集团管控模式设计

机密文件机密文件2母子公司间的相互关系孙孙公司子公司母公司平等的法律关系包含的业务关系母公司包含的业务关系母公司子公司单向的出资关系母公司干预权问题的产生？委托代理关系4国内集团常见的管理问题•集团母子公司关系没有理顺：一是集权过度；二是分权过度•政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍各部门以职能为导向，未体现对各部门以职能为导向，未体现对子公司管理的连贯性、协调性和持续性保护各自地盘共用活动中优先顺序上的矛盾备有偏见的考核奖励制度缺少对子公司的有偏见的考核奖励制度缺少对子公司的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员个性上的差异文化上的差异程序上的差异集团投资可能遇到的问题为什么要讨论集团管理控制问题控制死，不放权子公司失去活力集团总部管理薄弱控制死，不放权子公司失去活力子公司“内部人控制”7一管就死、一放就活、一活就乱、一乱就收？7一管就死、一放就活、一活就乱、一乱就收？专专业公司集团总部集团总部职能给予战略指导设定关键绩效评估指标资源分配1•资金上划，统一投资•职能给予战略指导设定关键绩效评估指标资源分配1•资金上划，统一投资•分享市场资讯1集中管理部份资源,产生规模效应2提供共享的专业服务来提高各业务单元的效益3互相结合的活动4由上而下的指导为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位-通过对各个事业部-通过发挥各个事业部-通过对各个事业部-通过发挥各个事业部-通过行为整合来增加银行、政府部门、供-难以发挥长期的效价值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它”--购买被低估价值的企业-通过重组收购的企业释-以更高的价格出售该企--作为一个具有较强股东价值导向的-突出的总部管理水平:价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些”-利用规模效应和集-向相关或新业务输-将协同效应最大化（研发，销售）-联合采购-收购符合市场/运作需求-道达尔进入价值链，进行上游大规-最大化利用自身技术和风险评估的--道达尔进入价值链，进行上游大规-最大化利用自身技术和风险评估的价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局”–收购具有资产互补性的公–最大限度利用其现有网络资源–建立复杂网络系统和管理长期投资项目–收购Degussa后与其自身的Hüls化工业–将房地产开发与服务业务合并以成为市–核心资产:–新的思维，发展业集团公司对子公司的管理模式有三种模式可选择不同的的管控模式决定着总部不同的角色定位总部各部门总部各部门集团公司应根据选择的管理模式进行相应的职能建设•审查战略计划•提供每项业务所需•审核整体的财务目标/结果•为每项业务选出总经理•审查和批准战略计划•审查和批准主要项目开支，分配资金•确定财务目标，考核财务和经营业绩•选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才总部各部门•直接从事领导战略计划的开发•指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金•确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩•选派总经理，直接参与详细的考核和提拔“优秀人才计划”与公司长期业务发展战略弱相关和参股的业务与主营业务主业紧密相关的控股业务单元主营业务的子公司/项目总部高管及总部各职能部门实际应用中，集团公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的战略导向型+操作导向型财务导向型+战略导向型战略导向型+操作导向型财务导向型+战略导向型……影响管控模式的因素选择管控模式的影响因素金融型控股公司战略型控股公司操作型控股公司控股公司核心业务情况多种经营化程度高低业务领域专业化程度高低业务的国际化程度高低控股公司行业情况产业成熟程度高低对未来影响程度较低较高较高领导层对投资风险的敏感度较低较高较高管理资源的重点纯财务战略指导操作指导集团需审视现有业务组合，寻求持续不断的增长机会处于胚胎时期，是企业有可能在未来实现的业务机会。