【《作业成本法在H涂料公司的应用研究》26000字】

单位：元产品型号韵晶系列1韵晶系列2韵晶系列3迪士尼1迪士尼2合计本月批次810642每批产量（升）5,0005,0005,0005,0005,000产量（升）40,00050,00030,00020,00010,000直接人工总成本680,000900,000540,000400,000210,0002,730,000直接材料总成本720,000925,000570,000370,000185,0002,770,000制造费用分配率113%113%113%113%113%制造费用765,6851,013,407608,044450,403236,4623,074,000总成本2,165,6852,838,4071,718,0441,220,403631,4628,574,000每批成本270,711283,841286,341305,101315,731每升成本5457576163H公司传统成本核算法存在的问题分析（1）传统成本法不适于H公司传统成本核方法只适用于直接成本占比较大的生产企业。现今涂料生产企业多为技术密集型、装备密集型企业，涂料公司生产工艺复杂，产线工人不多；涂料产品质量要求极高，生产装备自动化越来越高，物联网、智联网，数据驱动生产模式逐渐盛行，智能制造，机器换人的趋势不可阻执挡。H涂料公司使用Oracle系统，标准配方，除了投料需要人工开叉车送料外，其他生产过程、产品入库基本上都实现了自动化，立体式仓库，智能仓储系统等智能装备的运用，极高的提高了生产效率。智能化、高度自动化的生产组织系统，使得公司在设备改造上投资巨大，也使得制造费用（特别是折旧费用）在产品成本中的比重逐年上涨。从2019年数据统计来看制造费用占比已达到38.6%，超出了直接人工的占比。如此高的制造费用，继续采用传统成本法下粗犷的间接费用分配方式，分配基数采取单一的直接人工比例，使得成本信息扭曲。制造费用按直接人工工时来分配与产品工艺流程的成本动因不符，未能反映产线设备耗用的真实情况。这说明传统成本法不适合H涂料公司这种现代大型高度自动化的生产企业。（2）制造费用分配方式的局限性H公司生产的涂料包括多个品种，间接制造费用多种多样，共性制造费用必然面临在多个产品中分配的问题。通过H公司生产工艺流程图可以看出产品对资源的耗费与产品生产的复杂程度、所需加工工序流程是直接相关的。而在H涂料公司传统使用的成本核算方法，完全按照直接人工工时做为分配基数，完全忽视了各产品生产加工过程对设备使用的差异性，实际上多数费用的发生额并不与人工工时成正比例关系。例如迪士尼系列品牌油漆，是亲子系列的产品，质量要求高，健康环保要求高，产量小，但有更高的加工精度，研磨工序耗费了更多的机械作业和作业步骤，理应承担更多的制造费用份额。但因传统成本法下，单一成本动因的平均分配逻辑，造成了生产工艺复杂的产品成本被低估。但与之相对应的韵晶系列乳胶漆等虽然产量大，但工艺流程简单，所经操作工序少，但却承担了更多的费用。以产量做为制造费用的分配基数，显然未与影响成本发生的机器设备功率和开机时间、加工复杂程度等因素建立联系，必然导致产品成本的扭曲。（3）制造费用不可溯源，没有成本动因分析在传统成本核算法下，H公司制造费用按单一人工工时的比例进行分配，核算简单粗暴，缺乏对作业成本动因的分析。制造费用包括N个不同的费用项目，N个项目各自具有不同的成本动因，分配时仅按单一人工因素分配，明显以偏概全导致产品成本扭曲。产品分得的制造费用并不能追溯到具体的作业活动，缺乏对作业耗费资源动因的深入分析，不能识别出其中不增值作业或低耗率环节，不能有针对性的提出改善管理、降低成本的措施。H涂料公司原传统成本管理中存在的问题（1）成本控制方法缺乏科学性房地产严控形式下，建涂市场需求增长旺，涂料领域一片红海。H涂料公司为了应对激烈的市场竞争，扭转利润下滑趋势，近年采取了一系列的新措施。如：降低品质要求低价更换部分材料供应商，减少机器设备维修保养班组人员配置，减少定期保养频次拉长保养时间，暂缓老旧设备更新改造等措施。这些措施虽立竿见影起到了降本的作用，但是短视行为，无异于舍本逐末。妨碍了生产工艺革新；转子、轴承、马达等磨损严重，长此以往给安全生产带来巨大隐患，导致设备停工，工厂停产等现象发生，可能会导致公司业务中断。（2）不利于对具体的作业活动展开分析。不利于针对性的提出有效的成本管控措施，传统成本核算法将不同制造费用项目汇总在一起后，再以单一涂料产量因素分配给所有产品，产品成本中的制造费用不具有追溯性。