【《Z汽运公司绩效管理体系优化研究（附问卷）》25000字（论文）】

Z汽运公司绩效管理体系优化研究目录14435 318591 3153422.2研究方法 412201第3章Z公司绩效管理现状及问题分析 5323683.1Z公司介绍 570123.1.1基本情况 5212803.1.2人力资源状况 6165943.2Z公司绩效管理现状 9140723.2.1绩效管理总体思路 9238123.2.2绩效管理架构 10160893.3Z公司绩效管理问题调查分析 1054043.3.1绩效管理现状调查设计 10307173.3.2绩效管理体系与企业发展战略关联度不高 13213843.3.3绩效管理指标不全面不科学 13217133.3.4绩效计划的制定有待优化 14296773.3.5绩效考核反馈机制存在严重不足 14208973.4绩效管理问题产生原因分析 14234543.4.1公司全员对绩效管理的认识不全面不正确 1460893.4.2人力资源是企业第一资源的意识树得不牢 15190913.4.3战略引领的站位不够高 15233643.4.4缺少科学有效的考核方法 1520788第4章Z公司绩效管理体系优化设计 16199164.1优化要素设计 16311014.1.1优化目的 1671494.1.2优化原则 16261814.1.3优化内容 17193814.1.4优化思路 184274.2绩效管理优化流程 18209714.2.1以平衡计分卡为基本框架，绘制战略地图 18235394.2.2战略成功关键因素剖析 2166414.2.3基于平衡计分卡的关键绩效指标的设立 2398274.2.4企业文化适应性塑造 33239964.2.5绩效考核优化内容 3520951第5章研究结论 4022150参考文献 4022310附录 4321549绩效管理调查问卷（职工） 438085绩效管理调查问卷（客户） 46随着改革开放的不断深入，国内企业越发注重运用绩效管理理论，在一定的时期内也取得不错的效果。随着市场条件更趋成熟，国内外市场竞争也愈演愈烈，国内企业要想谋求长远发展，必须树立战略发展的思维，必须用核心竞争力的不断提升，助推盈利能力增强。Z汽运公司主要经营汽车运输、汽车修理、汽车配件制造销售、汽车场站服务、汽车性能检测鉴定、建筑安装、房屋租赁等，多年来为促进地区经济发展、提供就业岗位做出了不少贡献，曾获得道路运输方面诸多荣誉。Z公司属于服务型企业，部分业务特点要求员工具有较高的专业技术水平或技能素养。Z公司的优势在于其汽车运输和维修领域的专业技术和以及线路、场站资源。对于Z公司来说，技术的创新，人才的储备、培养颇为重要。Z公司绩效管理工作局限于传统的人事管理模式，在绩效考核方面不够完善，考核流于形式，运用不够有效，并不能很好激励员工积极性和创造性，绩效管理的既定目标不能很好地匹配公司战略发展目标。近些年，甚至有不少优秀员工离职跳槽。因此，Z公司的绩效管理制度急需实施调整。本文在分析Z公司现有绩效管理制度的基础上，寻找与公司发展战略不一致、员工工作积极性不高甚至人才流失的根本原因，帮助企业更好地引进人才、留住人才、用好人才。同时，不断引导员工为企业贡献更多价值，扭转企业发展不良局面，不断提升企业在运输行业领域乃至相关综合产业领域的核心竞争力。实践层面，本文试着运用国内外先进的战略管理和绩效管理理论成果，分析公司现状、发展环境，总结公司核心优势，厘清发展短板，确定发展定位；重点依照平衡计分卡涉及的四个维度框架分析公司绩效管理问题，帮助公司解决绩效管理瓶颈问题。同时，国内与Z公司背景、现状类似的企业不在少数，本文的研究将为该类型的服务型企业提供有效的绩效管理思路。理论层面上，随着中国改革开放进程的深入推进，国内许多企业都尝试运用国外的绩效管理理论进行企业管理，绩效管理理论需要不断适应时代的发展，更加需要与中国企业特色深入有效结合，来促进企业高效发展。本文基于企业发展的战略思维，通过分析比较常用的绩效管理方法，实现管理方法的优势互补，摒弃各自的短板限制，探索出一套可行的适合类似国内企业的绩效管理方法。本文以Z公司为目标进行研究，汲取国内外绩效管理理论经验，查找Z汽运公司绩效管理问题，分析原因，提出切实管用、有较强针对性的、可操作性强的绩效管理方案。整个论文共分为以下六部分（1）绪论，立足国内外研究现状和选题背景，结合Z公司企业现状，简要阐述选题的目的意义。（2）绩效管理相关理论阐述。对本文用到的有关理论、概念和方法进行概述。（3）以Z公司绩效管理现状为对象实施重点调研，采用访谈、调查、实证分析等方式，总结提炼该公司绩效管理主要问题。（4）依托国内外先进的绩效管理研究成果，立足Z公司绩效管理现状，围绕公司发展战略，有针对性地优化绩效管理体系。（5）结合绩效管理理论基础和文献依据，从实际出发，提出绩效优化保障措施。（6）总结此文的研究结论，展望研究前景。2.2研究方法（1）运用文献资料法：认真阅读中外文文献和专业书籍，仔细分析相关领域研究现状。通过企业、互联网等载体查阅公司内部管理和人力资源方面的背景资料，不断增强理论和知识积累。（2）运用实证分析法：选取Z汽运公司作为目标实例企业，对其发展现状、绩效管理现状进行相关的分析评估。（3）运用调查法：走访Z汽运公司，调查发展境遇、运作机制、运营业务状况、绩效管理等情况，从而制定与Z汽运公司可持续发展战略高度契合的绩效管理方案。本文的技术路线通过论文的框架结构图1.1来展现，该图以思维导图的形式，详细直观地展现了论文研究内容实现的全过程。研究背景意义研究背景意义绪论国内外研究现状绪论国内外研究现状研究内容方法路线研究内容方法路线创新点创新点相关概念界定相关概念界定理论基础理论基础相关理论相关理论公司介绍公司介绍绩效管理现状绩效管理现状Z公司绩效管理现状及问题分析Z公司绩效管理现状及问题分析绩效管理问题绩效管理问题绩效管理问题分析绩效管理问题分析优化要素设计优化要素设计Z公司绩效管理方案优化Z公司绩效管理方案优化绩效指标优化流程绩效指标优化流程战略引领未来战略引领未来优化绩效管理方案的保障建议强化组织领导优化绩效管理方案的保障建议强化组织领导专业工具运用专业工具运用匹配激励机制匹配激励机制结论与展望结论与展望图1.1论文框架结构第3章Z公司绩效管理现状及问题分析3.1Z公司介绍3.1.1基本情况Z汽运公司企业规模较大，经过多年发展，业务领域不断拓展，已逐渐形成了以道路客、货运输为主业，汽车场站、汽车检修、配件产销、车辆销售、建筑与安装、汽车燃料销售、出租、驾培和岗培等相关产业综合发展的良好格局。公司资产总额6.7亿元，营运车辆527辆，其中新能源公交汽车80部，客运线路59条，营运班次1317个，旅客日发送量7000余人次，客运班车通达八省三市及五十多个地区。3.1.2人力资源状况Z公司组织结构上有公司领导层，职能部门和业务部门三部分。分设2个控股（参股）子公司以及8个基层分公司，机关内设11个职能部门，分别是：办公室、计划财务部、人力资源部、政工部、纪检监察室、工会、保卫部，负责调研规划运输市场、开发线路、班次调整、营运手续和证件的审批及办理、投诉处理、站务管理、出租车管理、文明创建、业务合同管理、客货运及物流业务拓展等的运务部，负责生产、驾驶员的资格审核、技能考核；车辆技术设备管理、汽车维修质量管理、技术工种培训、能源计量管理、节约能源工作、车辆保险业务、监控业务等的安全机务部，负责企业发展规划、企业管理、计划统计、招投标、项目立项报批、质量管理、证件审验、科技开发、内部经营考核、法律服务、法制教育、案件处理、合同管理、三产管理等的企业管理部，负责营运车辆经营资格检查、运行稽查、投诉处理、违规车辆及人员处理等的稽查部。