从长期来看，会有部分成功并能够带来巨大的利润。这一层面的业务并非只是停留在想法上，而是真正的行动三层面业务特征呈现明显差异，应按不同模式管理第三层面第二层面第二层面第一层面衡量标准•利润•投资资本回报•销售收入•净现值•选择方向的价值关键成功因素•集中于业绩•营造创业环境•未来业务中的地•维持并发展者•建立新业务者•思考者与探索者•自身拥有完整的能力基础•可以整合或自己发展需要的能力•能力要求可能不十分清楚激励理念•以财务方面为主•以里程碑为主•以行为和具体工作为主2021类型一：为实现“战略管理型”集团管理，集团公司主要承担以下职责和培养以下能力要求的核心能力战略管理型主要职责要求的核心能力战略管理型主要职责审查战略经营计划、行动方案的能力•审查战略经营计划、行动方案的能力•审查和批准战略计划•管理多元业务：分享经营技能和尽可能的利用业务之间的经营共性财务控制人才选拔、培养的能力•财务控制人才选拔、培养的能力•审查和批准主要项目开支•确定财务目标，考核财务和经营业绩•选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才22•审查和批准战略、业务计划•管理多元业务：分享经营技能和尽可能的利用业务之间的经营共性•审查和批准主要项目开支•审查和批准战略、业务计划•管理多元业务：分享经营技能和尽可能的利用业务之间的经营共性•审查和批准主要项目开支•确定财务目标，考核财务和经营业绩•选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才“战略管理型”要求的战略、业务计划审查，月度绩效跟踪，人才评估、培养，持续工作量大且专业技能要求高，需要专业的常设部门负责。董事会由于仅仅是定期召开会议，董事同时还担任其他工作，往往很难担负深入的管理工作23集团管理的关键是理清子公司董事会、经营部和子公司管理层的三者关系，经营部应该代表董事会对子公司进行管理集团公司经营管理部其他职能部门董事经营管理部其他职能部门董事会关关键职责会子公司××子公司董事会经营部子公司管理层从法人治理结构的角度是公司的最高权力从法人治理结构的角度是公司的最高权力机构，委托日常管理给经营管理部制定、执行公司发展计划，积极配合经营部集团管理工作担负实际集团管理的责任 24-顾客-地域-产品-主要资本-次要资本-管理人才-工程人才-经销人才经营计划经营计划资本计划经营计划人才计划2525经营部应该深入到下属公司的战略经营计划的制定、讨论中去，并通过不同时点进行控制经营单位计划会议部26公司对不能实现绝对控制的子公司采取“财务管理型”的集团管理，会增加管理难度集团公司理结构的要理结构的要求，经营部并不能直接介入进行“集团管理”董事董事子公司董事经营管理部经营管理部配合董事要求子公司提供战略、经营、财务和人力资源信息需要强有力的董事，同时与经营部密切配合必须保证公司对其战略经营、财务和人才的控制×子公司公司尽管从集团管理模式上公司会希望对业务发展重点都能够绝对控股，但考虑到其他因素（如合资带来的资源、技能），也非常有可能出现处于参股地位的“战略重点”子公司。27类型二：对与公司主业相关度低，未来非战略重点的子公司，经营部应该采取财务管理型的管理模式财务管理型主要职责集团公司战略选择战略选择经营管理部董事经营管理部董事事提供每项业务所事价值评估、资本运作的能力子子公司×子公司人才识别公司人才识别经营管理部从战略选择、投资价值分析角度为公司、董事提供决策支持28集团公司将通过对子公司董事会的有效控制，来实现集团总部对股份公司发展方向和重大经营活动的控制集团公司总部的控制措施•完善董事会的专门委员会，设立提名、战略、审•••••股份相关部门（财务部，投资部等29对集团总部向子公司派驻的董事需制定明确的管理规定1、外派董事经常到所在企业调查了解经营管理状况，每3个月作一次述职报告，每年做一次评定考核2、当企业出现重