数据处理工作。会上尽量鼓励大家发言，不要陷入无休止的争论讨论。不管如何变动，预算始终要与公司的战略计划保持一致。在对公司足够了解的基础上再对预算作出最终的评价，要对不同的预算采取不同的态度，知道哪些地方应该削减，哪些地方应该增加，使得公司资源达到有效配置。会议表见“公司全面预算管理.xlsx”中“预算管理会议表”工作表（根据公司实际情况进行修改完善）。预算编制管理定义预算编制管理是指预算编制管理组织开展的预算编制工作安排，战略规划和经营目标确定，预算编制培训，预算模板下发、预算编制、预算编制审核、预算编制调整、预算编制平衡、预算编制审定等一系列管理活动（包括建立完善预算编制管理制度和流程）。4.2.流程董事会提出预算期经营目标；预算管理委员会相应提出全面预算初步目标；销售部编制销售预算，财务部编制利润预算；预算管理委员会审核并确定销售预算和利润预算；财务部提供预算模板，分解预算指标到各预算责任单位；财务部指导各预算责任单位编制预算；财务部汇总各预算责任单位预算，编制财务预算，编制合并财务预算；经预算管理委员会审议，通过或修改全面预算方案；全面预算方案报董事会批准后下达执行。4.3.预算编制条件预算编制必须有高级管理层的支持和全员的参与，必须将各预算责任单位，将公司销售、采购、生产、投资、筹资等各项经济活动的各个方面、各个环节纳入全面预算管理中。预算编制必须有健全的预算组织体系，必须有完善的公司管理制度体系，必须有规范运转的全面预算管理流程。编制预算前，必须制订明确清晰的战略规划，并依据战略规划制订明确的年度经营目标和可行计划。编制预算前，必须深入开展公司外部环境的调研和预测，包括对公司预算期内客户需求、同行业发展等市场环境，以及宏观经济政策等社会环境。编制预算前，必须深入分析公司上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内公司资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化。编制预算时，必须有真实、准确、完整的会计核算等基础数据。公司应重视加强预算编制基础管理工作、包括历史资料记录、定额制订与管理、标准化工作、会计核算等。4.4.预算编制原则战略一致原则预算的编制必须与公司中长期战略或发展规划保持一致，尽量避免预算与公司战略目标相背离的短期行为，预算通过对战略规划在年度，季度，月度等时间序列上的明确，通过分析环境的变化和公司自身的强项弱项，有效落实实现经营目标的策略和措施。市场导向原则整个预算的编制要面向市场，预算要建立在充分的市场预测和市场分析的基础上，充分反映公司综合实力，如销售预测，销售费用计划，市场营销计划，采购成本等等，立足于树立竞争优势。上下结合原则预算目标的确定要按照从下到上再从上到下的程序，充分考虑公司上下各个层面的意见，既保证战略目标的实现，同时也兼顾各预算责任单位的情况及员工的意见。实事求是原则要保证预算假设的合理性，应积极听取顾客与竞争对手的意见，可能的话要与他们建立直接的联系；要积极调查影响预算指标的内外部环境和风险因素。预算的编制要适当留有余地，也就是要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过高或过低。为了应付实际情况的千变万化，预算又必须具有一定灵活性，以免在意外事项发生时影响目标的现实。编制预算支出时要充分考虑预算收入的状况，尽可能保证收支平衡或者对于收支差额心中有数。预算目标尺度的把握应当既对经营者和各级管理人员具有一定压力，又可以让经营者和多数管理人员经过努力能够完成预算，从而使预算有足够的激励性。严谨可靠原则构建财务指标作为预算指标体系的主体，并根据不同的预算责任单位、不同环节、不同业务特征以及不同管理重点，设计适合本公司的非财务指标作为财务指标的有益补充。各类预算指标的计算口径，计算方法，计算标准必须统一。有关预算指标之间要互相衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。预算编制要将预算目标通过数量和金额体系体现出来，并将这些指标层层分解落实到每个预算责任单位、每个员工，使预算的编制，执行达到责，权，利的统一。厉行节约原则编制预算过程中，应特别注意盘活存量资产，可开支可不开支的项目，一律不作预算。4.5.预算编制方法公司应本着遵循经济活动规律，并符合公司自身经济业务特点，基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，灵活选择或综合运用以下一种或数种的预算编制方法。固定预算固定预算又称静态预算，是把公司预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。也就是说，预算期内编制财务预算所依据的成本费用和利润信息都只是在一个预定的业务量水平的基础上确定的。显然，以未来固定不变的业务水平所编制的预算赖以生存的前提条件，必须是预计业务量与实际业务量相一致（或相差很小），才比较适合。弹性预算弹性预算是按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在各种业务量的情况下所应支的费用水平。