成本管控助力医院高质量发展实践

202X演讲人2026-01-09成本管控助力医院高质量发展实践成本管控助力医院高质量发展实践作为在医院管理一线深耕十余年的从业者，我始终认为，医院的运营如同一场马拉松，而非百米冲刺——既要跑得快（业务增长），更要跑得稳（质量保障）与跑得久（可持续发展）。近年来，随着国家医保支付方式改革全面深化（DRG/DIP付费、按床日付费等）、公立医院绩效考核（“国考”）指标体系不断完善，以及群众对医疗服务的需求从“有没有”转向“好不好”，医院的外部环境与内部逻辑正发生深刻变革。在此背景下，“成本管控”已不再是传统认知中“压缩开支、减少支出”的简单操作，而是贯穿医院战略、运营、临床全流程的核心管理工具，更是实现高质量发展的“必答题”而非“选择题”。本文结合我多年实践观察与具体案例，从成本管控的内涵逻辑、现实挑战、实践路径及经验反思四个维度，系统阐述成本管控如何真正成为医院高质量发展的“助推器”。一、成本管控与高质量发展的内涵逻辑：从“对立”到“统一”的认知进化（一）重新定义医院成本管控：从“节流”到“价值创造”的理念升维在传统管理思维中，“成本”常被视为“负担”，管控成本即意味着“削减开支”——减少耗材采购、控制人力成本、降低设备投入等。但在我参与的一家三级医院调研中曾发现：为“降低成本”，该院骨科将进口骨科钢板替换为国产低价产品，短期内材料成本下降20%，但术后并发症率从3%升至8%，患者平均住院日延长2天，反而导致总成本（含治疗、护理、医保支付）上升15%。这一案例让我深刻意识到：脱离医疗质量与患者价值的成本管控，本质是“本末倒置”。现代医院成本管控的核心，应是“以价值为导向的全流程资源优化配置”——即通过对医疗活动全过程中涉及的“人、财、物、技、信息”等要素进行系统规划、动态监控与持续改进，在保障医疗质量与安全的前提下，实现“投入-产出”比的最大化。其本质不是“省钱”，而是“花对钱”：将有限的资源配置到能提升患者疗效、改善就医体验、增强学科竞争力的关键环节，同时消除低效、无效甚至负效的资源消耗。例如，通过优化手术排程提高手术室利用率，既能降低单台手术固定成本分摊，又能缩短患者等待时间，实现“成本降低”与“体验提升”的双赢。01PARTONE高质量发展的核心要义：公益、质量、效率、创新的协同并进高质量发展的核心要义：公益、质量、效率、创新的协同并进医院高质量发展并非单一维度的“增长”，而是多目标协同的“系统升级”。根据国家《公立医院高质量发展评价指标（试行））》，其核心内涵可概括为“五个新”：公益性导向更鲜明（坚持以人民健康为中心，解决“看病难、看病贵”问题）、医疗服务质量更优质（提升诊疗能力，保障医疗安全）、运营效率更高效（资源利用最大化，浪费最小化）、创新能力更突出（医学技术创新与管理创新双轮驱动）、可持续发展能力更强（构建公益性与运营效率平衡的长效机制）。这五个维度并非孤立存在，而是相互支撑的有机整体。例如，提升医疗服务质量（如开展新技术、新项目）可能需要短期增加投入，但若能通过成本管控优化资源配置（如减少不必要检查、缩短平均住院日），反而能降低长期运营成本，为创新提供“资金池”；而创新成果（如AI辅助诊断系统）的应用，既能提升诊疗效率（降低人力成本），又能改善患者体验（提升满意度），最终形成“质量-效率-创新-成本”的正向循环。02PARTONE成本管控与高质量发展的内在耦合：互为前提、互为支撑成本管控与高质量发展的内在耦合：互为前提、互为支撑成本管控与高质量发展的关系，本质是“手段与目标”的辩证统一——高质量发展是目标，成本管控是实现目标的必要手段；而高质量发展又为成本管控指明方向，避免“为控成本而控成本”的误区。从实践逻辑看，二者耦合点体现在三个层面：1.资源有限性下的“帕累托优化”：医疗资源（尤其是优质资源）始终是稀缺的，成本管控通过精准识别“高耗低效”环节（如长期闲置设备、重复检查），将资源从“非必要领域”向“必要领域”（如重点学科建设、人才引进）转移，实现“好钢用在刀刃上”，为高质量发展提供资源保障。