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，必须及时向集团总部长做特别汇报和请示3、对于明确定义为重大决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在集团总部形成统一意见后方可表态4、任职纪律：未经授权不得在会外发表任何不利于集团总部及所在企业的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等30从长期发展战略来看，多数集团公司总部的定位将由操作管理型向战略管理型转变，总部的功能进行提升和转变操作管理型总部战略发展战略发展方向战略管理型总部开发开发现状未来3132集团公司管理指导原则集团总公司集团总公司专业公司专业公司分支机构分支机构33分公司与子公司的设计考虑原则34并将各职能在集团总部和下属事业部之间进行划分为进一步明确总部与事业部的关系，将各职能领域议题分解为战略议题和战术议题，并规定权限案例说明：裁决:最后决定权复核：对于重大问题由更高层再次审核初核:检视，给予意见和支持提案提议:准备和提出建议书3536集团总部对子公司的管理控制主要通过五个方面实现计划预算计划预算制度约束制度约束协调监控协调监控考核激励人事任免考核激励人事任免37集团公司应该建立系统的计划和有效的控制手段来确保经营和营销目标的实现38对子公司财务控制主要包括预算管理、权力限制和内部审计三个方面进行预决算管理子公司根据经营计划制定财务预算并对其结果负责子公司应确保集团总部所投资本的盈利集团总部要求子公司对管理费用、销售费用及利润率等进行控制和管理统一财务纪律，如管理费用和销售费用的开支范围，对费用支出额实行总量监控统一配置财务资源，集中调度资金子公司按规定向集团总部提供各种报表集团总部定期、不定期审计子公司的财务状况和费用支出39合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化为行动起着决定性的作用平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合卡果果析40财务预算的制定过程是总部与各事业部之间谋求战略实施具体途径、相互沟通的互动过程总部财务本部各事业部财务部--将年度目标量化为预算草案-提供各项预算的依据-与总部进行充分沟通-根据总部的意见修改预算草案-收集整理各事业部的预算草案-审查预算草案，在与各事业部充分沟财务预算-评估预算提案的可行性及运作风险财务预算-下达年度财务预算方案根据总体战略目标及各事业部的目前经营状况，确立具体的战略实施途径41年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整差异分析将来预测数据差异分析将来预测数据13456789213456789242全面预算制定步骤战略目标分解运营计划销售预算预计现金流量表战略目标分解运营计划销售预算预计现金流量表经营预算财务费用预算销售费用预算制造费用预算直接人工预算经营预算库存预算材料采购预算人力资源预算管理费用预算人力资源预算管理费用预算长期投资及投资收益预算预计损益表预计资产负债表新增固定资产投资预算及折旧预计资产负债表预算总表和预算分析43集团公司预算系统由三个重要的部分组成总长安集团年度财务预算长安集团年度财务预算44在集团预算的过程中，财务管理本部将主要负责三方面的工45公司总部对下属业务单位的财务管理可采用等级管理办法下属公司A等级财务管理制度-所有下属公司一开始定为B级下属公司A等级财务管理制度-一般半年一次的重新评定-特殊情况下财务负责人提出、总经理批准后可作调整46根据各业务单元的定位确定各级管理人员的财务权责生效日：单位：元职位购买固定资产差旅费零用金报销及付款申请商务费用应收款划销……集团公司总经理副总经理子公司总经理（投资中心） 批准自己子公司总经理（利润中心） 都要其亲子公司副总经理 子公司财务负 司的经营事业部总经理47等级财务管理制度评定的考虑因素--•----------------------------乱不统一--•48总部对下属业务单位的等级财务管理制度示例8.