组织架构见下图3-1图3-1Z公司的组织架构Z公司现有在职员工1045人，在岗职工平均年龄在40岁左右；学历构成上，本科生学历23人，其余为本科以下学历。图3.2学历结构图岗位结构层面，公司领导10人，管理岗位574人，生产岗位461人，其中，技术技能要求稍高的有驾驶员118人、保修技术岗位37人、教练员3人、机务安全员29人。图3.3职工层次结构图Z公司汽车运输行业技术人才187人，占职工总数的18%，实用技术技能人才占比太低，年龄结构较为合理，生产岗位比重达45%，较为合理。图3.4生产岗位结构图3.2Z公司绩效管理现状Z公司只有公司领导层的绩效薪资体系较为明确，并且对基层公司负责人签订了认标经营绩效合同。但，员工“大锅饭”思想比较重，员工的所谓绩效奖金实际属于全勤奖，公司对普通员工没有明确的绩效考核体系，绩效管理停留在传统的考勤式的人事劳动管理层面，所谓的绩效考核主要就是部室主要领导在年终时结合平时员工表现的评价，由此计发为数不多的奖金。由于缺乏一种公平竞争和合理差异化的绩效激励机制，员工对薪资标准和差别认同感差，对考勤等抵触情绪大。Z公司的绩效管理体系只注重对公司领导层、部室负责同志和基层领导同志的绩效考核，没有对全员设计较为明确的绩效计划、目标以及考核反馈，可见，Z公司的绩效管理模式相对较为粗放，没有严格意义上的贯穿从上到下的严格科学规范的绩效管理，依靠绩效管理推动公司长远战略构想的实现做得不够。3.2.1绩效管理总体思路（1）明确实行“目标责任制”。以工作目标为导向标，引领公司全员不断提升绩效。（2）实行自上而下逐级管理的模式。Z公司的绩效管理实行分级负责，由上到下分级考核的办法。（3）着重实现总公司制定的关键绩效指标。如：利润、营业收入、安全生产、质量指标、精神文明建设和廉政建设等。（4）注重激励运用，但偏重于少数领导层。对基层公司主要经营负责者实行严格的目标经营责任制，总公司严格考核，考核结果与经营者及其班子、职工收入挂钩，主要经营者绩效激励较明显，普通职工绩效差异不大，激励作用不强。3.2.2绩效管理架构（1）考核主体。总公司负责对基层公司的考核，对机关人员考核、基层公司对其职工考核。公司总经理与基层公司负责人签订目标责任书，并据此进行绩效考核，基层分公司班子成员按照职务和分工，由基层公司负责人考核。机关人员和基层公司普通工作人员的绩效考核以分管领导或所在部门单位的主要领导的评价为主要依据。（2）考核内容和方法。考核内容主要根据职工岗位职责要求，在工作纪律、工作质量、工作技能、工作任务、工作业绩、指标完成情况等方面进行考核。按比例抽取职工月度部分应发工资作为绩效考核工资，待月度考核结束后，根据考核结果于次月兑现，依次类推。考核采用100分制，考核等级分为优秀、良好、称职、不称职四级，考核分数分段对应考核等级，并据此兑现上月绩效工资。（3）考核周期及兑现。按照考核周期分为月度考核兑现和年度考核兑现。基层公司班子成员工资分为基础工资和绩效工资，基层公司的经营目标实行分档制，根据月度经营目标完成情况规定兑现限额，发放绩效工资，根据年度经营目标完成情况兑现奖金和扣减工资。班子成员按照主要负责人的一定比例折算。公司普通在岗职工实行全员绩效考核工资制度，在公司每位职工现行的结构工资总额范围内，按比例抽取职工部分应发工资，作为绩效考核兑现工资，用于激励职工工作和落实绩效考核规定。3.3Z公司绩效管理问题调查分析3.3.1绩效管理现状调查设计内部问卷的调查。本次调查共发放不记名问卷956份，回收有效问卷669份。问卷设计了绩效管理和战略关联的紧密程度、员工对绩效管理是否认可、绩效管理应该包含的指标、绩效管理对员工激励和培养的影响等问题。（1）员工问卷调查内容设计，大致分为3个层面（具体内容详见附录）：一是目前，企业员工对企业绩效管理现状的满意程度调查，本部分共设计5个问题。二是对目前企业绩效管理的指标体系、方式方法和流程等的合理性调查，本部分共设计7个问题。三是员工对公司开展绩效管理优化的态度和相关建议的征集调查，本部分共设计2个问题。如下表3.1所示表3.1问卷内容和数量示意问题指向问题数量1.员工对目前公司绩效管理的满意程度调查52.对目前公司绩效管理指标、方式方法和流程等的合理性调查73.员工对公司绩效管理优化的态度和建议征集2（2）问卷访谈对象的设计情况。本次内部调查涉及的对象覆盖面比较广，根据岗位类别和职务级别等要素进行划分，员工问卷访谈调查对象分为高级管理层、中层管理人员和普通员工3个层面。人数和比例参见下表3.2表3.2调查访谈对象层次设计岗位与级别人数比例高级管理层61%中层管理人员566%普通员工89493%本次调查征集了领导层、管理层的意见，同时更加侧重了解了普通职工的实际想法和需要，为调查掌握到绩效管理层面的问题提供了第一手资料。（3）调查分析情况汇总内部问卷调查结果。59%的员工认为原有的绩效管理体系与公司的战略发展关联度不大，5%的员工对此持中立的态度，这展示出在绩效管理与战略关联的紧密程度方面，员工表示失望或缺少认知；在绩效指标的科学合理性上，有53%的员工不认可；70%的员工认为现有绩效管理不具备激励性；81%的员工认为考核的结果仅仅用作于全勤奖金的分配，考核结果的反馈应用仅停留在是否能拿到全勤奖，只有3%左右的员工认为考核结果会得到管理者的反馈并且有细致的分析探讨。76%的员工认为绩效管理体系中没有重视对员工职业发展的考虑，没有涉及员工素质的培养内容。综上，原有绩效管理模式不能达到绩效管理目的，亟待科学优化规范。员工对目前公司绩效管理满意程度调查结果如图3.5所示。可以看到，员工对公司现有绩效管理的满意程度不高。对公司目前的绩效管理现状很满意的比例只有6.8%，不满意的达到69.5%。图3.5对绩效管理满意度调查展示经过调查，公司目前的绩效管理的合理性受到很大质疑。在公司绩效管理的指标、方式方法和流程等方面，认为很合理的仅有4.8%，基本合理的15.9%，不合理的高达79.3%。如图3.6所示。图3.6对绩效管理的合理性调查展示客户现场访谈和电话访问的调查。汽车运输行业最广泛最主要的客户就是乘客，其次是货运合作方和定制线路雇主等，我们通过现场随机访谈和电话访谈记录的方式，来了解客户满意度。共实现有效访谈82次。该调查可以从客户的角度审视Z公司的管理成效，客户认为Z公司的管理有很大的提升空间。公司的服务满意度是70%，这直接影响Z公司市场占有率，充分反映出原有绩效管理体系没能高度关注客户反馈信息。在新业务新线路合作意愿层面的比例是53%，很不理想，充分显示出该公司没有足够重视新产品新业务的拓展以及新客户的挖掘。该公司的绩效管理不能够充分激发员工的工作积极性和创造性，不能适应公司未来的业绩发展需求，在很大程度上严重阻碍了公司长远健康发展。具体问题归纳如下：3.3.2绩效管理体系与企业发展战略关联度不高（1）该公司的绩效管理体系与企业发展战略关联不紧密，各部门在制定阶段目标计划时，都是从本部门的利益出发，更多的考虑是否能够顺利完成目标任务，这样就肯定会把已完成的任务写进本部门绩效指标中，而这些指标不一定与企业的战略目标相吻合有可能严重偏离。这种情况导致公司员工基本能够完成年度任务，但激励的作用并没有真正发挥，最终导致公司发展成效不好。（2）由于历史原因和行业大背景等因素影响，公司传统的管理模式比较粗放，很不规范，严格来讲，公司的绩效管理体系非常不健全，对普通员工只要全勤，基本都能拿到绩效工资和全勤奖金，“大锅饭”的思想根深蒂固。