据以提供的成本分析报告，管理者不能充分、详细地了解成本形成的过程，不能对产品生产过程中的各步骤作业成本进行分析与诊断。且在传统成本核算法中，未按作业中心进行成本归集、不区分增值作业和非增值作业，难以找到降本增效的着力点，难以发现隐匿其中的低效不必要成本支出。（3）影响企业经营决策H涂料公司传统定价采取成本加成法进行定价，即在生产成本的基础上加目标利润率30%，以此做为市场售价参考依据。市场主体是多元化的，现在是买方市场，产品价格由顾客说了算。供求关系和市场竞品情况，是定价的核心因素。产品售价由顾客在众多品牌产品的性价对比中选定。H涂料公司在市场上面临立邦、多乐士等国际品牌，和嘉宝莉、三棵树、大宝等众多本土品牌的强烈竞争，定价过高可能会影响客户的购买意愿，失去部分客户，不利于公司产品市场份额的提高；定价过低，能够催生一部分销量，但却损害了公司利润，因此H公司当前所采取传统成本核算法日益不符合现在电商时代，产品价格高度透明，横向竞争十分激励的市场环境，是十分危险的。（4）误导销售决策H企业的销售决策、市场推广策略都十分依赖于准确的产品成本信息。传统完全成本法扭曲了成本信息，影响管理者的判断，误导了管理者的决策。综上所述，H公司要想降低产品成本、增强竞争力、扩大销量，扭转利润下滑的趋势，提高利润率和打造强有力的竞争品牌，仍然采用传统的成本核算方法和老旧的成本管理模式，会产生严重的误导。而采用作业成本法，可以发挥作业成本法中成本溯源的能力，不断思辩该项作业是否必须，是否增值，按必须且有效来决定作业的取舍和管控，识别非增值的无效作业，变革成本管理思想，开展作业绩效管理，培养并激发员工的成本控制意识，让成本控制具象化，不空泛笼统，直抵成本管控的痛点，降本增效，提高利润水平，为公司带来更大的持续的利润增长空间。第四章作业成本法在H公司的设计与实施4.1实行作业成本法的必要性和可行性4.1.1必要性（1）解决成本信息不准确问题传统成本法核算出的产品成本不准确，误导了市场定价决策，妨碍了H公司市场竞争力的形成。此为H公司有必要启用作业成本法的主要动因。随着科技进步，机器替代人愈发增多，智能制造设备持续增多，产品品类更加丰富且多样化，间接制造费用已达到总成本的38.5%；同时产品生产工艺多样且复杂，仍然沿用传统成本法，将严重扭曲产品成本信息。为此很有必要引入作业成本法改革现有成本核算体系。图4-1作业成本法与传统成本计算方法的比较Figure4-1ComparisonofABCandTraditionalCostingMethods传统成本法按照实际产量或机器工时、直接人工工时等单一因素去分配制造费用，会出现高产量时候生产成本低，低产量时单位生产成本高现象。依据销售淡季计算的较高产品生产成本，相应核定的偏高售价，可能会使企业丧失竞争优势，丢失了大量订单。作业成本法的核心是根据作业和作业动因来分配成本，追溯成本动因，避免传统成本法使用单一因子的泛平均化弊端。作业成本法以“作业消耗资源、产出消耗作业”为核心思想，强调成本动因分析与追溯，并不断思辩分析每项作业是否最经济高效，推动了作业精减和提高作业效率，非常有利于降本提质增效。作业成本法首先根据资源动因计算出作业成本，然后根据作业动因，将作业成本追溯分配给每个产品（服务）成本对象。（2）进行科学成本控制的需要H公司面临利润下滑困境时，采取的裁减设备保养维护人员、缩减维保频次、拉长设备维保间隔，无异于釜底抽薪，使错了管理方向。生产过程中效率低下的工艺和操作不能及时被发现，不能准确抓住主要成本动因，无法从源头采取有效措施。因此，H公司迫切需要启用作业成本法。采取作业成本法的根本好处是将生产流程分为不同的作业，从成本动因的角度分析作业成本形成过程。例如，成品入库是采用AGV自动传送设备，还是沿用叉车人工接力方式，就需要以搬运作业展开对比分析，用数据说话对比该项作业的最优组织方式，找到低成本且高效率的作业方式，整体上降低搬运作业的操作成本。因此采用作业成本法进行过程管控，是H公司实行科学有效成本管控的必然选择。（3）经营决策的需要H公司需要作业成本法提供的精确成本数据进行决策，数据推动，用准确的数字说话，实现正确的经营决策。如每步作业通过成本效益分析，可以打造一条精炼高效的作业流程，压缩或削减不增值作业流程，得到最低作业成本，以此为依据加上目标利润率计算得出产品的市场预期售价；与市场情报中竞品价格对比，并综合考虑竞争策略，制定出市场售价将更有竞争力。