对外支票及转账、汇款-要求审批权限内-业务单位负责人,否则总部指定人员;签发/支取限额内-业务单49总部对下属业务单位的等级财务管理制度示例03二级机构需向上报批项目二级机构财务经理变更/\国内集团公司资金管理常见问题规章制度不完善-总部缺乏对下属公司具体成文的财务管理制度规章制度不完善-缺乏系统有效的管理办法，在过松与过紧中摇摆，也缺乏针对性管理力度不足-下属公司财务不规范操作现象时有发生管理力度不足-下属公司对总部的资金管理要求敷衍应付或不予理睬-财务人员结构与编制过于固定，大大增加了在岗位上不良操作的可能性监控审计欠缺-对下属公司的财务状况缺乏适时信息、分析及监控监控审计欠缺-销售中心账货严重不一致-审计人力薄弱-缺乏对下属公司的流程审计流动资金分散-总部对下属公司流动资金无管控流动资金分散-下属公司对现金的管理运作各自为营，奖金运作效率低集团可对下属公司的资金进行集中管理----度---中建立资金集中管理步骤一：有选择地集中股份公司总部-下属公司在结算中心的帐户信息集团结算中心结算中心专用银行集团结算中心-超出一定量的提取，信息-超出一定量的提取，信息与下属公司有下属公司信贷关系的下属公司银行-所有新业务-部分现有业务（有一定现建立资金集中管理步骤二：主体资金集中股份公司总部-给下属公司提-给下属公司提集团财务公司财务公司专用银行集团财务公司-超出一定量的-超出一定量的-信贷活动审批与部分下属公下属公司司保持信贷关下属公司系的银行-所有新业务-大多数现有业务建立资金集中管理步骤三：全部资金集中股份公司总部-给下属公司提-给下属公司提集团财务公司财务公司专用银行集团财务公司-超出一定量的-超出一定量的-信贷活动审批所有下属公司在总部和各业务板块之间必须架构一条高效的信息流通渠道，确保集团对各业务板块进行动态监控信息流通渠道建设的基本方式•资金信息：集团通过设立资金结算中心确保对各业务板块资金使用状况的监控；实施全面预算管理，各业务板块的月、季、年度财务报表必须及时提供给集团财务部；对各业务板块实行财务经理派驻制度，集团派驻的财务经理必须每月向集团财务部述职•经营计划信息：各业务板块的发展规划、经营计划要及时、定期（如每月）报送集团相关部门审阅或者批准，股份公司发展规划和经营计划报送董事会和总经理批准，但是必须及时、定期报送集团相关部门，集团职能部门有对其经营计划信息的知情权。•投资信息：各业务单元在其授权范围内的投资，必须报集团有关部门备案后方能执行，在其授权范围外的投资，报集团批准后执行，股份公司的任何对外投资，除了按照授权原则，分别报送董事会、股东大会批准外，都应该向集团有关部门进行通报备案•采购信息：大宗物资、设备和通用物资的采购牵头工作必须由集团统一负责，凡列入集团统一采购目录的，各业务板块不准私自组织采购•固定资产处置信息：除一般日常办公设备外（总额控制），集团所有固定资产的处置权统一由集团行使，股份公司实行总经理、董事会二级授权处理制度，但所有固定资产的处置信息，必须定期报送集团有关职能部门备案。通过强化战略财务分析报告，使集团公司战略计划的实施情况得到有效的监控和全面反映战略财务分析报告基础财务分析报告集团KPI分析报告（月度、季度、年集团损益表（月度、季度、年度）集团资产负债表（月度、季度、年集团现金流量表（月度、季度、年集团财务状况说明书（月度、季度、年度）预算执行状况分析报告集团公司的战略财务分析报告应针对以下三个层面的原因提不同层面的原因控制措施制定年度财务预算的基本前提发生变化分析该变化对各公司经营的财务指标影响，在控制报告中，提醒公司集团管理层对重大变化引起注意，必要时对年度战略计划作必要的修正制定年度财务预算的计算方法发生局部偏差纠正该项目计算方法企业的经营运作确实出现了问题可以从以下两方面来分析企业经营运作中出现的问题并提出相应的控制方案：•企业运作的方向性比较预算与实际运作，发现企业在贯彻战略目标时方向上有无出现偏差•企业运作的高效性比较企业的投入与产出，发现企业在贯彻战略目标时效率上有无出现公司总部应加强对下属公司的财务监控与审计监控-监控-加强库存货物核对监察工作；要求财务账与货物账-不定期的客户、供应商查询核对（可利用部分审计-建立违规操作举报机制-建议增加审计力量进行利用银行服