成本管控与高质量发展的内在耦合：互为前提、互为支撑2.支付改革倒逼的“价值重构”：DRG/DIP付费改革的核心是“结余留用、合理超支分担”，医院收入从“按项目付费”的“量增”转向“按病种付费”的“质控”。在此背景下，成本管控直接关系医院盈亏——只有将病种成本控制在支付标准以内，才能获得结余用于发展，倒逼医院从“粗放式扩张”转向“精细化运营”。3.患者需求升级驱动的“体验升级”：群众对就医体验的需求（如挂号便捷性、住院环境、服务态度）日益提升，这些“软投入”看似增加成本，实则通过减少医患矛盾、提升依从性，间接降低医疗纠纷成本、再入院成本，形成“体验-成本-质量”的正向反馈。当前医院成本管控的现状与挑战：理想与现实的“温差”尽管成本管控对医院高质量发展的意义已成为行业共识，但在实践中，多数医院仍面临“理念滞后、体系碎片、执行乏力”的困境。结合我走访全国近30家不同级别医院的调研数据及自身管理实践，当前主要挑战可概括为以下四个方面：03PARTONE认知层面：重“收入增长”轻“成本管控”，战略定位模糊认知层面：重“收入增长”轻“成本管控”，战略定位模糊在“规模扩张”惯性思维下，部分医院管理者仍将“收入增长”视为核心KPI，对成本管控的认知停留在“财务部门的事”“年末突击压缩预算”的表层。例如，某地二级医院为追求“业务收入破亿”，盲目引进高端CT设备，但由于本地患者量不足、设备利用率仅40%，导致年折旧成本高达800万元，反而拖累医院整体效益。这种“重开源、轻节流”的思维，本质是将成本管控与业务发展对立起来，忽视了“成本效率”才是可持续增长的核心。更值得警惕的是，部分医院陷入“唯成本论”误区——为完成成本考核指标，出现“该做的检查不做、该用的药不用”的行为。如某医院内科为降低药占比，要求医生对慢性病患者减少复诊开药次数，导致患者病情波动后不得不住院治疗，单次住院成本反而高于长期规律服药的成本。这种“为控成本而牺牲质量”的做法，与高质量发展背道而驰。04PARTONE体系层面：成本核算粗放，分摊标准“一刀切”体系层面：成本核算粗放，分摊标准“一刀切”成本管控的基础是“精准核算”，但当前多数医院的成本核算仍停留在“院级-科室级”的粗放层面，难以支撑精细化管理。具体表现为：-间接成本分摊不合理：管理费用、水电费、折旧费等间接成本常按“收入比例”“人员比例”等单一标准分摊，导致“赚钱的科室背高成本、不赚钱的科室享低成本”的倒挂现象。例如，某医院眼科（高收入科室）分摊的管理费用是病理科（低收入科室）的3倍，但实际占用的公共资源远不及病理科，导致科室考核“失真”。-成本颗粒度不足：未细化到“病种-项目-诊次-床日”等维度，无法满足DRG/DIP付费下的病种成本管控需求。据我团队统计，仅30%的三级医院能完整核算500个以上常见病种成本，多数医院对“高倍率病种”“低倍率病种”的成本构成模糊，难以针对性优化。体系层面：成本核算粗放，分摊标准“一刀切”-全流程管控断裂：成本管控多集中于“采购、耗材”等显性环节，对临床路径、医疗质量、患者流转等隐性成本关注不足。例如，手术患者因术前准备不充分导致延迟开台，不仅增加人力成本（医护加班费），还可能因延长住院日推高总成本，但此类“流程成本”常被核算体系忽视。05PARTONE技术层面：信息化支撑不足，“数据孤岛”现象普遍技术层面：信息化支撑不足，“数据孤岛”现象普遍精细化的成本管控离不开“业财融合”的信息系统支撑，但当前医院信息化建设多存在“重临床、轻管理”的倾向：-系统分割：HIS（医院信息系统）、LIS（检验系统）、PACS（影像系统）、HRP（医院资源规划系统）等独立运行，数据标准不统一，财务数据与业务数据无法实时对接。例如，手术室麻醉耗材的实际消耗数据需在HIS中手动录入财务系统，延迟达3-5天，导致成本监控“滞后”，无法及时发现异常（如某型号麻醉耗材单月消耗激增30%，财务部门半月后才知晓）。