对于工作任务没有严格规范地进行量化考核，工作绩效无从保证，更谈不上个人目标与组织目标一致与否。长此以往，公司的经营业绩难以有效地改善和提升。3.3.3绩效管理指标不全面不科学（1）公司目前的绩效考核仅仅局限于绩效奖金（公司领导及部室正副职、基层公司领导为绩效奖金，普通人员为全勤薪酬）的调整发放，换句话说主要是用于利益分配的一种工具。但是，这种方式导致企业绩效管理过分侧重于财务指标，比如，总公司对基层公司的营业收入和综合利润有评价要求，但绩效考评时，过度侧重于营业收入，对运营成本等因素兼顾不全面，导致公司整体利润（率）没有很好地转变。（2）公司对单项合同的执行质量缺乏有效的监督把控，过于注重季度或年份某个基层公司的综合利润，对单项合同利润的监管不够有力，部分合同决策科学程度差，可行性不足，后期执行质量不高，导致收益偏低或回款不及时等情况，一定程度上影响了公司的整体盈利水平。（3）目前的管理体系没有涉及内部流程管理的相关指标，尤其对生产服务部门响应时间、服务质量等方面的指标较为缺乏，协作响应配合不够密切，服务质量不高，从而影响内部运作效率和客户满意度。（4）目前的管理体系没有涉及对员工的学习培养方面的考虑。员工普遍认为没有通过绩效管理得知自己的考核结果，更没有知晓自身的不足和短板，无法得到单位组织或外借的培训计划，导致本身数量不多的技术技能人才得不到素质的提升，年轻人员无法独当一面，技术和管理层面的人才出现断层，技术过硬人员超负荷工作，难以避免出现厌战情绪和服务质量的下降，创新更无从谈起。3.3.4绩效计划的制定有待优化（1）绩效计划制定的流程存在问题，有待优化。公司制定绩效计划通常采取的是自上而下的命令式方式，没有充分与部门和员工进行沟通，缺少自下而上的反映环节，对部门和员工的岗位职责的有效性分析不够准确，这样制定的绩效计划科学合理程度不足，导致岗位目标、部门目标和公司战略目标不一致，并且很大程度上可能不符合部门和员工实际，一定程度上会影响到员工发挥主观能动性，最终会阻碍部门和公司整体战略的实现。（2）公司绩效目标制定得不够精细，甚至没有明确的绩效目标。公司对部门和人员的绩效指标制定得不够精细，量化程度不够，缺少相应的权重，导致目标实施后的结果难以衡量考核。部分部室和基层单位没有对普通员工进行严格意义上的绩效指标的制定、实施和考核，仅满足于只要实现总公司下达的财务指标和安全质量目标，领导和员工能够拿到全额工资和奖金就可以。3.3.5绩效考核反馈机制存在严重不足（1）公司现有考核侧重点与员工工作相符程度不高。只是片面注重出勤率，虽然绩效考核目标设定初衷考虑到工作目标完成情况，但指标不明确不具体，操作性差，加上人为因素和国企体制等历史因素的限制，导致普通员工的绩效考核不能完全体现其工作成效。由于考核对超额完成目标任务缺乏相应的响应，导致有些员工存在出工不出力的现象，员工积极创造性地开展工作的愿望不强烈。（2）绩效管理结果运用不够充分不够有效。对于绝大多数普通职工来讲，没有完备的反馈沟通机制，考核结果关键用在发放全勤薪酬方面，没有紧密联系职工职位晋升、调整、培训、职业发展等，不利于提升员工整体素质能力及未来的发展，这种表面重视物质奖励轻视精神层面激励的方式过于简单，不利于挖掘员工的价值，不利于激发员工奋力创新奉献企业的潜力，员工个人目标很难与企业战略发展目标相一致，长久看，对公司健康发展是一种阻碍。3.4绩效管理问题产生原因分析3.4.1公司全员对绩效管理的认识不全面不正确有的管理者认为，绩效管理是一种控制工具，它可以通过考核的方式来控制和约束内部员工，对不能完成任务的员工或存在问题的员工进行惩戒和处罚，用以彰显领导的权力和威严，这样的管理思维体现出管理者仅仅错误地把自己放在了掌控者的层面上，这导致组织的绩效考核由少数人说了算，难以实现按准则和制度管理企业的目的。对这样的考核，员工是心存畏惧至少是抗拒的，长此以往，会造成员工与管理层之间产生很大隔阂，企业的向心力不足，引领发展的核心动力受挫。3.4.2人力资源是企业第一资源的意识树得不牢对企业来讲，绩效管理的最终目的是激发员工的工作主动性和创造力，为企业创造更大的价值。目前，目标公司的绩效考核成果运用得不够充分，在促进员工提升能力、奉献企业的作用层面没有发挥出应有的积极作用。这也体现出，少数管理者对人力资源不够重视，没有意识到通过考核识别人才和发现人才的重要意义，没有认识到通过绩效考核挖掘职工潜力，提升全员工作绩效，激发增强核心动力，助推企业战略发展的重要价值。3.4.3战略引领的站位不够高通常，企业的发展方向掌握在公司决策层手里，企业掌权者需要以职业经理人的战略视角审视公司发展面临的内部和外部环境，集聚企业优势资源，补齐发展短板，谋划实施企业发展战略。目前，目标企业对战略引领的重要性认识不够充分，偏于保守的发展战略定位影响了企业的长远健康发展。同时，公司绩效考核的指标设定缺乏成熟的、可靠的理论依据，导致不能全面紧密关联公司战略发展目标，一定程度上阻碍了公司高质量的发展。3.4.4缺少科学有效的考核方法目前，该公司的考核制度没有采用现代先进的、科学成熟的考核办法，略显滞后，这样的弊端是显而易见的，表现为过于注重财务指标，而忽视了内部运转、员工发展、客户等层面的指标，但对于成熟企业来讲，为了实现企业战略意图这些目标又是必不可少的。考核流程的形式意义大于实际效果，无法真正发挥绩效考核“指挥棒”的引领作用；考核内容没有因人而异、因岗设置，尤其对普通员工来讲考核内容差别不大，不能全面客观地体现员工岗位职责差别和绩效。对普通职工的实际考核操作中，过于注重直属领导主观印象的“定性”和年终考核，平时的量化监督不够有力高效。第4章Z公司绩效管理体系优化设计4.1优化要素设计4.1.1优化目的（1）从企业战略发展目标的制定明确方面来看，目前的绩效管理模式不能够满足企业战略发展的要求，为提高Z公司各部门、内部员工的责任感、归属感，不断为公司长远健康发展做出最大积极贡献，需要通过完备的绩效管理体系来推动企业逐步实现这一目的。优化的绩效管理能够弥补公司现有人事管理模式存在的缺点，改善管理中存在的问题，为企业制定基于战略发展目标基础上的部门和员工岗位目标任务，并通过考核评估的方式进行管控。（2）从确保战略目标落地实现的层面讲，建立完善了基于战略目标基础上的明确的绩效指标体系，各部门和员工的职责和任务目标明确之后，还要通过有效的可操作性强的考核体系，确保组织下达的绩效任务按时、高质、定量的完成。还能够及时为奖优罚劣、人才招引、队伍培养、岗位调整、职务晋升等提供科学有效的直接依据，不断提升企业内部管理效率和核心盈利能力，并最终推动企业长远目标的实现。（3）从员工个人职业发展的角度来讲，成熟规范的绩效管理体系能够助力职工自身职业发展，不断提升员工满意度。优化后的绩效管理方案能够为员工提供与岗位职责匹配度高的、更加科学的、合理的工作任务目标，真正实现“人岗相适”，能为员工提供更加能够体现自我价值的干事创业平台，让员工在有序竞争、崇尚人才的环境中不断汲取能量持续成长，能够为员工提供可以体现个人能力的更加公平公正的考核评价环境，能够为员工提供更加体现工作贡献的薪酬，不断提升员工归属感、价值感和成就感。4.1.2优化原则（1）实用性原则。结合公司行业特点和经营现状，同时兼顾实施该方案所需人财物力。另外，需要考虑考评工具和方法是否适合员工的素质，还要综合到岗位性质、任务轻重程度、是否关键核心岗位、是否对部门绩效任务的完成乃至企业的战略目标的实现起到至关重要的支撑作用。（2）公平原则。要立足部门和岗位职责实际，综合考虑工作量轻重程度，实事求是地制定绩效指标。