务利用银行服务-银行直接把下属业务单位银行对账单抄送给公司总部-银行自动向公司总部报告金额超过一定限度的交易先进可靠的IT财务系统先进可靠的IT财务系统-自动货款互查-自动报告大差异数据-拒绝非规范操作60完善内部审计体系，保障集团公司持续健康发展审计范围规章制度的完善规章制度的执行情况数据信息的真实可靠性资产与权益的安全保障•评估公司规章制度的完善状况•检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为•核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进行检查•检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性61内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）观念及组织：观念及组织：•内部审计体系涉及公司经营管理的各个方面（财务、质量管理、营销管理、人力资源管理•明确审计部门在公司内的相对独立地位和权威性•审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能工作流程方面：工作流程方面：•采用系统化、计划性的工作方式•建立标准化、程序化的审计流程•建立审计建议落实情况汇报机制人力资源方面：•明确审计人员的各方面经验、素质要求，建立审计人员培训机制•建立明确的审计人员考核方法和指标62完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现根据集团总部战略，结合长短期利益、财务指标和非财务指标、内外根据集团总部战略，结合长短期利益、财务指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标客户方面客户方面战略和远景战略和远景创新与学习方面63传统责任中心评价方法存在较大的缺陷（本质上是财务管说明控制重点投资中心还有权进行投资资本收益率利润中心既要发生成本，又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润收入和支出费用中心只发生费用而不取得收入，企业的职能部门费用、成本、运营效率成本中心只发生核算成本而不取得收入，企业的生产制造部门费用、成本、运营效率64根据具体情况确定不同的业绩考核指标权重65年终业绩评估及奖惩的流程后续工作工作内容负责单位收集数据业绩评定业绩成就分类后续工作工作内容负责单位66业绩后续管理及激励措施存在多种形式物质物质认同认同奖励和业绩后续管理事业机会事业机会非物质奖励非物质奖励不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要因素都是它所代表的认同和欣赏6768总体设计思路项目设计的总体思路项目设计为集团管控模式设计、核心流程设计、管理制度的调整与补充三个模块。加上前期调研，本项目共分四个模块进行。第一阶段，完成前期调研；第二阶段完成集团管控模式设计；第三阶段，完成核心流程的设计；第四阶段成管理制度的调整与补充。核心流程设计集团管控模式设计管理制度的调整与完善前期调研核心流程设计集团管控模式设计管理制度的调整与完善前期调研692集团公司管2集团公司管理模式设计管理制度的调整与补充核心流程设计前期调研与诊断43u集团公司管控模式诊断报告u集团公司管控体系设计管理模式权限分配控制循环管理u管理流程手册u业务流程手册u现有管理制度的调整u新管理制度的补充701、前期调研阶段思路与成果形式工作思路：分析集团总部与事业部、工作成果：工作成果：集团管控模式诊断报告所需资源与支持：分析集团公司管理问题的原因及初步建议712、集团管控模式设计阶段基本思路与成果形式工作思路：集团战略集团功能定位工作成果：集团管控模工作成果：集团管控模式设计报告治理结构与决策机制管理事项与授权原则权限分配与协同原则职能职责事业部、公司与职能部门定位72内部管理层决策用报告系统举例73管理部门费用报告举例各—否在预合理？