在编制预算时，变动成本随业务量的变动而予以增减，固定成本则在相关的业务量范围内稳定不变。分别按一系列可能达到的预计业务量水平编制的能适应公司在预算期内任何生产经营水平的预算。由于这种预算是随着业务量的变动作机动调整，适用面广，具有弹性，故称为弹性预算或变动预算。增量预算增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有费用项目而编制预算的方法。增量预算方法比较简单，但它是以过去的水平为基础实际上就是承认过去是合理的，无须改进。因为不加分析地保留或接受原有的成本项目，可能使原来不合理的费用继续开支，而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。零基预算或称零点预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出均以零点为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。定期预算定期预算是指在编制预算时，以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。这种方法的优点是便于将实际数与预算数进行对比，也有利于对预算执行情况进行分析和评价。其缺点在于：第一，盲目性。因为定期预算多在其执行年度开始前两三个月进行，难以预测预算期后期情况，特别是在多变的市场下，许多数据资料只能估计，具有盲目性。第二，不变性。预算执行中，许多不测因素会妨碍预算的指导功能，甚至使之失去作用，而预算在实施过程中又往往不能进行调整。第三，间断性。预算的连续性差，定期预算只考虑一个会计年度的经营活动，即使年中修订的预算也只是针对剩余的预算期，对下一个会计年度很少考虑形成人为的预算间断。滚动预算又称连续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为12个月的一种预算方法。其特点在于将预算期与会计年度挂钩，始终保持12个月，每过去1个月，就根据新的情况调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下1个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。4.6.预算编制工作安排公司编制全面预算从每年10月15日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总，最后合并”的程序进行。预算管理委员会提出的公司预算期全面预算初步目标不包括固定资产预算，对外投资预算，营业外收支预算，投资收益预算，短接借款、长期借款等筹资预算，财务费用预算。各预算责任单位根据预算管理委员会下达的费用预算目标，考虑本预算责任单位实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，编制本预算责任单位的预算支出。各预算责任单位根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用，积极考虑风险因素对预算指标的影响。各预算责任单位为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；各预算责任单位对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价。各预算责任单位在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序。各预算责任单位最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务部下达的费用预算，汇总得出本预算责任单位费用预算。财务部汇总各预算责任单位业务预算，编制财务预算，按照编制合并报表方法，抵销内部投资和权益、内部往来余额、内部交易等后，得出公司合并财务预算。预算编制工作安排表见“公司全面预算管理.xlsx”中“预算编制工作安排”工作表（需根据公司实际情况进行修改完善），作为公司预算编制的参考。4.7.预算表格编制说明编制预算表步骤为，编制销售预算表及相应现金收入预算表；编制生产预算表；编制采购预算表及相应现金支出预算表；编制直接材料预算表；编制直接人工预算表及相应现金支出预算表；编制制造费用预算表及相应现金支出预算表；编制销售费用预算表及相应现金支出预算表；编制管理费用预算表及相应现金支出预算表；编制存货预算表；编制固定资产、股权投资、债权投资、投资收益、营业外收入、营业外支出预算表；编制短期借款、长期借款、财务费用预算表；编制利润预算表；编制现金流量预算表，只考虑当期计提税金，当期缴纳税金；不考虑实际情况为当期计提税金，下期缴纳税金；编制资产负债预算表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，财务部根据预算期初资产负债表和业务预算、投资预算和筹资预算等有关资料编制。