-分析能力薄弱：多数医院的成本系统仅能实现“数据归集”，缺乏“智能分析”功能——无法自动识别成本异常波动、预测成本趋势、挖掘降本潜力。例如，面对某病种成本连续3个月超支，系统只能生成“耗材成本上升20%”的报表，却无法提示具体是“高频次使用高价耗材”还是“手术并发症导致耗材额外消耗”等深层原因。技术层面：信息化支撑不足，“数据孤岛”现象普遍-智能化应用滞后：AI、大数据等新技术在成本管控中的应用尚处于起步阶段，仅少数医院尝试通过AI预测设备维护成本（基于使用频率）、通过大数据优化药品库存（基于消耗规律），多数仍依赖人工经验判断，效率与准确性不足。06PARTONE执行层面：科室协同不足，考核机制“重结果轻过程”执行层面：科室协同不足，考核机制“重结果轻过程”成本管控是“全院工程”，需临床、医技、行政、后勤等多部门协同，但现实中“各自为战”现象突出：-临床科室参与度低：多数临床医生认为“成本管控是财务部门的事”，对科室成本构成不了解，甚至抵触成本管控措施（如限制高值耗材使用）。例如，某医院推行“高值耗材二次计费”管理（按实际使用计费而非按计价收费），要求医生在手术中填写耗材使用清单，部分医生因“增加工作量”而消极应对，导致数据失真。-考核机制“脱节”：成本考核指标与科室绩效、职称晋升等激励关联度低，或仅考核“总成本下降率”单一指标，忽视“成本效率”（如CMI值、床位周转率）。例如，某医院要求各科室年度成本下降5%，但骨科因开展新技术耗材成本自然上升15%，却未考虑其CMI值（病例组合指数）同步提升20%，这种“一刀切”考核挫伤了科室积极性。执行层面：科室协同不足，考核机制“重结果轻过程”-缺乏动态反馈机制：成本管控多停留在“年初定预算、年末算总账”的静态模式，未建立“实时监控-预警分析-整改落实”的闭环管理。例如，某医院设备科因未实时监控设备使用率，导致3台进口呼吸机长期闲置（利用率＜20%），直至年底盘点才发现，造成年折旧浪费超200万元。三、成本管控助力高质量发展的实践路径：从“单点突破”到“系统重构”面对上述挑战，结合我所在医院（某三级甲等综合医院）近五年的成本管控实践探索，我们认为：成本管控助力高质量发展需构建“理念引领-体系支撑-技术驱动-执行落地”的四维路径，实现“全员、全要素、全流程”的精细化管理。执行层面：科室协同不足，考核机制“重结果轻过程”（一）理念引领：树立“价值医疗”导向，推动认知从“要我控”到“我要控”理念是行动的先导。成本管控的首要任务是打破“成本=负担”的传统认知，树立“成本是为患者价值买单”的“价值医疗”理念，让全院职工理解“成本管控不是‘紧箍咒’，而是‘导航仪’——指引我们把资源用在最能创造价值的地方”。我们的具体做法包括：1.分层分类宣贯：对管理层，通过专题研讨会、外部标杆案例分享（如梅奥诊所、华西医院的成本管控经验），强化“成本管控是战略选择”的意识；对临床科室，通过“科室成本分析会”（由财务科、医保办联合临床主任召开），用“科室成本构成图”“病种成本对比表”等可视化数据，让医生直观看到“哪些行为增加了成本、哪些行为提升了价值”；对年轻职工，通过“成本管控知识竞赛”“金点子征集活动”，将成本意识融入日常工作。执行层面：科室协同不足，考核机制“重结果轻过程”2.领导带头示范：院长办公会每月审议“成本管控月报”，重点关注“高成本异常项”（如某科室抗菌药物占比突增）；临床科室主任与院长签订《成本管控责任书》，将成本管控纳入科室年度考核核心指标，形成“头雁效应”。3.案例正向引导：定期评选“成本管控优秀案例”，如心血管内科通过优化经皮冠状动脉介入治疗（PCI）手术路径，将平均住院日从7.5天降至5.8天，单病种成本下降18%，同时患者满意度提升15%，在全院推广其经验，让科室看到“成本管控与质量提升并行不悖”。