（4）改善企业绩效管理企业绩效管理是企业管理的重要组成部分。为生产人员制定准确的目标和考核体系，可以间接提高企业管理的经营效率和效益，进而实现降低成本、提高运营效率的管理目标。H公司引入作业成本法将为绩效管理提供准确的数据，明确奖惩的依据，有助于激发员工的积极性。通过完善的绩效考核体系，充分调动员工积极性，打造高绩效组织，进而推动H公司业绩改善，利润增长！4.1.2可行性分析适合于H公司的生产工艺流程H涂料公司生产木器漆、乳胶漆、金属漆等多个品种、不同系列产品，生产流程相对复杂，但具有清晰的作业阶段划分。生产流程包托生产前准备、基料混合、分散研磨、调和、涂料配置、涂料过滤、检测、产品称量包装等作业，不同的作业具有不同的作业动因。同时涂料生产必须按BOM表来投料，生产必须严格按照《生产工艺作业流程》执行。在生产车间有规范化的管理制度，MES生产作业管理系统详细记录了生产作业数据，包括投料、生产时长、品质抽检信息、罐装时间、生产批号等，信息集成度高，且可追溯，为作业成本法实施提供了良好的信息和数据基础。（2）职工素质水平较高H涂料公司是高新技术企业，员工素质较高本科以上学历占60%以上。良好的员工素质，为实施作业成本法提供了强有力的能力素质保障。（3）完善的内部控制制度作业成本法要得到精确的成本信息离不开健全的内控体系支撑，以保证数据的真实性和准确性。公司分岗位制定了详尽的《岗位职责》、《工序操作手册》和《SOP作业流程》并持续教育培训不断更新,要求每一名员工遵照执行，关纳入绩效考核体系中。按照不相容职责分离的原则建立恰当的职责分离和复核机制。遵照《2002年萨班斯-奥克斯利法案》要求，进行了不相容职责分离，搭建了完善的内控体系，这都为作业中心的建立和作业成本的追溯提供了可能。（4）信息化建设水平高H公司采用Oracle系统进行订单、生产、销售全过程的管理，采用了企业独创的生产过程执行系统（MES），对生产作业全过程过程进行信息化管理和适时监控。生产管理方面实行标准配方系统，采用了企业“MES生产信管理系统”，用于监控生产作业过程，记录各步骤生产数据，保证海量现场数据的实时、准确、全面的采集，具有相当高的数据技术支持能力，数据精度高，可以实现日常生产运营到Oracle系统的互联，满足作业成本法对作业成本信息要求多、计算过程复杂、数据精度的要求。（5）管理层高度重视面对日益激烈的市场竞争，管理层渴望采取更加有效的方法来加强对公司成本的控制，越来越多的高层管理人员逐渐意识到了传统成本计算法的弊端，他们正尝试并带领员工进行分步骤作业动因的探寻，并试图找到降本争效的措施，并列入了他们的年薪KPI责任状中。这些为推行作业成本法奠定了坚实的组织保障。如上所述综合对H公司适用作业成本法的内外部条件研究，本文认为H公司已具备引入作业成本法的基本条件。在此时引入作业成本法，不仅有助于改善成本核算，而且可以提高H公司的成本管理水平，提升经营效率和利润率。4.2按作业成本法计算产品成本根据上述分析，H涂料公司的多项作业，按属性可以先将间接制造费用归集到4个作业中心：（1）批次级作业成本库：每批乳胶漆涂料生产前都需要一次生产准备、抽样检测和一次送料，并且不同乳胶漆的上述成本没有重大区别，因此可以将其归入一个“产前准备”作业成本库。[49]。本文将生产准备、抽样检验和投料作业认定为批次级作业。（2）韵晶系列产品线作业成本库：本文将专属于韵晶系列产品的作业成本，计入韵晶系列产品线作业中心成本。并按韵晶系列涂料产品的批次分配作业成本。（3）迪士尼产品线作业成本库：本文将专属于迪士尼系列产品的作业成本，计入迪士尼系列产品线作业中心。并按迪士尼系列涂料产品的批次分配作业成本。（4）生产维持成本库：本文将H公司A车间厂房和产线设备折旧等计入生产维持作业成本库，由于H公司每批涂料产品的升数一样，本文选择生产批次数据分配给每批产品，最后按每批的产品数量分配至单位产品生产成本。作业成本分配的第一步是按成本动因，将各项作业消费资源对应归集到各作业中心成本库中，然后计算每一作业中心单位作业成本，作为作业成本的分配率。结合H公司A车间的成本动因，我们将各作业中心消耗资源归集如下表，见表4-1所示.