要建立科学的考评体系，明确考评标准，根据重要性不同赋予不同的权重，尽量客观公正地度量评估绩效任务完成情况，避免人为因素干扰而使绩效评估失准，让全体职工在公平的考核评估中体现贡献的价值和收获，让崇尚奉献蔚然成风。（3）全面原则。绩效管理应该是多层次、多渠道、多角度和全方位的，这样才能尽量涵盖所需评价岗位的工作内容和能力匹配。对企业来讲必须设定涵盖多层面、多维度的绩效指标才能有助于全面实现企业的战略目标。对员工个人和部门基层单位来讲，只有用涵盖上级、同级、下级和业务关联的客户利益体等多主体的考核评价才更加全面客观真实。（4）公开原则。要使被考核对象自始至终积极参与到绩效管理的全过程，保证绩效管理全过程公开透明。一方面提高对考核管理的知晓率、认同度和参与度。另一方面，能够帮助考核对象做出全方位的比较，以此发现改正不足，明确努力方向。这就需要搭建公开沟通渠道和平台，将绩效管理的目的、程序、考评的方法、时间、结果等及时公布，并建立全过程的沟通反馈机制。（5）稳定的原则。绩效管理的体系在制定前需要充分地调研，科学地设计论证，制定好后，为保证管理的效果，必须在一定时间段内保持延续性。当然，稳定只是相对的，企业发展所处的外部市场环境和利益关联客户的需求都是在不断发展变化的，尤其当今社会科学技术发展变化快，导致生产方式转化频繁，绩效管理的内容以及方式方法也会相应丰富改变，才能适应形势，不断优化并稳定提高员工工作绩效。4.1.3优化内容优化的内容主要包括在平衡计分卡基础上的关键绩效指标体系的设定优化和运用360度评估法进行的绩效考核体系的优化，还包括对实施优化需要配套的考核激励应用、沟通反馈等措施。绩效指标体系主要包括企业级的战略目标、部门（单位）级绩效指标、以及员工或岗位绩效指标三级。二级和三级指标必须建立在企业战略目标基础上，三级指标体系的构建是Z公司绩效管理优化的重中之重，二、三级指标是实现企业战略目标的助推器，对提升企业的核心竞争力，不断改善业绩具有决定性的作用。绩效考核体系主要包括对考核方法的筛选、考核目标及赋值、考评标准、考评主体、考评周期等的全面优化，绩效考核体系的优化必须确保关键绩效指标的顺利实现，督促部门单位和员工高质高效完成企业下达的任务目标，不断提升企业绩效。强化绩效考评应用，完善奖惩机制、畅通沟通反馈的渠道，这些都有利于激发员工的主人公意识，激励员工创造性开展工作，改进内部运转机制，创造更多利润价值，营造愉悦和谐、良性竞争的工作环境和学习成长氛围。张芊雪（2019）认为要确保组织的完善和发展需要明确绩效管理目标，必须重视员工个体绩效[38]。4.1.4优化思路总体的优化思路是利用平衡计分卡和关键绩效指标相结合的方式帮助Z公司进行绩效指标体系优化。首先，简要分析Z公司的发展战略，基于公司发展战略的目标，通过平衡计分卡方法，形成四个维度的运作目标。之后，结合部门（岗位）职责，逐层逐级将运作指标进行分解，对企业内部业务流程的关键成功要素进行设置、分析和衡量，从而制定与企业发展战略相一致，能够提升企业核心竞争力的具体的关键的绩效指标，充实调整公司绩效管理细节。优化的基本思路如下：（1）与企业领导层（管理者）和员工充分沟通座谈，探讨并呈现企业战略目标。（2）探讨促进战略目标成功的关键因素，提炼四个维度的关键领域目标，确立公司级指标。（3）细化分解核心指标到部门和员工。（4）明确绩效指标结构权重。（5）实施好绩效考核。（6）提出保障优化方案实施的措施。4.2绩效管理优化流程4.2.1以平衡计分卡为基本框架，绘制战略地图经过与公司管理层进行充分的沟通，进一步了解企业在发展战略方面的思考，了解企业面临的发展机遇与挑战，剖析企业的现有资源和优势劣势，并充分吸收采纳员工的意见建议。Z公司目前自身定位不十分明确，发展战略模糊，与企业自身的能力资源不相匹配。密集的高铁、大众化的私家车导致企业面临着市场竞争日益激烈的挑战，传统业务份额显著减少，公司急需在激烈的市场竞争环境中赢得主动。另外，新一轮国企改革让该公司迎来了战略转型发展尽快摆脱发展困局的新机遇期，该公司只有抢抓机遇，攻坚克难,坚定实施“一业为主、多种经营”的战略[39]，才能实现从生存到发展的质的转变。通过对Z公司开展的一系列研讨，结合SWOT方法对企业经营和业务流程以及职能等进行分析，确定公司的战略目标为：“1+2”即“主体+两翼”经营战略，“1”即：创新品牌客运，精细公交体系，优化汽车资源，壮大产业结构，实现长途有客货、短途有公交、乡村巴士、场站外包合作等多种经营方式，持续打造“精致服务、高效便捷”的运输服务品牌。“2”即两翼：原有的出租、驾培、汽修、油料、房地产等业务，需要继续培育壮大多元协同支线；结合市场新的机遇，需要重点打造的物流（汽车运输企业的汽车维修和机械加工能力较强,在装配安装及货物包装等加工作业方面也具有较强的承接能力,因此在现代物流能力方面具有较大的优势[40]，进而实现市外长短途运输传递+市内仓储配送全链条服务）、旅游产业（协游促运，以运促游[41]）和新业态等转型创新策略支线。通过严格的绩效管理的方式，千方百计压减成本，补短增强提收入，力争用三年时间，将公司的整体营业收入提高到近3亿元的目标，奋力实现企业的战略发展愿景。运用平衡计分卡（BalancedScorecard,BSC）理念来分解Z公司战略目标，着手绘制战略地图4.1，这样既可以宏观把控整体目标，有利于直观地把握各项指标之间的关系。公司发展战略目标公司发展战略目标减少财务风险提高资产利用率提高利润水平减少财务风险提高资产利用率提高利润水平财务层面提升客户满意度打造服务精品开拓新业务提高市场占有率提升客户满意度打造服务精品开拓新业务提高市场占有率客户层面深化市场研判提搞客户追踪管理水平优化公司管理流程及完善制度深化市场研判提搞客户追踪管理水平优化公司管理流程及完善制度内部运营层面提高公司整体的生产效率提高公司整体的生产效率提升员工满意度打造企业文化提升员工技术和技能水平学习与发展提升员工满意度打造企业文化提升员工技术和技能水平层面图4.1战略地图示意我们通过三个步骤来绘制战略地图：一是资料收集。问卷走访了解企业历史现状以及公司发展存在并且需要面对的优劣势。二是运用SWOT方法分析研判公司的业务战略。三是初步战略的反馈修订完善，形成最终战略目标。机会优化发展型策略积极发展型策略开发新服务产品新增设备壮大传统优势产业提升管理服务水平优势劣势规避型策略防守型策略 拓展多元化的业务放弃劣势业务 开拓符合客户个性降低风险投资化需求的新市场 威胁图4.2SWOT战略分析图房地产石化经营房地产石化经营客运车站场站业务物流城市出租客运车站场站业务物流城市出租旅游旅游驾培和岗培驾培和岗培 汽车检测 汽车检测客运主业转型创新多元协同客运主业汽车维修服务汽车维修服务新兴业态（文化传媒等）新兴业态（文化传媒等）传统客运传统客运+公交图4.3产业结构布局表4.1Z公司三年战略目标维度战略目标分年度目标202020212022财务三年内业务收入达到3亿元2亿元2.5亿元3亿元客户三年内客户满意度提升至95%/市场占有率提升至70%85%,/40%90%,/55%95%,/70%内部运营效率提高20%8%15%20%学习与发展公司技术人才和实用性技能人才比例达到70%以上55%65%70%4.2.2战略成功关键因素剖析具体利用“鱼骨图”分析工具结合平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标等理论方法来设计公司的关键绩效指标。鱼骨图分析法的主要流程是：（1）根据职责分工，确定与公司战略关联的组织或个人层面的因素。（2）定义成功的关键因素。