rr74利润中心损益报告举例%—收入计划—用标责标是户人75财务部门主要管理指标追踪报告举例—年度内部审计重点—成本/收入确认方法—未开发票的收入—评估程序和确认—多余/过期存货的处理—供应商选择程序—监督第三方业绩的程序—对经营计划是否有优先排序？—对意外变化是否有充分的应急—外部Internet接入—密码系统—适当的备份、恢复计划—远程服务器—主机安全性—应用程序开发/维护/生产76部门职权体系（以财务部为例）事项董事会/董事长总经理/总经理办公会财务部其他部门备注年度预算的编制年度预算的控制年度预算的调整月度资金支月度费用支银行贷款…………773、核心流程设计阶段思路与成果形式集团战略集团战略集团的功能定位分析现有职位体系分析现有职位体系以及相关业务流程成果形式：管理流程手册业务流程手册成果形式：管理流程手册业务流程手册安排访谈参与编写讨论等78具体成果形式：流程手册集团公司流程子公司公司流程•行政后勤流程手册•行政后勤流程手册•市场营销与销售流程手册•人力资源流程手册•人力资源流程手册•客户服务流程手册•会计流程手册•会计流程手册•市场研究流程手册•财务管理流程手册•财务管理流程手册•生产管理流程手册•审计监察流程手册•审计监察流程手册•研发流程手册•投资管理流程手册•企业管理流程手册•信息技术流程手册•投资管理流程手册•企业管理流程手册•信息技术流程手册•物流和分销流程手册79核心流程优化的目标消除非增值活动简化活动消除非增值活动简化活动重排环节流程任务自动化作任务整合增加环节增加环节经营管理过程由系列流程组成输入输出输入输出企业业务流程分析与重组方法与过程方法与过程否2体系调整*是开始13457根据公司战略目标、主要流程、岗位职责和绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系进行分析项目启动会**，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整A6提出部门关键绩效指标及权重的修改意见结束12审阅并讨论绩效考核体系21会讨论是审批A8制定绩效考核实施办法细则9形成绩效考核体系草案提交总裁讨论通过是修改形成正式文件交由总裁署下发接受绩效考核体系规定和要求部门绩效考核管理人员绩效考核管理跟踪绩效考核体系的执行和结果并及时获取反馈意见改进绩效考核体系系则流程名称：绩效目标设定备注示例流程拥有者：企业管理部绩效体系调整：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理项目启动会：由企业管理绩效考核项目组主持，各部门副总及各部4、管理制度的调整与补充阶段工作思路工作方法：制度分析工作方法：制度分析访谈现有制度评估，确定需要修改与补充的制度制度编写的培训与任务分工所需资源与支持：收集资料收集资料安排访谈完成部分制度的修改与补充参与讨论等制度的报批与进一步修改制度调整的思路制度分类建议将公司的制度体系进行分类：公司治理制度、组织制度、经营管理制度、业务运作制度、人事制度、财务制度、审计监察制度、行政制度进行分类管理制度分类确定制度管理权限建议公司制度分为两类进行管理：公司基本管理制度（由公司总经理负责拟定，董事会负责审定）、公司具体规章和管理办法（由公司总经理负责审定），确定制度管理权限制度命名规则建议公司制度中由董事会负责审定的公司基本管理制度命名为《~~制度命名规则《～～管理办法》或《～～规定》制度完善制度完善部分制度合并在制度调整时，对公司的基本管理制度进行调整，再参照基本管理制部分制度合并部分制度废止对于有重复或相关度较大的制度建议根据精简原则进行合并，以利于部分制度废止对于部分已不适应新的组织结构的制度建议废止制度类型划分制度类型具体制度举例公司治理长安宪章、子公司董事会议事制度、监事会议事制度、集团总裁工作制度、子公司总经理工作制度、集团公司专业委员会管理制度、董事会经费管理制度组织制度组织机构调整管理办法经营制度经营计划管理制度、对外投资管理制度、固定资产管理办法、投资项目管理办法、投资项目论证、评审管理办法、事业部与集团公司高层人员业绩管理办法业务运作制度科研项目管理办法、合同评审管理办法、采购管理规定、供应商评定管理办法、招投标管理办法、质量信息管理办法、技术资源管理办法、信用管理办法、品牌管理办法