表4-1作业成本分配率的计算Table4-1Operatingcostallocationrate作业成本（元）批次（批数）生产批次分配率批次级作业成本84,000302,80(元/批）韵晶产品线作业成本1,400,0002458,333(元/批）迪士尼产品线作业成本1,300,0006216,667(元/批）生产维持作业成本290,000309,667(元/批）制造费用合计3,074,000作业成本分配的第二步：根据单位作业成本分配率和作业量，将作业成本分配到产品，如表4-2所示。 表4-2作业成本法汇总成本计算单 Table4-2Activity-basedcostingsummarycostingsheet单位：元品型号韵晶系列1韵晶系列2韵晶系列3迪士尼1迪士尼2合计本月批次81064230每批产量（升）5,0005,0005,0005,0005,000直接人工680,000900,000540,000400,000210,0002,730,000直接材料720,000925,000570,000370,000185,0002,770,000制造费用：分配率（元/批）2,8002,8002,8002,8002,800批次相关总成本22,40028,00016,80011,2005,60084,000产品相关总成本：分配率（元/批）58,33358,33358,333216,667216,667产品相关总成本：466,667583,333350,000866,667433,3332,700,000生产维持成本分配率（元/每元直接人工成本）9,6679,6679,6679,6679,667生产维持成本77,33396,66758,00038,66719,333290,000间接费用合计566,400708,000424,800916,533458,2673,074,000总成本1,966,4002,533,0001,534,8001,686,533853,2678,574,000每批成本245,800253,300255,800421,633426,633每批产量（升）5,0005,0005,0005,0005,000每升成本

（作业成本法）49515184854.3作业成本法与传统成本法核算差异原因分析对比传统成本法与作业成本法下的成本核算结果差异：单位：元产品型号韵晶系列1韵晶系列2韵晶系列3迪士尼1迪士尼2单升成本（作业成本法）4951518485单升成本（完全成本法）5457576163差异（作业成本-完全成本）-4.98-6.11-6.1123.3122.18差异率（差异/传统成本法）-9.20%-10.76%-10.67%38.19%35.13%分别对比分析采用传统成本法和作业成本法的计算结果，可以看出：传统成本法扭曲了产品真实成本，即高估了生产工艺简单的韵晶系列乳胶漆产品的成本，低估了复杂产品迪士尼系列乳胶漆的成本。在作业成本法下负担间接制造费用566,400元；而在传统成本法下，韵晶1产品负担间接制造费用却高达765,685元,。引起差异的主要原因是传统成本法默认为制造费用大多是人员消耗的，因而按直接人工工时比例为基数确定分配率分摊所有制造费用；实际上批次作业成本、生产维持作业成本并非与直接人工工时相关。作业成本法下，将制造费用归集于三类共4个作业中心，分别为生产准备的批次级作业、专属某类产品的作业（韵晶系列产品作业、迪士漆产品作业）和生产维持级作业，成本动因清晰明了，接着按对应的作业动因进行成本分配，明显提高了作业成本核算的精确度，计算得出的产品成本更加真实可信。作业成本法下，所有韵晶系列乳胶漆的单位成本都比传统成本法低，而迪士尼系列乳胶漆的单位成本比完全成本法高；其原因是传统成本法以直接人工作为间接费用的唯一分配率，夸大了高产量产品的单位成本，因为不是所有作业都与直接人工具有正相关的比例关系；例如，韵晶系列的人工成本合计为212万元，占总人工成本273万元的77.66%，并因此负担产品线总成本270万元（140万元+130万元）的77.66%即209.67万元。实际上，韵晶的产品线成本只有140万元，迪士尼漆的产品生产的复杂程度高，机器工时更长，设备作业耗用成本较高，但只是因为产量小，只负担了60.33万元，低于实际的迪士尼漆的产品线成本130万元。 致谢第五章H公司作业成本法的优化建议运用作业成本法精确的计算产品（服务）成本是成本管理的先决条件；但不是根本目的。成本管理的根本目的为企业的整体经营战略服务，具体包括：=1\*GB3①为企业内部利益相关者提供决策有用的成本信息；=2\*GB3②借助作业成本信息，通过各种经济、技术和组织手段降本增效提高竞争能力，为企业创造价值。