（二）体系支撑：构建“全生命周期成本管控体系”，实现“精准算账、精细管账”精准的成本核算是管控的基础，需构建“横向到边、纵向到底”的成本核算与管控体系，覆盖“事前预算、事中监控、事后分析”全流程，细化至“病种-项目-诊次-床日-设备-耗材”等颗粒度。建立基于DRG/DIP的病种成本核算体系以DRG/DIP付费改革为契机，推动成本核算从“收入导向”转向“病种导向”。具体步骤包括：-数据清洗与标准化：打通HIS、LIS、PACS、电子病历系统，统一患者主索引、疾病编码、操作编码、耗材编码标准，确保“业务数据-财务数据”同源可比。例如，通过将电子病历中的“手术记录”与财务系统的“耗材出库数据”关联，实现“每台手术耗材消耗”的精准追溯。-成本分摊“多维化”：采用“阶梯分摊法”，将成本分为直接成本（如药品、耗材、手术医生劳务费）和间接成本（如管理费用、设备折旧），间接成本按“受益原则”分摊——管理费用按“科室收入占比”分摊至医技/临床科室，设备折旧按“实际使用时长”分摊至具体病种（如CT检查成本按“每分钟检查成本×检查时长”计入患者病种成本）。建立基于DRG/DIP的病种成本核算体系-动态监测与预警：建立“病种成本监测库”，对“高倍率病种”（成本超DRG/DIP支付标准120%）、“低倍率病种”（成本低于支付标准80%）进行重点监控，自动生成“病种成本异常原因分析报告”（如“某高倍率病种主因是术后感染导致抗菌药物及住院日延长”），为临床科室提供改进方向。推行“全流程成本管控”机制将成本管控融入医疗活动全链条，重点管控“五大核心环节”：-采购环节：建立“阳光采购平台”，对高值耗材、药品实行“量价挂钩”（采购量越大价格越低）、“带量采购”（参与省级联盟采购降低采购成本）；对大型医疗设备实行“可行性论证”（由医务、财务、临床专家联合评估设备利用率、投资回报率、区域医疗需求），避免盲目采购。例如，我院引进达芬奇手术机器人前，通过调研发现周边3家医院已有同类设备，预计年利用率仅60%，最终改为“区域共享、按台次付费”模式，减少设备投入成本3000万元。-库存环节：对耗材实行“零库存管理”（高值耗材）或“安全库存管理”（低值耗材），通过智能物流系统实时监控库存周转率（设定“低值耗材库存周转率≥30次/年”“高值耗材周转率≥12次/年”），减少资金占用与过期浪费。例如，检验科通过LIS系统对接耗材供应商，实现“消耗数据-采购订单”自动联动，试剂库存周转率从25次/年提升至35次/年，年减少资金占用约500万元。推行“全流程成本管控”机制-临床路径环节：结合临床路径规范，制定“标准成本套餐”——如“急性阑尾炎腹腔镜手术”临床路径包含“固定术式、固定耗材（可吸收夹、超声刀）、固定药品（抗菌药物预防使用≤24小时）”，通过路径执行率（我院平均达85%）控制变异成本，确保病种成本稳定在合理区间。-人力成本环节：推行“定岗定编、以岗定薪”，通过优化排班（如手术室实行“弹性排班制”，根据手术量动态调整麻醉医生、护士配置）、提升服务效率（如推广“日间手术”，缩短平均住院日），降低人力成本占比（我院人力成本占比从38%降至32%）。-质量成本环节：建立“质量成本核算体系”，将“预防成本”（如医护人员培训费用）、“鉴定成本”（如医疗设备检测费用）、“故障成本”（如医疗纠纷赔偿、术后感染治疗费用）纳入成本管控，通过提升质量降低故障成本（我院术后感染率从1.5%降至0.8%，年减少故障成本约800万元）。完善成本管控考核与激励机制考核是指挥棒，需建立“结果+过程”“定量+定性”相结合的考核体系，避免“唯成本论”。我们的核心做法：-差异化考核指标：对不同科室设置差异化成本管控目标——对临床科室，考核“病种成本控制率”“CMI值”“床次日均成本”；对医技科室，考核“检查项目成本收益率”“设备利用率”；对行政后勤科室，考核“人均管理费用”“办公成本下降率”。-正向激励与负向约束并重：对成本管控成效显著的科室（如病种成本下降率≥10%、CMI值提升≥5%），按结余金额的10%-20%提取“科室发展基金”，用于设备更新、人才引进；对因管理不善导致成本异常的科室，扣减科室绩效，并要求提交整改报告。