（3）建立关键成功因素与绩效指标和标准之间的的关联。（4）绩效指标分解。平衡计分卡的四个维度的关键领域，集中了支持战略目标实现的关键成功因素。按照因素与公司整体利益相关的原则，结合公司运营现状、远景目标和公司的内部职责定义支持战略目标成功的关键因素。财务维度因素。（1）需要不断增加传统业务量、拓展新业务，依靠业务增容不断增加营业额。（2）市场竞争日趋激烈，在确保公司原有业务盈利空间的基础上，需要精细化各项业务质量，充分挖掘每笔业务质量的效益，以此提升整体利润率。（3）设备老化折旧较多，人员薪资社保等负担重，需要通过严格的预算管理等节流方式不断降低设备和人力成本。（4）不断强化风险管控能力，提高财务及时有效回款率，避免出现烂账坏账，稳健壮大公司经营性现金流。综上，支持财务维度战略目标实现的的关键因素定义为：营业额增长、利润提高、运营成本降低和财务风险管控等。客户与评价维度因素。（1）市场竞争日益激烈，公司原有业务市场已呈现萎缩态势，需要深入市场调研分析，并进一步细分市场，以此为基础挖掘开拓新市场，尽快提升在运输市场上的总体占有份额。（2）现代客户的个性化需求不断增多，公司要高度重视与主要客户的沟通，及时发现业务来往之间存在的分歧和服务方面存在的问题，更要常态化关注外部市场的替代威胁，避免客户被动流失到他处。（3）新开辟的线路或者服务产品还有很大的质量提升空间来扩大盈利。首先要大力做好宣传。其次，窗口等直面客户的员工服务素养不高，用户的认可度及长期合作意愿有待进一步提升。由此，支持客户与评价维度战略目标实现的关键因素可定位为：提升市场占有率，提高服务和产品质量。内部管理维度因素。（1）业务流程衔接不畅，生产调度部门对场站的车次安排了解不够及时不够全面，导致车次安排不当，不能及时了解车况和人、货流量，影响车辆运营的及时有效性。对客、货运等市场变化了解不足，与基层单位和营运车辆交流不够有效，不能及时掌握市场动态，新客户开发不足，老客户隐形流失。（2）基层公司对客运部门掌握的燃油补贴等优惠政策和涉及的资金补贴更新到位情况了解不及时，基层公司和私营车辆不能及时得到相关优惠资金，一定时段内增加车辆运行成本，影响基层公司和私营车主车辆运行的积极性。（3）公司法务和稽查等部门履行职责不够高效。对不正确履行合同的私营挂靠车辆监管力度不足，导致客源在站外或被动流失，减少了公司营业收入。（4）企业要树立时效观念[42]。部分部门基层单位工作人员“大锅饭”思想严重，没有末位淘汰的危机意识，慵懒散问题严重，工作责任心不足，进取心差，效率低下，工作任务目标完成情况差，严重影响企业创收增效。因此，在内部管理维度支持战略目标实现的关键成功因素定义为：任务目标完成高质高效、部门单位沟通时效和政策制度落实成效提升。学习与发展维度因素。（1）人才是企业的核心竞争力，人才队伍的培养有利于职工整体素质的提升，最终能提升公司整体利益。公司应通过营造优越的企业环境及丰厚的政策来招引和保留人才，从待遇、管理、事业、感情等方面为员工创造成就感和归属感[43]。应分门别类地对员工进行专业技能的培训，不断增加培训的数量，扩大培训覆盖面，提升培训质量，避免出现年轻员工技术技能差，经验丰富的优质人才负荷过重，人才梯队空档、青黄不接的现象。（2）完善的人才晋升和薪酬机制能激发员工主观能动性，激励其持续为企业创造价值。在薪酬和晋升机制方面员工是否满意很大程度上体现了企业高层对员工的重视程度，若晋升渠道受阻，缺乏真正有吸引力的、体现多劳多得的绩效激励体系，员工会对公司和本人的发展感到担忧，主人公的意识不足，存在感、成就感差，会导致能力出众的核心业务人才频频离职，严重危及企业的战略发展。因此，学习与发展维度支持战略目标实现的关键因素可定义为：人才队伍培养及人才稳定利用率的提升。表4.2Z公司关键成功领域BSC四个维度长期目标（战略）短期目标（阶段）财务收入增加成本减低财务风险降低，资本利用率提高增加营业额，提高利润严格预算管理，控制降低各项运营成本消化减少应收账款，增加企业经营性现金流，并发挥好其资金价值，提高资金利用率客户客户关系管理打造服务精品市场占有率提升服务和产品质量提升内部运营完善内部运营流程体系提升任务绩效，提高企业内部运管水平强化内部沟通，优化管理流程体系强化任务绩效完成，减少运营成本学习与成长人才队伍培养人才稳定利用率提升拓展人才培训和培养体系优化晋升以及薪酬体系4.2.3基于平衡计分卡的关键绩效指标的设立（1）原则遵循SMART原则：具体性原则、可测量性原则、可行性原则、关联性原则、时限性原则，以上原则是绩效考核能够取得实效的基本原则。（2）指标提取流程提取KPI指标的过程可以大致概括为整体“十”字对焦，具体需要根据职责修正。要从纵向上来分解战略目标，在横向上对照业务流程进行“十”字提取。以下为流程示意图战略目标宏观组织KPI主要业务流程 支持性KPI微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程图4.4KPI指标提取示意图根据企业战略目标，分析企业价值链条，逐级确认关键业务流程，并根据业务流程目标与工作职能进行联系，从而在更微观的层面建立流程、职能与指标之间的联系，经过上述过程建立企业战略目标与部门绩效指标之间的联系，据此细化企业部门级绩效指标并以平衡计分卡的四个维度为基本框架进行分类分析和整理。同时，指标设立后要根据PDCA循环，逐步完善，最终确定并执行。（3）绩效指标层次。从以上KPI构建的流程来看，企业的绩效指标可以分为3个层次：一是公司层级的KPI，也可以理解为关键领域层次的指标。二是部门层次的KPI，它是对公司层级的指标的分解细化，可以看成是关键成功动因指标。三是岗位层次的KPI，由部门层次的KPI分解得来。这样由上而下的分解得到了3个层级的绩效指标，上层指标引领下级指标，下层级指标支持上层级指标的实现。（4）关键绩效指标的设立企业战略目标设立后，要根据二八原则，结合公司现实经营状况精准筛选形成关键绩效指标。在此基础上，确定优化关键绩效指标的目标值。第一，公司层关键绩效指标的设立。企业战略目标确定之后，需要利用平衡计分卡（BSC）的4个层面（财务、客户、内部运营及学习与成长）设立助推企业战略实现的领域指标，以此制定出公司层级的KPI，来考核公司高管。表4.3作为公司级KPI的示意表。表4.3公司层KPI展示BSC四个维度战略目标公司级KPI财务营业额增加利润提升成本减低财务风险降低，资本利用率提升整体营业额增长综合利润提升预算与成本偏差坏账率和应收账款率等风险减少客户提升客户管理效率提升服务品质服务满意度提高客户回访率提升市场占有率提升退货率和投诉减少内部运营内部管理流程优化畅通任务完成绩效提升问题处置及时产品合格/服务优质沟通高效学习与成长人才队伍的培训培养人才保有率提升管理、技术技能等核心人才保有率培训满意度激励保障机制匹配一是财务层面关键指标的设立营业收入提升。该层面指标主要是公司面对激烈的市场竞争，若要取得良好的生存和发展，必须在壮大传统客货运优势基础上，采取多种经营的方式开辟壮大新的服务产品，比如：开辟定制客货运线路、定制公交专线、旅游咨询服务+地接线路（市内地接、短途全域游、长途包车游等）、新增物流快递、新增零散快递配送等业务；家用车的普及给驾培、车辆零部件销售和汽车检测鉴定维修领域带来了新的发展机遇，市场前景看好，要充分挖掘公司客货运汽车检测等“老品牌”的资质优势，为该领域客户提供检测鉴定合作等服务。大力实施补链计划，延伸做强做大产业链条，进一步壮大汽车货车零部件制造、汽车货车维修和汽车货车驾培、岗培等全链条业务。