预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，财务部根据业务预算、投资预算和筹资预算等有关资料编制。预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，财务部根据业务预算、投资预算和筹资预算等有关资料编制。预算责任单位基础数据欠缺，则主要依据经验数据和理论数据编制相应预算。固定资产折旧预算，根据现行固定资产折旧政策和预算期内固定资产原值编制。内部结算价格，模拟市场价格确定。内部交易资金流量，按照公司资金管理制度确定。预算表格编制说明见“公司全面预算管理.xlsx”中“预算表格编制说明”工作表（需要根据公司实际情况进行修改完善），作为公司预算编制的参考。4.8.预算总指标分解预算总指标预算总指标确定为三档，基础指标，考核指标，挑战指标。预算总指标见“公司全面预算管理.xlsx”中“预算总指标分解-预算总指标”工作表（需要根据公司实际情况进行修改完善），作为公司预算编制的参考。各预算责任单位分解预算指标年度全面预算经董事会批准后，预算管理委员会按各预算责任单位下达相应预算，明确预算责任单位的责任。各预算责任单位将本预算责任单位负责的预算指标层层分解，从横向、纵向和时间三个方面细化落实到内部各环节、各岗位和每个个人。预算指标的分解要明确、具体，便于执行和考核；预算指标的分解要有利于公司经营目标的实现。分解预算指标见“公司全面预算管理.xlsx”中“预算总指标分解-分解预算指标”工作表（需要根据公司实际情况进行修改完善），作为公司预算编制的参考。（营业收入由营销部承担，营业成本由生产部和采购部承担。营销部属于利润中心，生产部属于成本中心。）营销部KPI指标设计及薪酬销售预测要与公司发展战略一致。销售预测要以市场为导向，充分反映公司综合实力。销售预测指标要充分估计目标实现的可能性，也适当留有余地，不能把预算指标定得过高或过低。销售预测指标要比基础指标高出一定程度，体现积极进取精神面貌。销售预测不符合公司发展战略，不以市场为导向，上下不一致，影响公司生存发展。销售预测过低，则保守，压力和动力不足，容易失去市场机会。销售预测过高，则冒险，压力和动力过大，很难实现。销售预测强调预算准确度等，会对预测产生负面影响。4.9费用预算编制方法费用分类按照业务环节的不同，费用主要分为采购费用、制造费用、销售费用、市场费用、研发费用、管理费用，以及技术支持费用等。无论哪个环节的费用，按照形态又可以分为变动费用和固定费用。变动费用，是与公司业务发展直接相关的支出，比较常见的有销售佣金、销售运费、保修费用、业绩资金等。固定费用分为刚性费用和柔性费用。刚性费用是指那些先期支付、本期无法丢弃或压缩的费用，如折旧费、工资性费用。柔性费用指公司即期支付、即期承担的费用，如差旅费，这些费用很难停止，但可以压缩。可控费用是固定费用中的柔性费用。编制费用预算时，首先要将所有费用，根据其属性进行变动费用和固定费用划分。根据费用的形态不同，采用不同预算方法。变动费用预算编制方法项目编制方式一般项目确定自变量与因变量之间函数关系销售佣金公司政策销售运费市场水平、公司可接受能力保修费用历史经验数据可控费用-差旅费预算编制方法采用零基预算方法预算差旅费，要搞个体预算，也就是岗位预算，因为不同岗位客户不同，出差的要求差别很大。另外，还需要考虑，外地客户越多，要求出差越多；时间越长，差旅费越高；出差次数越多，差旅费越高；出差距离决定交通方式，远的要坐飞机去，近的可以坐汽车，差旅费不同；级别高、级别低出差开销不同。差旅费预算见“公司全面预算管理.xlsx”中“差旅费预算”工作表（需要根据公司实际情况进行修改完善），作为公司预算编制的参考。可控费用-培训费预算编制方法培训应该面向与培训内容有关的人，应该坚持向骨干倾斜，向有提升空间的人倾斜。编制培训预算时，人事部门和用人预算责任单位首先要对培训岗位的工作业绩和工作技能进行评价，还要对有关岗位的培训需求进行评估，针对不同岗位制定不同培训内容。公司要明确培训费的预算口径，培训费预算见“公司全面预算管理.xlsx”中“培训费预算”工作表（需要根据公司实际情况进行修改完善），作为公司预算编制的参考。可控费用-招待费预算编制方法编制招待费预算时，应该按照岗位与外界接触的频率、关联性质、档次来确定发生招待费的可能岗位。对于每个岗位来说，招待费用必须控制在一个合理的频率之中。编制预算时，应该对每个岗位都设定可接受的招待频率和招待范围。招待费的大小除了跟频率有关外，还跟参加的人数和级别有关，通常级别越高，招待的档次就越高，花的钱也越多；参加的人多，花费也就越大。招待费预算见“公司全面预算管理.xlsx”中“招待费预算”工作表（需根据公司实际情况进行修改完善），作为公司预算编制的参考。可控费用-电话费预算编制方法制订预算之前，先研究一下电话费的成本动因。根据计费标准和计费方法不同，电话费可以分为市内电话费、国内长话费、国际长话费、手机通话费、信息费等。编制电话费预算应考虑的因素：合理确定开通权限，比如根据岗位确定是否需要开通国内长途、国际长途；确定合理的通话时间。比如可以规定，电话联络可能会超30分钟的情况下，可以考虑采取电子邮件、传真等方式。