完善成本管控考核与激励机制-赋予科室自主权：在总成本预算内，允许科室自主调整内部成本结构（如减少低值耗材使用、增加高性价比耗材），激发科室“降本增效”的内生动力。例如，骨科将“国产骨科植入物使用比例”从30%提升至60%，在保证医疗质量的前提下，科室耗材成本下降25%，节省的经费用于购买康复设备，形成“降本-提质-增效”的良性循环。（三）技术驱动：构建“业财融合”智慧成本管理平台，实现“数据驱动决策”信息化是成本管控的“加速器”，需通过技术手段打破数据孤岛，实现成本数据的实时采集、智能分析与动态预警。我院历时3年打造的“智慧成本管理平台”，核心功能包括：一体化数据集成平台打破HIS、LIS、PACS、HRP、电子病历等系统壁垒，通过“数据中台”实现业务数据与财务数据的实时对接，形成“患者从入院到出院全流程成本数据链”。例如，患者入院时，系统自动调取基本信息（年龄、诊断）生成“预估病种成本”；住院期间，每项检查、用药、耗材消耗实时计入患者成本；出院时，自动生成“患者总成本明细表”与“DRG/DIP支付结算对比表”，让临床科室实时掌握“成本是否超标”。智能成本分析与预警系统依托大数据与AI算法，实现“被动核算”向“主动预测”转变：-成本预测：通过历史数据训练AI模型，预测各病种下季度成本趋势（如“预计第四季度呼吸衰竭病种成本将因季节性流感上升8%”），提前提示科室重点关注。-异常预警：设定“成本阈值”（如单病种成本超支付标准15%自动预警），当科室成本出现异常波动时，系统自动推送“异常原因分析”（如“某患者成本超支主因是使用进口抗菌药物，占比达40%”），并给出改进建议（如“更换国产同类药物，预计可降低成本15%”）。-效益评价：对医院所有设备、科室、病种进行“投入-产出”分析，生成“成本效益排名表”（如“MRI检查项目收益率达120%，位列第一；某闲置设备收益率为-20%，建议处置”），为资源配置提供决策依据。移动端成本查询与管理开发“科室成本管理”微信小程序，科室主任、护士长可通过手机实时查看“科室当日成本消耗”“预算执行进度”“异常成本项”，并在线提交“成本调整申请”，实现“随时随地管成本”。例如，某科室护士长发现当日耗材成本超预算20%，通过小程序查看发现是“可吸收缝线使用量异常”，立即与手术医生沟通，次日使用国产缝线替代，成本迅速回落。（四）执行落地：构建“全员参与”成本管控文化，实现“从制度到行动”的转化成本管控的最终落地，需依靠全院职工的自觉行动，通过文化建设让“成本意识”融入每个人的工作习惯。临床科室“降本增效”专项行动以科室为单位，围绕“高成本病种、高值耗材、低效流程”开展“靶向改进”：-成立科室成本管控小组：由科主任任组长、护士长任副组长、骨干医生为成员，每月召开成本分析会，梳理“科室Top5成本项”并制定改进措施。例如，消化内科发现“内镜检查耗材成本”占科室总成本35%，通过开展“内镜下黏膜剥离术（ESD）技巧培训”，减少术中止血夹使用量（从平均2.5个/台降至1.2个/台），年节省耗材成本约120万元。-推广“临床合理用药/耗材管理系统”：在医生工作站嵌入“药品/耗材使用提示”功能，当医生开具高价药品/耗材时，系统自动弹出“性价比更高的替代选项”“科室使用量排名”“医保支付限制”等信息，引导医生合理选择。例如，我院抗菌药物使用强度（DDDs）从70降至40（达标值≤40），年减少药费支出约800万元。后勤保障“精益管理”提升效率后勤成本（水电、物业、维修等）占医院总成本约10%，通过精益管理可有效降低浪费：-能耗智能管控：安装智能电表、水表，实时监控各科室能耗数据，对“高能耗异常”（如某科室月用电量突增50%）自动排查；对公共区域（走廊、卫生间）安装“声光控开关”“感应水龙头”，年节省水电费约50万元。