该部分指标可以分为两部分，即，传统客货运新线路的挖掘新增收入、新开辟业务新增收入。运营成本降低。公司所属车辆老旧现象严重，导致折旧维护费用较高。时下，新能源汽车普及率逐日攀升，国家和地方政府相继出台了诸多优惠政策用以提高新能源汽车使用率，同时也出台了鼓励民众出行的公共交通鼓励政策，该公司在充分吃透相关行业政策的基础上，可以借助国家新能源车辆补贴等政策机遇，对短途车辆进行新能源车更换。另外，应该逐步对老化严重的长途车辆进行淘汰更新，减少车辆日常维护和大修的费用，降低能源消耗，进一步控制运营成本。办公费用偏高，公司自上至下的机关单位必须加强管控，树立节俭办公节约水电暖等能源资源的理念，尤其在全球疫情防控的紧张形势下，经济发展面临前所未有的不确定性风险的严峻境况，更应该积极做到开源节流并重。此外，由于公司冗员严重，应该实行精简机构和人员，降低人员开支。该部分指标为车辆运营成本、办公成本、人员开支等的控制，可以与预算挂钩控制约束。利润率提升。改变只注重对部门和基层单位综合利润的考核方式，转变成考核部门单位综合利润的同时，增加单笔业务利润指标，引导部门和基层单位提升单笔业务质量，以全业务效益的提升最大程度地提升综合利润。通过公司决策层的严格风险控制，在实施主体充分尽调的基础上，从技术和财务角度充分论证新开发产品的可行性，避免盲目扩充新业务，严格控制亏损。财务风险降低。由于原有管理方式中没有关注业务部门和基层单位业务回款的方式和时间，只是注重回款总金额以及回款的比例指标，导致公司资金回笼不及时，烂账坏账等财务风险控制能力较弱，经营性现金流不稳，一定程度上也影响了公司其他业务的开展。该部分指标强化考核付款方式及回款时间考核控制，稳固公司现金流，更防止出现烂账坏账，避免公司财务的不可控风险。二是客户层面关键指标的设立市场占有率提高。市场日益开放，传统的行业壁垒被打破，公司必须适应市场发展环境，秉承“竞争+合作”的理念，规避高铁时代，私家车普及和新能源汽车带来的不利影响，同时又要充分认识发现上述冲击带来的有利机遇，在保有现在市场份额的基础上，尽全力拓展新市场，分析原有业务利润率和价值空间，果断及时调整优化亏损或利润低下的线路，考察新增高铁辐射率差的线路，打好时间和价格仗。响应全民网购的刚需，及时开辟快递长短途配送和仓储产品，同时，把部分线路和仓储承包给内部员工，不增加人工成本的前提下，开拓新业务领域。发挥汽修、汽车零部件制造和驾培人才的技能优势，注意实行“传帮带”制度，避免汽修、零部件制造和驾培人才青黄不接，不断巩固提升多种业态市场份额。本指标的提高会在很大程度上关联影响财务关键指标--营业收入提升。服务质量提升。受传统服务理念和行业壁垒的影响，公司现有服务质量偏低，老旧的服务质量管理方式已经不能适应现在人们的差异化个体化的新型需求，公司缺乏对线路车辆服务质量的监督，尤其是对于非公营车辆的服务质量监督形同虚设，这直接影响了公司的外部形象。比如，车辆卫生条件差、驾乘人员服务态度差、安全驾驶意识不足、中途变道载客等问题管控监督不力。鉴于此，该部分增加服务满意度和顾客投诉量。产品质量提升。在汽车零部件制造、汽车维修、旅游集约产品、房地产开发等业务领域该公司必须重视技术和产品质量的提升，确保产品质量符合行业标准，不断提升客户满意度，否则该项业务最终将在残酷的市场竞争中被淘汰。该部分指标新增设客源新增率和退货率指标。三是内部运营层面关键指标的设立流程职责任务完成指标。Z公司的客货运业务流程大致可分三个阶段：准备过程，即客货源落实，承运手续(发售客票）办理，供应运行物资，装载货物、旅客上车等。运输过程，即运输货物或旅客的过程。运输结束过程，卸货(旅客下车、行李领取）、交货验收等工作。在核心业务流程中常常由于车辆延时进站导致客源不能及时乘车，延误旅客发车时间和行程，这种现象与业务部门车辆调度监管不力有很大关系。购票与货物寄发服务窗口要强化客货流量统计意识，对发生客货流充足积压超常规运力现象时及时上报公开，调度部门及时知晓并安排承接车辆运载消化。检票窗口及时将车辆延时进站信息上报调度部门，由调度部门督促并及时反馈购检票窗口，确保运载时效。该部分指标新增加服务完成情况指标。另一方面，公司会给各基层单位和部门下达生产服务的任务目标，在确保产品质量的同时，不断稳固或提升公司生产效率、产品的市场份额和利润收入。该项指标增加任务完成情况（任务进度、问题处理效率等）。以流程中全环节、全工种职责任务的完成为基础，促进公司核心价值链稳固高效创造价值。沟通衔接成效提升指标。稽查等部门对私营车在中途经常加客，绕路送客等问题的监控不力，法务掌握信息不够及时充分，对这种违反合同的行为跟进处罚的力度不足，一定程度上也导致公司服务质量下降和收入减少。另一方面，公司部室与基层公司的衔接沟通不畅，管理不力，导致油补等优惠政策不能及时落地。基层公司不能按时完成利润的上缴，造成总公司和分公司流动资金短缺或不能发挥统筹作用甚至影响生产。针对这些问题，该部分指标新增加沟通衔接流畅率指标。四是学习与成长层面关键指标的设立人才队伍培养指标。Z公司对职工的职业教育培训比较少，员工没有受到针对性强的符合个人情况的新的理论知识和新的实践技术培训，导致员工技术技能不能得到有效提升，年轻人员快速成长，独当一面能力差。培养方式可以多样化，比如：可以采用聘请交通院校专家学者授课、短期培训，自学考试、函授教育等方式。同时，技术技能较为成熟的人员负担过重，产生厌战情绪。能者上庸者下的晋升淘汰机制不够完善，职务晋升渠道不够畅通，懂管理有能力能干事的年轻干部大胆使用力度偏小，这都会导致出现人才队伍断档，企业持续健康发展的后劲严重不足。该部分指标设定为关键人才竞争上岗完成率、培训培养满意度和技术技能型与高级管理人才占比。人才稳定率提升指标。沟通交流和绩效反馈没有得到足够的重视，公司管理层不能够及时了解员工思想、学习、工作动态，导致员工不了解企业的发展目标，没有存在感、价值感，对自己的职业生涯感到迷茫失落。公司没有形成与营业收入挂钩或体现多劳多得的灵活的激励制度，目前，吃大锅饭的思想比较严重，多数职工工作积极性主动性严重不足。因此，需要针对性地设置体现工作绩效的差异化的薪酬、员工离职率和企业文化建设的指标，强化公司领导与员工的沟通、营造公司内部齐心协力再创佳绩的良性发展氛围。结合公司战略目标和运营管理层面存在的主要问题，我们依据平衡计分卡的理念方法分别设置了财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的关键指标，更重要的是需要把一系列的指标分解到到各个部门、各个岗位和人员去严格执行落实，实现企业目标、流程、职能与职位的统一，形成Z公司新的绩效指标管理体系，以公司绩效管理体系的完善和落实最终实现公司长远可持续发展的战略目标。每年初对上年度公司层级关键绩效指标进行考核，以掌握年度任务指标完成情况，与上年度完成情况进行比较，找出与预期和以往的差距，帮助分析改进提升公司整体业绩。如表4.4所示表4.4公司层级KPI考核表维度及权重指标名称目标值完成情况指标说明得分与上年度比较改善率财务维度（30%）营业额增长率100%利润提升率15%预算与成本偏差5%应收账款率70%客户维度（30%）客户满意度95%客户回访率100%市场占有率70%退货率5%投诉率2次/月内部管理维度（20%）问题处置及时率100%关键绩效任务完成率95%沟通畅通率100%学习与发展维度（20%）核心人才保有率35%培训满意度95%激励机制匹配达标率100%第二，部门层关键绩效指标的设立。部门层KPI来源于公司层KPI的分化提炼，它用来对企业中层进行考核，这部分考核是Z公司绩效管理考核的重点对象。