特别是要借助于作业成本法的成本分析，努力消除不增值作业，以便提质增效！成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，帮助提高管理者的成本意识。作业成本法要与绩效考核目标相结合，以例正确评价管理人员的业绩。为改善经营管理提高利润水平，结合作业成本法的特点提出如下优化建议：5.1作业成本法应与目标成本规划的整合将作业成本管理过程控制手段与前瞻性的目标成本规划结合起来，对成本的事前、事中和事后控制进行完美的结合，增强企业成本管理有效性。对于提高企业管理水平，实现利润最大化具有十分重要的意义。目标成本管理更加关注市场环境的需求，而不是仅仅单纯的关注企业本身的资源消耗。将目光放到企业可以挑战完成的利润指标上，放到客户满意度上，放到买家能接受的价格上。目标成本一般通过以下三步推导得出：（1）根据市场调查、企业战略确定产品目标售价；（2）结合市场行情调研，评估期望的边际利润；（3）两者相减得出目标成本。研究表明产品80%的成本在设计阶段即以确定下来了，如消耗材料的品种、使用量、生产工艺方法、耗用工时等在设计阶段即已确定下来，生产过程更多是提高作业效率，降低次品率等，很难再降低多少成本！寻求削减成本的最佳时机莫过于产品的首次开发设计时段。通过将80%乃至更高的产品成本锁定在设计阶段，并将市场驱动的成本压力逐级分解和传递，实现全产品生命周期的跟踪与控制，最终达到整个价值链的优化与成本节约。产品投产前的概念、设计、样品阶段运用目标成本规划的目的是建立“目标成本”，生产过程中的作业成本管理则是为了实现“目标成本”，所以说作业成本法贯穿于整个目标成本规划并扮演轴心角色。将作业成本法与目标成本法结合起来，可以为目标利润落地提供更坚实的保障。5.2微观层面：优化内部价值链随着工业互联网技术的兴起和及时生产、零库存的管理思想的广泛运用和宣传推广，企业比以往任何时候都联系得更密切，推动了产业集群、产业生态链、供应链观念的形成。价值链的含义也变得更为广泛，覆盖了从原材料供应开始到售予最终消费者为止的整个过程。这个定义将价值链向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商和最终消费者的客户端。任何一个企业单独依靠自已都无法独善其身，均需要与价值链上的合作伙伴、客户深度合作，服务客户需求，为客户创造价值。工业互联网的蓬勃兴起与快速发展，给企业带来机遇的同时，也带来了严竣挑战；消费需求日益个性化、产品周期日益缩短，同质化严重，更需要追求研发与创新！企业的竞争模式，已由与企业间的竞争转变成价值链之间的竞争。价值链管理正是为了应对新竞争环境给企业带来的挑战，以及提高价值链的竞争能力而兴起的一种新型管理方法。价值链优化过程如图5-1所示：图5-1价值链优化示意图Figure5-1Valuechainoptimizationschematic从企业战略成本管理角度看，作业成本法（ABC）和作业基础管理（ABM）主要应用于回答以下几个“关键性问题”：一是作业分析，用于回答“我们做了什么？”；二是作业成本计算，用于回答“其成本是多少？”；三是有利于作业成本信息进行业绩计量和评价，用于回答“我们做得如何？”；四是对标分析，对标先进企业，精益管理、消除非增值作业，用于回答“我们如何能做得更好？”。5.3作业链再造只有对价值链各环节（业务流程）进行有效管理才能真正获得竞争优势，业务流程再造是实现企业财富最大化目标的有效途径。图5-3公司业务流程图Figure5-3Corporatebusinessflow价值链强调了价值活动之间的关系的重要性。从以上分析可见，H公司必须运用现代管理理论改变负价值链中的客户增值过程，重组组织结构，将公司的业务流程与信息技术整合[48]。H涂料公司是大型的涂料生产企业，有上千家客户，过去专门设置了有20人的客服部，专门接听客户的电话订货、传真订货等；但电话订货、传真订货经常出现报错产品型号、数量、需求日期、记录错客户要求配送的目的地、联系人和联系电话等，造成销售订单信息不准确、排单混乱等、严重困扰企业的生产营运。通过分析发现“处理客户订单的客服组”成了瓶颈，成为了堵点订单组成为了负价值链。为此公司组织人才研究搭建了一个CRM线上平台（CustomerRelationshipManagement,CRM系统平台），客户可以在此系统下单、付款并跟踪订单生产、交付动态。公司为每一个客户免费一个ID账号，提供了涂料订货、销售、库库查询等。