、价格管理办法、本部销售管理办法人事制度人事管理制度、工资管理办法（仅限于制度层面，不涉及人）、绩效考评管理办法（同上）、员工培训管理办法、员工职业生涯管理办法行政管理制度制度管理办法、季度计划预算分析会议实施细则、知识产权管理办法财务管理制度全面预算管理制度及实施细则、资金管理制度、固定资产管理办法、成本管理办法、财务分析规定审计监察制度内部审计制度、重要干部离任审计规定、内部控制审计规定、审价管理制度、固定资产投资预算审计管理制度、管理绩效审计90管理制度权限划分建议（举例）上级机关集团总裁子公司董事会子公司总经理1长安宪章岗位说明规定公司章程岗位说明规定2董事会议事制度质量管理手册董事会议事制度质量管理手册3集团总裁工作制度固定资产管理办法总经理工作制度固定资产管理办法4专业委员会管理制度营销计划管理办法专业委员会管理制度营销计划管理办法5董事会经费管理制度客户服务管理办法董事会经费管理制度客户服务管理办法6组织规程制度工资管理办法制度组织职能制度工资管理办法7集团计划管理制度岗位聘任管理办法公司计划管理制度岗位聘任管理办法8集团预算管理制度员工培训管理办法公司预算管理制度员工培训管理办法9集团投资管理制度劳动合同制管理办法公司投资管理制度劳动合同制管理办法会计核算制度考勤管理办法会计核算制度考勤管理办法资金管理制度合同管理办法资金管理制度合同管理办法内部审计制度安全管理规定内部审计制度安全管理规定集团人事管理制度发票管理办法公司人事管理制度发票管理办法91完整性原则完整性原则为公司发展为公司发展预留空间的有效实施原则分步实施，逐分步实施，逐渐调整原则制度调整与补充修订的原则公司原有制度体系调整时，必须首先保证现行的管理制度不丢失，公司原有制度体系调整时，必须首先保证现行的管理制度不丢失，无遗漏，在此基础上再进行调整在制度的调整过程中应考虑到公司未来可能发生的变化，为公司未来发展预留空间，尽量保证在新的情况下公司制度体系的可行性与调整的方便性公司在制度的制定过程中需要考虑现实实施的可能性，决不能简单公司在制度的制定过程中需要考虑现实实施的可能性，决不能简单套用其它企业的制度，而应根据公司运行的实际需要制定相关制度由于整个公司制度体系的建立需要相当长的时间，需逐步根据公司由于整个公司制度体系的建立需要相当长的时间，需逐步根据公司运作情况进行调整，建议集团公司有限公司的制度调整工作分步实施；首先完成对现有制度的调整，从而保证公司正常运营；然后逐步完善需要新建立的制度92企业管理制度分析与改善方法与过程方法与过程训率9394集团公司组织形态从职能型向事业部制转变后，总部将主要承担规划、监督、控制与服务职能，具体业务经营和控制由各业务单元自主决定职能部门规划发展部财务管理部审计监察部综合管理部职能部门规划发展部财务管理部审计监察部综合管理部规划战略规划业务计划业务组合管理预算人力资源规划管理资源配置工资/薪酬体系信息化建设机构改革监控规划/业务计划/业务组合实施监控财务控制审计监察招、投标管理集中采购固定资产实物处置服务咨询/信息服务融资会计法律对口联络技改协调档案服务绩效考评人事行政管理公司办信息文秘后勤等人力资源部公司办信息文秘后勤等人力资源部95在管控模式上也必须逐步由侧重于日常操作管理转向以战略•由操作管理模式向战略管理模式过渡财务管理管理目标管理目标总部核心总部核心职能运作特征运作特征下属企业下属企业下属企业下属企业下属企业总部下属下属企业•投资回报最大化•资产价值不断提升•财务管理•投资组合管理•法律/税收•对下属企业仅实施财务监控•没有特定行业要求•一切以投资回报为出发点•下属企业高度独立战略管理战略管理下属企业下属企业下属企业下属企业下属企业下属企业下属企业总部规划监控服务规划监控服务•企业可持续成长•协同效应管理•财务管理•财务管理•业务组合管理•战略规划与控制•人力资源管理•投资管理•规范经营管理•通过预算和业务计划对企业进行管理•有限行业覆盖•下属企业独立运作操作管理协同协同运作下属企业下属企业下属企业下属企业下属企业总部下属下属企业•企业运作绩效提升•短期目标达成•财务管理•战略规划与控制•人力资源管理•集团营销•集团采购•集团R&D•集权管理，干预下属企业经营•资源共享，技能共享•单一行