要确定部门级KPI必须首先明确各部门的岗位职责，部门的工作职责任务决定了该部门考核的KPI,下表4.5选取部分部室进行职责展示。表4.5公司部门职责示意部门性质职责任务重点关联指标财务部管理会计核算、财务管理（预算、现金流等）财务、客户运营部营销（管理）市场分析拓展、客户维护、业务合同签订财务、客户人力资源部管理人力资源规划、人才招引、人才培训培养、绩效管理、薪酬规范、职务晋升制度落实客户、内部运营由于各部门职责任务不相同，导致各自承担的关联指标也不完全相同。不同的部门也会出现同时关联相同指标的情况，不过各部门承担的角色和责任轻重不同。因此，需要建立部门与公司级KPI关联度分析表。关联程度用A/B两个等级来辨识（A代表关联紧密，表示该部门承担该指标实现的主要职责；B代表关联密切，表示该部门对指标的实现承担较为次要的职责）。如表4.6所示表4.6公司层KPI与部门关联示意表公司层KPI计财部运营部人力资源部营业额增长BA利润提升AA预算与成本偏差BAB应收账款率AA客户满意度A客户回访率A市场占有率A退货率A投诉率A问题处置及时率A产品合格率A服务优质率A关键绩效任务完成率AA核心人才保有率A培训满意度A激励保障机制匹配BA根据公司层次的绩效指标与部门职责分工关联来设立部门层的KPI，并按照公司实际进行指标赋值。论文选取运务部进行部门级绩效指标的案例展示，如下表4.7所示 表4.7运务部绩效指标表序号维度及权重名称单位目标分值周期目标值目标完成情况指标说明考核得分1财务维度（40%）营业收入完成率%25月度100%综合利润率%25月度15%运行成本与预算偏差%25月度5%单项合同利润完成率%25年度80%2客户维度（30%）市场占有率%20年度70%服务满意度%20月度95%客户投诉次20月度不超过2次退货率%15月度5%客户新增率%25年度10%3内部管理维度（30%）服务按时完成率%25月度95%绩效任务完成进度%40月度95%问题处理效率%20月度100%沟通衔接畅通满意率%15月度100%按照上面的思路，可以逐一对生产运营部门和职能支持部门的关键绩效指标进行类似模拟设计。图4.5为部门层涵盖的关键绩效指标示意。服务响应及时间财务维度内部运营维度深挖传统业务收入 新开拓业务收入服务响应及时间财务维度内部运营维度服务生产按时完成率 营业收入提高单笔业务合同利润提高 综合利润提高单笔业务合同利润提高产品合格率提升 回款高效沟通高效，衔接渠道畅通 财务风险可控 车辆运营成本降低问题处置效率 办公费用减少3年时间，整体业务收入近33年时间，整体业务收入近3亿元关键人才竞争上岗率提高 高管数量占比提升关键人才竞争上岗率提高技术技能人才占比提升 新业务市场开发技术技能人才占比提升 注重企业文化等的建设凝聚发展共识 市场占有率稳步提升原有劣势业务调整优化优势业务保值拓展培训培养满意度提高 服务满意度提高客户与评价维度 客户投诉减少客户与评价维度差异化薪酬及保障规范化完成率学习与发展维度客户新增率提升规范考核率提升 差异化薪酬及保障规范化完成率学习与发展维度客户新增率提升 退货率降低 离职率 图4.5Z公司部门层涵盖的KPI鱼骨示意第三，岗位层关键绩效指标的设立。岗位层级的关键绩效指标由所在部门的KPI细化分解得来。把部门关键绩效指标作为岗位的工作任务目标进行分解时，必须考虑区分岗位的职责和性质的不同，注意赋予指标不同的权重。以运务部为例进行岗位层级KPI的设定，并进行指标权重赋值，来展示运务部负责人对运务部不同的员工进行绩效考核。如表4.8,4.9展示岗位定量KPI。表4.8运务部岗位定量KPI示意表1被考核人：部门：运务部职位1：KPI指标权重目标值目标完成情况指标说明考核得分服务满意度15客户服务满意度达95%客户投诉15考核期内经过处理，每单位最终形成客户有效投诉次数不超过2次/月退货率10退货率小于5%服务响应时间10小于24小时服务按时完成率10按时完成服务率达95%沟通衔接畅通满意度10部门单位间协作满意度达100%问题处理效率15及时有效处理率达100%绩效任务完成率15公司下达的绩效任务月度完成进度达95%表4.9运务部岗位定量KPI示意表2被考核人：部门：运务部职位2：KPI指标权重目标值目标完成情况指标说明考核得分市场占有率15主营业务市场占有率达70%客户新增率15拓展新业务新增客户率10%营业收入完成率15主营业务收入完成计划占比达100%运营成本与预算偏差15运营成本与预算偏差小于5%综合利润率20利润率达15%单项合同利润完成率20考核期内单项合同利润完成率达80%通过以上方案可以看出，运务部的绩效体系主要是包括对营业收入、利润和成本的设定考核，并且注重了沟通反馈和内部流程的科学化、畅通化，关注了公司下达的绩效任务完成情况，能够使公司业绩得以长效提升，并且能够减少公司内部运行的“中梗阻”，提升了运行效率，减少运行成本。上述案例可以使公司的绩效管理体系更加紧密地服务于企业的发展战略，有利于公司的健康可持续发展。由此类推，公司其他部门、基层分公司乃至全部岗位的绩效管理都能够得到有效调整或优化，公司整体的绩效管理体系得到显著改观，这些必将助力该公司在日益激烈的市场竞争中不断拓展新业务，收入利润实现新增长，实现更高质量的发展。4.2.4企业文化适应性塑造考核实施前需进行企业文化适应性打造。实施360度考评需重视中西方文化差异[44]，要以企业文化建设为实施考核的前提手段，提升绩效考核的认可度和参与度，建立互相信任、同舟共济、公平竞争、多劳多得的有序环境，为360度评估营造有利的文化氛围，以此来确保360度考核评估能够彰显约束性，发挥凝聚和引领作用，体现考核的激励价值，真正使公司关键绩效指标落实落地，助推企业业绩的不断提升，逐步实现公司发展战略。（1）360度评估法需要与企业文化相适应的原因分析一是360度评估法不是我国首创，它发源自国外，深受西方“自由”、“竞争”等文化背景的影响，与国外文化背景匹配度较高。而国内文化向来偏于“和谐”、“中庸”，这种东方文化内涵与360度评估制度之间的适应性不够强，我们必须进行适当的文化调试，来避免实施阶段的不适应障碍。二是360度考评使得企业领导的权威受到挑战。360度考核是全层级的互评，它会使企业员工有机会评价自己的上级。在一定意义上，这与平时企业自上而下极其分明的权力等级制度不相适应，普通员工习惯了接受领导层家长命令式的工作体制，对上级领导评价时会心存顾虑，做出的评价结果可能会偏“好”于真实情况。三是根深蒂固的关系网络制约360度考评的实施。中国是个人情社会，在企业内部会存在许多所谓的利益小团体，对关系好的“内部”人员，肯定会在评价时给予倾斜性高分，对关系差的甚至是利益相悖的人员可能会给予无原则的、不公正的差评，因此导致考评失真。四是国人崇尚谦虚，以自谦为美德，这种东方文化价值观念会在一定程度上影响到对自己开展的工作任务成效的自信，导致员工在绩效自评时得分偏低，这样的做法也会影响到个人在组织内的价值感，从而会影响到员工对考核公平性的评价，长远看，也会影响到员工参与和支持绩效考核的积极性。（2）运用360度绩效考评应采取的文化调试措施一是在实施之前，对全员实施头脑风暴，首先，应该让全体员工深刻认识到企业面临的发展危机，让职工明白公司与大家休戚与共，利益一致；其次，要对全员进行系统性培训，使员工深刻了解360度评估法的目的、意义、作用，提高新的绩效考核体系在员工心目中的安全感。