经销商登录该系统后，可以查询到H公司在售的所有涂料产品、规格、型号、功能等，根据自已销售预测自主下单订货，设定配送地址和联系人等，并按信用条件支付货款款。H涂料公司生产计划部从CRM平台上接收到经销商订货后，能精准的匹配排产，真正做到定单化生产和安排物流配送。CRM平台与H涂料公司ERP平台间架起了信息的高速公路，包括订单处理进展、客户订单金额、已收款金额、欠款催缴；货物配送安排，显示物流动态等。过去要靠一堆客服人员处理的客户订单、客户是否付款、发货情况等现在通过一个CRM平台就能自动串连起来，大大提高工作效率，提升了数据的准确性！第六章实施作业成本法的保障措施顺利实施作业成本法离不开部门间的支持与配合，为保障作业成本法的顺利推行，本文提出如下建议：6.1提高部门间的协作程度成本管理包括成本核算和成本控制等，它需要的全体部门、全员提高成本管理意识并自觉行动积极参与其中。财务部门不懂技术，如果仅仅只是财务部门参与成本管理，很难对企业的生产工艺流程有个全面的了解，难以准确划分作业，找出成本动因，导致作业成本法在初期引入H涂料公司就可能受阻。对过作业成本法与传统成本法的对比分析，发现在H公司的生产经营环境中，作业成本法具有非常显著的优势[32]。特别是在成本动因追溯与分析上面。在H涂料公司中，并非所有人员都能够对其原理和逻辑有较深的理解，这导致在具体应用时可能出现混乱。因此，作业成本法首先要对员工进行培训，需要各部门领导的重视并亲自参与其中。只有各部门都能认同作业成本法的科学性以及实施作业成本法的必要性时，作业成本法才有可能在H公司中得到有效的推行。此外，推行作业成本法特别需要得到最高管理者的重视与支持。这是在公司大范围内调动协调跨部门的人员协作的前提条件。上文介绍到：企业领导必须密切关注和了解公司的生产活动和作业成本法的具体内容。只有管理层作业成本法有比较深刻的认识，才能够保证作业成本法的顺畅实施。为顺利推行作业成本法，H公司应组织开展全员培训，让他们知悉并科学的划分作业，进行作业动因和资源动因的追溯。全员参与，核心成员都能掌握相应的专业技能，积极主动的参与企业的成本控制，努力推行和实施作业成本法。6.2提高企业的信息化管理在国家大力推进物联网、智能制造的大背景下，企业通过借助信息技术可以为作业成本法的实际应用提供数据基础。作业成本法实施离不开精确的数据支持，尽管当前H公司具有MES生产作业系统、有各机台产线设备生产运转记录，但数据与Oracle之间未连通；还未能全部按照作业成本法核算的模式建立起数据收集系统；主动抓取和汇集各设备、产线的生产作业数据，为此需要协调IT技术人才开发程序，更一步集中IT专家、生产作业主管、财务部成本核算主管一起联合研究开发一套数据采集系统，以软件系统来支持基于作业成本法的数据采集和运算处理，以便得到准确的成本信息，自动获取MES、CRM系统数据信息，并与MES、CRM系统建立数据交互联系。6.3完善成本管理制度依靠完善的成本管理制度和绩效考核制度，为深入推进作业成本法成本管理系统提供支撑依据。完善成本管理制度，使企业的绩效考核体系匹配企业发展战略，并起到支撑作用。企业的成本管理，必须具体分解落实到每个工序、每个作业、每个部门，在生产活动中加强成本管理，达到降本增效的目的，提高公司产品的市场竞争能力。企业在推行作业成本法时会遇到很多障碍，因此在作业成本法的实施过程中，需要管理层持续的精力投入与热情支持；要以完善的成本管理与绩效考核制度，为作业成本法的推行提供技术手段和组织体系保障。实施作业成本法有一个循序渐进的过程，为此需要提前做出充分的准备，包括产线设备运转数据采集、BOM表收集、作业中心划分、仓储系统的连接等，实时观察员工参与实施过程，并能够对其保持控制，回答实施过程中的困惑，解决实施过程的堵点。之后，要结合作业成本法过程中的配合度和精据的准确性为依据，对有关部门和人员进行评估，以保证对员工的积极主动性和热情，起到正向激励作用。起草制定一系列的指标考核制度，例如：机器设备正常运作率、机台设备利用率、成本节约率、存货周转率产品质量合格率、压缩成品返工或报废率等，将其融合进绩效考核的具体指标体系中去，融入各作业的资源成本分析考核中去，使员工能够严格要求自已，提高积极性，对作业成本动因分析的认知深入到行为意识中去，不断地精益改进日常生产运营行为。6.4确定恰当的成本动因划分作业中心，精确记录作业中心消耗资源，进行成本动因溯源，分析并抓住成本驱动的关键，相应在生产过程中持续的优化改进，是成本管理系统产生效益的路径。