-后勤维修“零库存”管理：对常用维修配件（如灯管、水阀）实行“按需申领、集中配送”，减少库存积压；建立“后勤维修响应平台”，临床科室通过手机APP提交维修申请，系统自动派单、跟踪进度、评价满意度，平均维修响应时间从4小时缩短至1.5小时，提升后勤服务效率。全员“成本金点子”征集活动每季度开展“我为医院降成本”金点子征集活动，鼓励职工从“点滴小事”提出改进建议，对采纳并产生效益的点子给予“成本节约额5%-10%”的奖励。例如：01-某护士提出“reuse手术敷料打包盒”建议：将一次性手术敷料打包盒清洗消毒后重复使用，每个成本从5元降至1元，年节省费用约30万元；02-某医生提出“优化门诊候诊流程”建议：通过分时段预约、叫号系统分流患者，减少患者无效等待时间，降低患者“爽约率”（从15%降至5%），门诊收入年增加约200万元，间接降低单位成本。0307PARTONE典型案例：我院成本管控的实践成效典型案例：我院成本管控的实践成效作为三级甲等综合医院，我院开放床位2000张，年门急诊量300万人次，年手术量5万台。2018年以来，通过系统推进成本管控，取得以下成效：1.运营效率显著提升：-平均住院日从8.2天降至6.5天，降幅20.7%；-床位使用率从95%降至88%，但年出院人次从6.8万增至8.5万，增长25%，资源利用更高效；-设备综合利用率从65%提升至82%，其中MRI、CT等大型设备检查量年均增长15%，而单位检查成本下降18%。典型案例：我院成本管控的实践成效2.医疗质量持续改善：-术后感染率从1.5%降至0.8%，低于全国平均水平（1.2%）；-患者满意度从86分提升至92分（百分制），其中“就医便捷性”“费用透明度”评分提升显著；-CMI值（病例组合指数）从1.15提升至1.38，反映医院收治疑难重症能力增强。3.经济效益稳步增长：-每门急诊人次平均费用从480元降至450元，降幅6.25%；-每床日平均费用从1200元降至1050元，降幅12.5%；-在财政补助收入基本不变的情况下，医院年结余增长35%，为学科建设、人才培养、设备更新提供了资金支持。典型案例：我院成本管控的实践成效-财务从“核算型”向“价值创造型”转变，能够为临床决策提供精准成本数据支持；1-智慧成本管理平台实现全流程数据驱动，管理效率提升50%以上。3-临床科室从“重收入轻成本”到“精打细算”，形成“人人讲成本、事事算效益”的文化氛围；24.管理能力全面升级：08PARTONE经验反思：成本管控需避免的“三个误区”经验反思：成本管控需避免的“三个误区”五年实践并非一帆风顺，我们也走过弯路，总结出成本管控需避免的三大误区：1.避免“唯成本论”，坚守“质量底线”：初期曾为降低成本，对部分“高值但必需”的耗材（如抗肿瘤靶向药）采取“总量限制”，导致部分患者用药延迟。后经专家论证调整，改为“按需供应、合理使用”，通过基因检测精准用药，既保证疗效，又避免过度使用。这一教训让我们深刻认识到：成本管控的“底线”是医疗质量与患者安全，任何牺牲质量的降本都是不可取的。2.避免“一刀切”，坚持“差异化管控”：曾对各科室统一要求“成本下降10%”，但儿科因儿童用药剂量小、检查项目特殊，成本自然高于成人科室，导致儿科积极性受挫。后改为“按科室性质设定差异化目标”（临床科室侧重病种成本，医技科室侧重设备利用率），儿科成本管控反而更主动。这提示我们：不同科室的资源消耗结构、功能定位不同，成本管控需“一科一策”，避免“一刀切”。经验反思：成本管控需避免的“三个误区”3.避免“重管控轻激励”，避免“为考核而考核”：早期考核仅关注“成本下降率”，部分科室为完成指标，减少必要的设备维护、人员培训，导致长期效率下降。后调整为“成本效率+质量指标+创新指标”的综合考核，并将考核结果与科室评优、个人晋升直接挂钩，科室从“被动应付”变为“主动作为”。这说明：成本管控需“激励与约束并重”，让科室在降本中获得实实在在的“获得感”。未来展望：成本管控的“智能化”与“人性化”融合站在新的发展起点，随着