二是培训取得一定成效后，应该在全体员工内部进行360度绩效考评法认可程度的调查，根据调查情况进行适时引导，适度调整宣传引领方式，在员工内部充分沟通交换意见，不断提升职工对绩效考核优化方案的认可度，而后选择认可程度较高的适当时机大力推行。三是要结合中国文化背景和国内国有企业的实际环境，充分借鉴西方文化精粹，为企业360度考评制度的推行搭建强有力的载体，重点是由绩效评估团队、企管人员和员工共同制定大家一致认可的考核评价体系。另外，建立的关键绩效指标必须能够紧密关联企业战略目标，能够助力企业战略发展。四是在绩效考评的反馈应用层面要重点体现员工发展的目的。新的经济发展背景要求企业必须坚持把创新作为引领发展的第一动力。实施360度绩效考评后，运用薪酬奖金和职务晋升等激励措施可以激发出员工的创新精神，更关键的是要让员工体会到考核能帮助其提升工作成效，并为个人的职业发展做出适当的引领，以此不断提升员工在企业的归属感和成就感，以个人的不断成长助力企业长足的发展。4.2.5绩效考核优化内容以上运用平衡计分卡法和关键绩效指标法为公司设定了紧密契合公司战略的四个维度的关键绩效指标。因为公司现行的绩效考核过于简单，会制约影响公司的绩效管理效果，更会影响战略目标的实现。因此，必须同时强化绩效考核，使得公司的绩效管理体系更加完善。本文对公司的绩效考核参照360度评估法，考核的目的更侧重于工作成效、工作行为方面的一致性，对员工个人综合素质的考核不是本次Z公司绩效考核的关注重点。本文借鉴了360度评估法的思路，但同时对考核的角度（内容）、具体操作方式、考核的周期频次等进行了适应性的优化。以下简要概括运用360度绩效评估方法来优化Z公司的绩效考核。（1）考核原则①科学合理化原则。考核分为对部门和员工的考核。根据部门和人员具体职责的不同设置人性化的、不同的、符合岗位职责实际的考核指标以及目标值，为奖优罚劣、晋升调整提供科学评价依据。②定性与定量结合的原则。结合平衡计分卡设定的企业战略目标以及分解的部门及员工绩效指标，有针对性地进行合理的定性或量化考核，最大程度地保证考核结果的准确合理。③多维多层级考核原则。一方面，运用平衡计分卡的理念，设计出四个维度符合企业战略的三级绩效指标体系。另一方面，真正实现对企业各部门和全体员工的评估并且实现多层级来源的绩效考核评价。胡影(2016)通过实例设计360度的绩效管理体系，使得考核可量化，更加客观全面[45]。（2）考核主体和对象360度绩效考评的对象是企业的高层管理者、部门和公司职员。考核主体是公司高层、其他部门、下属、同事和客户。考核分为对部门（单位）的考核以及对员工的考核。公司高管层考核由绩效管理机构直接负责，部门的考核由人力资源部和高管负责。普通员工考核由部门主管负责。以部门主管为例，各考核主体评分权重分别为：上级40%、同级20%，下级15%，客户10%，自己15%。白筱（2019）认为对处于服务型行业一线的从业人员的考核，需要关注同事和顾客的评价，才能获得关于其绩效全面真实的信息。同时，对考核指标需要结合企业目标、绩效规划和考核目的等权重以促使员工全面而又有侧重地完成工作[46]。图4-6直观展现了以部门为考核对象的主体关系。（3）考核内容和流程从考核内容看，考核以任务进度、业务质量、工作产出等工作结果和行为过程为重点进行评估。按照考核对象分，部门负责人的考核参照部门层的KPI指标，员工的考核根据岗位性质和职责，注重关键绩效指标的考核。员工个人素养方面的考核不是本次绩效考核的重点设计内容。比如，在实施考核时，公司、部门（单位）可以参照相应层级的关键绩效指标考核方法增加工作态度、人岗匹配度相关内容，进行性质衡量或者数值度量考核。同理，通过定性定量结合的方式，可以实现对某些职能支持部门的工作绩效指标的考核目的。表4.10为人力资源部绩效考核示意表。表4.10人力资源部绩效考核示意表序号名称分值权重周期目标值目标完成情况指标说明考核得分1人力资源集约化完成率差异化绩效薪酬规范化完成率9年度100%福利保障规范化完成率7年度100%业绩考核规范化完成率7年度100%培训培养满意达标率6年度95%培训培养计划完成率7年度100%人力资源规范管理完成率6年度100%核心人才占比10年度35%员工离职率9年度10%关键人才竞争上岗率10年度100%2劳动保护工作计划和措施落实率劳动保护工作计划和措施落实率5年度100%3年度管理共性指标企业文化打造达标率4年度100%战略目标认知率4年度100%精神文明建设任务达标率4年度100%民主管理工作目标任务落实率4年度100%公文、档案工作完成率4年度100%党建工作完成率4年度100%从流程来讲，分为自评、互评（同级部门或同部门同事）、主管考评（直接或间接上级）。考核的周期方面可以按照月度、季度和年度来划分。相应周期和层级的考评结束后，由考核实施主体将考核成绩统计汇总报人力资源部，为公司高层会商确定奖优罚劣、晋升调整提供依据。图4.6展示了部门考核主体关系。图4.6部门考核主体关系（4）考评指标量化分级前期基于平衡计分卡的四个维度设定了紧密契合企业战略的关键绩效指标，为使得考核体系更加科学完善，不断提升部门和员工绩效，助力企业战略的目的，需要对指标进行量化和评定分级。此项工作量大复杂，占用篇幅多，本文仅以学习与成长的维度中的某个指标作为示例用来展示量化分级的思路。表4.11指标量化分级示例指标维度指标名称评分标准参考分值评级档次学习与成长培训培养满意度满意度95%以上7优秀满意度85%-95%5较好满意度75%-85%以上3一般满意度60%-75%以上1较差满意度低于60%0差（5）定性指标考核某些工作受类别、性质、内容等因素的限制，难以量化，但对于企业来讲也有一定的工作产出和贡献，对于这些指标可以采取定性的方式进行设计考核，表4-12为定性指标考核示意。表4-12定性指标考核示意表被考核人：部门：运务部职位：指标名称考核标准（指标完成时间限制和质量要求，扣分情况等）权重目标完成情况考核得分指标说明第5章研究结论本文在对国内外先进绩效管理理论的研究梳理的基础上，先用平衡计分卡理念和关键绩效指标法搭建了支持公司战略发展的绩效指标框架，之后又提出运用360度绩效评估的方法对绩效指标进行考评的思路，使得公司的绩效设定、绩效考核及激励等绩效管理体系不断优化和完善。首先，对BSC、KPI、360度绩效评估、目标设定、激励理论等概念和理论基础进行了全面的介绍和梳理，为优化Z公司绩效管理工作提供了理论依据。其次，通过充分调研和座谈，在全面掌握公司现状，剖析绩效管理存在的问题后，试着结合平衡计分卡四个维度细化分解战略指标，而后立足公司部门以及岗位职能，分析制约公司战略目标成功实现的必要因素或者短板，提炼出各部门以及岗位基于平衡计分卡理念的四个维度的关键绩效指标。再次，在此基础上，为使得关键绩效指标真正发挥作用，成为促进企业战略成功的助推器，运用360度绩效评估的方法，对企业的绩效考核客体、绩效考核主体、绩效考核内容、绩效考核周期、绩效考核流程、绩效考核方法进行了全面的优化设计，使得考评的标准和目标更加明确，真正实现了全局性、多维度的考评。最后，立足公司现状，从组织保障、沟通反馈、激励惩戒等方面提出了优化绩效管理的保障建议措施，这使得绩效管理的体系更加完备，本篇论文的结构也更加完整。参考文献[1]吴孟依.国鸿汽运公司人力资源管理面临的问题和对策研究[J].现代商业,2015(24):73-74.[2]李雪峰,蒋春燕.战略人力资源管理与企业绩效:不正当竞争与政府支持的调节作用[J].管理世界,2011(08):182-183.[3]Willia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