为此要十分熟悉生产作业各步骤和流程，找住关键环节，确定恰当的作业动因，并持续地推进精益管理持续改进的办法，以达到成本降低的根本目的。另外，作业中心的划分与设定也会直接影响到作业成本实施的效果，划定作业中心的目的就是进行资源消耗数据的归集与成本动因溯源。划分过少，则成本数据的归集可能不全面，淹没了具体的成本动因，可能会产生较大的偏差率；相反，如果确认的成本动因过多，也会违背成本效益原则，与作业成本法的初衷背道而驰。因此，成本核算主管与管理层有必要对H公司生产过程的每项作业进行深入分析与研究，合适的划定作业中心和积极追溯分要成本动因，找准成本控制的关键点。总之，要全面了解生产工艺流程，通过对作业成本数据的深刻分析与研判，才能找准成本产生的根因，即成本动因，并相应的提出降本增效的具体措施，才能够真正有效的实施作业成本法。第七章结论与展望7.1研究结论科技日新月异的今天，工业互联网、人工智能、5G+8K+AI智能制造技术不断涌现，生产组织技术呈现快速迭代的快进状态，涂料行业也不例外。随着装备的升级改造，制造费用在生产成本结构中所占的比重越来越大。在当前的市场环境下，在H涂料公司发现了传统成本核算法扭曲了作业成本信息，误导了经营决策；于是尝试将作业成本法引入H涂料公司的经营管理中，意图修正采用传统成本法的谬误，为企业提供更加精准的成本信息，帮助企业管理者做出更科学合理的决策。H涂料企业是一家专业的涂料生产企业，生产的产品品类繁多，技术工艺复杂、这就对成本管理提出了更高的要求，要求使用更精确的成本信息，辅助企业经营决策。因此，本文通过剖析H涂料公司使用作业成本法的全过程，最终得出以下结论：（1）通过对H涂料公司目前使用传统成本法核算成本的现状分析，得出公司在进行成本管理方面存在一些问题：首先是制造费用传统分配法采用单一分配率不能体现作业动因，无法提示不增值作业，不能依据作业动因追溯分配资源成本；成本核算不准确，成本管理手段和方式粗放。这些都迫命使H涂料公司急需引入一套更加优秀的成本核算系统。通过对比，作业成本法是最优选择。（2）通过对比作业成本法与传统成本法计算结果，分析其中的差异及原因，最后得出：在企业目前的生产现状下，采用作业成本法更能满足企业的需求，计算出更加准确的成本信息，帮助企业管理者更精准的进行经营决策，帮助企业更快实现预期目标。（3）作业成本法是有效的成本管理手段，管理者通过深入分析产品生产过程中的作业，识别增值和非增值作业，深入提示产品的成本性态，削除或减少不增值作业，对于企业定价决策、盈利能力分析、绩效评价都能提供有效的支持。（4）最后，为确保作业成本法在H公司能够顺利实施，本文提出了一些保障措施建议：第二，特别需要公司领导支持和各部门的配合；第二，完善IT企业信息化管理系统；其三，建立成本增效的具体指标、压实责任；其四，科学分析成本动因。H涂料公司是我国涂料行业的一家知名企业，其成本管理模式代表了这个行业最广泛的特征，本人通过本课题的研究，能够为其他相似的企业提供帮助。对于我国其他类似的制造企业，当在考虑是否启用作业成本法优化成本核算与成本管理时，首先要评估该方法对本企业是否适用，是否具备基本的实施条件；接下来才是正式引入作业成本法对目前的成本管理模式进行革新，加强对相关人员的培训，变革成本管理的方法，积极分析并抓住成本动因，才能进行真正有效的成本管理，进而能够做出正确分析结论，使用精确的成本数据做为产品定价依据，提升产品的竞争力，占据更大的市场份额，增加企业利润。7.2展望现今社会，产品极其丰富，如何降本增效，生产出高性价比的产品，是企业在激烈竞争市场环境中生存与发展的必然要求。为此，首先要做成产品成本企划，综合市场上同等竞品售价和目标利润率，倒逼制定出目标成本，以此为目标不断研发创新，促使生产出的产品低于目标成本。其次，管理目标上，基于值链管理的作业成本法应从提供成本信息、控制成本转变为优化价值链、提升价值链竞争力实现价值链上的“多赢”；再次，应关注对整条价值链上资源的整合以及输出产品的价值，真正能为客户创造价值后才能实现企业价值；最后，要将作业成本分析法与价值链分析、业务流程重组技术有机结合，识别并打造具有竞争优势的价值链。总之，通过开展作业分析，积极探寻成本动因，区分增值作业和非增值作业；通过作业成本法核算的精确成本信息支撑企业形成核心竞争力。参考文献[1]辛国斌第六届中国制造强国论坛[J].新浪财经，2020,03[2]苏帕坤·坤隆，陈园园.