电话费预算见“公司全面预算管理.xlsx”中“电话费预算”工作表（需根据公司实际情况进行修改完善），作为公司预算编制的参考。可控费用-车辆通行费预算编制方法大多数情况下，车辆是分属于某个岗位的，因此车辆运行费用应该按照岗位预算的方法来进行。车辆通行费预算应考虑因素：做好车辆运行费用的划分，车辆运行费用有些是变动费用，如汽油费；有些是固定费用，如保险费。变动部分预算，首先要确定百公里油耗，其次，确定每辆车的可能年运行公里数。编制车辆运行固定费用预算时，保险费是预算编制中需要重点控制的内容。车辆通行费预算见“公司全面预算管理.xlsx”中“车辆通行费预算”工作表（需要根据公司实际情况进行修改完善），作为公司预算编制的参考。5.预算执行管理5.1.定义预算执行管理是指公司开展的除预算编制管理以外的预算管理活动，包括预算执行分析与预警，预算执行监控（预算内费用审批，预算外费用审批，内部审计等），预算调整，预算执行考核及奖惩等管理活动（包括建立完善全面预算管理制度和流程，召开有关预算执行分析会议、预算落地会议等）。5.2.要求全面预算一经批复下达，即具有指令性。各预算责任单位应当就分派的预算目标签署责任状，并在公司内部公示，形成正式生效的文件。各预算责任单位必须认真组织实施，严格执行。为了更好地执行全面预算，各预算责任单位必须将预算责任单位预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位、每个个人，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。各预算责任单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。预算责任单位以其责权范围为限，对其努力可以达到的预算指标负责。预算责任单位在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各预算责任单位进行明细核算。在预算执行过程中，要关注预算执行的全过程，不仅要关注预算规定的指标，还要关注与预算有关的其他方面。在预算执行过程中，由于主观客观因素的变化，很容易造成行动偏离预定的轨迹，这就要求管理人员应该时刻关注预算执行偏差，及时有效地发现预算执行偏差。财务分析和内部审计是行之有效的预算执行偏差跟踪反馈系统。在预算执行过程中，关注过程、关注偏差都是为了结果。让预算执行人员承担做事结果的责任，这样才能使预算执行人员关注结果，关注预算目标。5.3.预算分析与预警各预算责任单位进行经营分析公司应科学选择预警指标，合理确定预警范围。财务部统计相关财务数据。财务部门对公司整体经营分析，提出建议。各预算责任单位接受财务部提供的数据，对本预算责任单位进行经营分析。对管理层重点关注的预算指标必须有相应说明，比如，公司利润和效益指标：产品毛利率、回款率、利润完成率、人均利润；公司可持续发展指标：产品结构比例、新客户所占利润比例；公司的管理水平指标：人均费用、费用结构。对于发生的新情况、新问题及出现偏差较大的项目，及时查明原因，计算差异，提出改进措施和建议。召开经营分析会议预算管理委员会召开经营分析会议，分析界定问题，探讨解决问题的方法、路径、行动措施，协调各预算责任单位采取下一步行动。因外部环境变化导致的预算差异，分析该变化是否长期影响公司发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。经营分析会议有周例会、月度分析会等。确定行动措施、解决问题的责任人和时间点界定问题后，确定解决问题的方法、路径、行动措施以及相关责任人和时间点后，财务部门据此编制出预算执行分析报告，向董事会反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，出现的问题以及改进措施和建议。费用预算执行分析表见“公司全面预算管理.xlsx”中“费用预算执行分析表”工作表（需要根据公司实际情况进行修改完善），作为公司预算执行的参考。预算执行分析报告见“公司全面预算管理.xlsx”中“预算执行分析报告”工作表（需要根据公司实际情况进行修改完善），作为公司预算执行的参考。5.4.预算执行监控预算管理委员会、财务部门、人事部门等职能部门应当按照各自的职责权限对公司全面预算执行进行日常监控。各预算责任单位依据其预算责权，对其承担的预算指标执行情况进行实时监控。内部审计部门应当定期或不定期审计预算责任单位的预算执行情况，出具内部审计报告，详细说明发现的内部控制缺陷、管理漏洞和处理意见。内部审计部门应及时将内部设计报告提交给预算管理委员会和董事会，以帮助预算管理委员会和董事会及时调整管理策略，改善内控缺陷，确保预算目标的落实。公司应当强化现金流量预算管理，按时组织预算资金收入，严格控制预算资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。预算内一般事项（如重复性的日常生产经营活动、金额不重大的事项）、预算内非常规或金额重大事项（如重大的筹资行为、投资行为、公司重组、担保抵押等）必须严