中国制造2025”推动农业技术塑造中国劳动力[J].中国-东盟研究，2021,（01）[3]George.J.Stanbus.TheActivitycostingandInput-outputAccounting[M].SecondEditionHomewoodIlliniosRichardDlvnn.1971:254-255[4]Robert.S.KapanandAnthonyAtkinson.TheAdvancedManagementAccounting[M].ThirdEdition,NewYork:PrenticeHall.1998:6-7[5]RobinCooper,RobertKaplan.MeasurecostRiisht:MaketheRightDecisions[J].HavardBusinessReview,1988,(10):96-102.[6]RobinCooper.TheRiseofActivity-BasedcostingPart:WhatisanActivity-BasedcostingSystem[J].JournalofCostManagemetn,1988,2(2):45-54.[7]RobertKaplan,LawrenMaisel,ImplementingActivity-BasedCostmanagement:MovingFromAnalysistoAction[M].Michigan:UniversityofMichigan:1992:79-80.[8]James.A.Brimson:ActivityAccounting:AnActivity-BasedCostingApproach[M].Hoboken:JohnWiley&Sons,1997:134-146.[9]Roger.V.Dickeson.EntertheworldofActivity-basedCosting[J].PrintingImpressions,2009,(4)13-15.[10]Riley,M.,Activity-BasedCostingmServiceIndustries.JournalofCostManagement,1990(Summer):4-14.[11]AlmeidaA,CunhaJ.TheimplementationofanActivity-BasedCosting(ABC)systeminamanufacturingcompany[J].2017,13:932-939.[12]KaplanRS,WithowskiM,AbbottM,etal,UsingTime-DrivenActivity-BasedCostingtoidentifyValueImprovementOpportunitiesinHealthcare[J].JournalofhealthcareManagement,2014,59(6):399-412.[13]CenYJ,CaoMX,ZhangH.Activity-basedcostingMethodincoalmachineryenterpriseApplications[J].CoalMineMachinery,2010.[11]罗伯特.S.卡普兰，罗宾。库珀著，张初愚张倩译，《成本与效益》[M],中国人民大学出版社，2006[12](美)詹姆斯.A.布里姆森，《作业成本预算》[M],经济科学出版社，2006[13](美)罗纳德.W.希尔顿.《管理会计学》[M].阎达五，李勇等译.北京：机械工业出版社，2003.[14]林万祥，《成本论（第一版）》[M]北京：中国财政经济出版社，2001

[15]林万祥.，《中国成本管理发展论》[M]北京：中国财政经济出版社，2004[16]王平心，作业成本计算理论与应用研究[M]，大连：东北财经大学出版社，2001.[17]胡元木等，成本会计学[M]，天津：南开大学出版社，2003.[18]陈胜群，《现代成本管理理论》[M]，北京：中国大学出版社，1998.[19]李守明，冉秋红《成本与管理会计》[M]，武汉：武汉大学出版社，2002.[20]欧阳清，杨胜雄《成本会计学》[M]，北京：首都经贸大学出版社，2004.[21]袁天荣，论成本管理观念的转变[J]，财贸经济，2004（7）:60-62..[22]董爱丽，李引花，作业成本法在我国应用的条件分析[J].科技经济开发与经济.2007