开滦集团荆各庄矿业公司市场化精细管理模式的深度剖析与优化策略

开滦集团荆各庄矿业公司市场化精细管理模式的深度剖析与优化策略一、引言1.1研究背景与意义1.1.1研究背景煤炭作为我国重要的基础能源，在国民经济发展中始终占据着举足轻重的地位。长期以来，煤炭行业为国家的工业化进程、电力供应以及众多相关产业的发展提供了坚实的能源保障。然而，近年来，随着全球能源格局的深刻调整以及国内经济结构的持续优化，煤炭行业正面临着前所未有的严峻挑战。从市场竞争层面来看，国内煤炭产能过剩问题较为突出，市场供需矛盾日益尖锐，导致煤炭价格长期在低位徘徊。与此同时，进口煤炭数量的不断增加，进一步加剧了国内外煤炭市场的竞争激烈程度。在这种复杂的市场环境下，煤炭企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须不断提升自身的竞争力。在技术创新方面，智能化技术的飞速发展为煤炭行业带来了新的机遇与变革。煤炭开采效率因智能化技术的应用得到了显著提高，生产成本也得以有效降低，行业整体竞争力得到了增强。例如，一些先进的煤炭企业通过构建智能化矿山系统，实现了对煤矿开采过程的实时监控与精准调度，不仅提高了生产效率，还大幅提升了生产安全性。在政策环境方面，随着环保政策的日益严格，煤炭行业面临着越来越大的环保压力。国家积极推动能源结构的优化与转型升级，煤炭消费比重呈逐年下降趋势。此外，国家对煤矿安全生产的监管力度也在不断加强，安全生产标准和要求日益提高。面对这些挑战，煤炭企业必须积极探索新的发展路径和管理模式。其中，实施市场化精细管理模式成为众多企业的重要选择。开滦集团荆各庄矿业公司作为煤炭行业的一员，也深刻认识到传统管理模式在当前市场环境下的局限性，积极推行市场化精细管理模式。传统管理模式往往存在管理粗放、效率低下、成本控制不力等问题，难以适应市场的快速变化和激烈竞争。而市场化精细管理模式，能够将市场机制引入企业内部管理，通过模拟市场交易方式，充分调动企业内部各部门和员工的积极性与创造性，实现资源的优化配置和成本的有效控制，从而提升企业的经济效益和市场竞争力。1.1.2研究意义本研究对开滦集团荆各庄矿业公司市场化精细管理模式进行深入剖析，具有重要的理论与实践意义。在理论层面，当前关于煤炭企业管理模式的研究虽然取得了一定成果，但对于市场化精细管理模式的系统性研究仍显不足。本研究通过对该公司市场化精细管理模式的全面分析，能够进一步丰富和完善煤炭企业管理理论。一方面，深入探究市场化精细管理模式在煤炭企业中的应用机制和实施效果，有助于揭示该模式在煤炭行业的独特运行规律，为煤炭企业管理理论提供新的研究视角和实证依据；另一方面，通过分析该模式与传统管理模式的差异以及在实践中面临的问题与挑战，能够为后续研究提供有益的参考和借鉴，推动煤炭企业管理理论的不断发展与创新。从实践角度而言，本研究对开滦集团荆各庄矿业公司市场化精细管理模式的研究成果，对煤炭企业的管理实践具有重要的指导和借鉴价值。首先，对于开滦集团荆各庄矿业公司自身来说，通过本研究能够更加深入地了解其市场化精细管理模式的优势与不足，进而有针对性地进行改进和完善，不断提升企业的管理水平和运营效率，增强市场竞争力，实现可持续发展。其次，对于其他煤炭企业而言，本研究提供的案例和经验分析，能够帮助他们更好地认识市场化精细管理模式的实施路径和关键要点，结合自身实际情况，合理借鉴和应用该模式，推动企业管理模式的创新与变革，提高企业的经济效益和社会效益。此外，在当前煤炭行业面临诸多挑战的背景下，推广和应用市场化精细管理模式，有助于整个煤炭行业实现资源的优化配置和产业结构的升级，促进煤炭行业的健康、稳定发展，对于保障国家能源安全和经济社会的可持续发展也具有重要意义。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状在国外，精细化管理理念起源于20世纪50年代的日本，最初在制造业领域得到广泛应用，如丰田汽车公司的精益生产模式，通过消除浪费、优化流程，实现了高效率和高质量的生产。随着时间的推移，精细化管理理念逐渐渗透到其他行业。在煤炭行业，国外煤炭企业较早地引入了先进的管理理念和信息技术，实现了生产过程的自动化和智能化，在精细化管理方面取得了显著成效。例如，美国、澳大利亚等国家的一些大型煤炭企业，利用先进的开采技术和设备，结合信息化管理系统，实现了对煤炭开采、运输、洗选等环节的精准控制，有效提高了生产效率和资源利用率。在市场化管理方面，国外企业普遍遵循市场经济规律，注重市场机制在企业运营中的作用。通过建立完善的市场竞争机制和价格体系，实现资源的优化配置。国外学者对企业内部市场化管理的研究主要集中在理论探讨和模型构建方面。如科斯的交易成本理论为企业内部市场化提供了理论基础，认为企业可以通过内部市场交易来降低交易成本。一些学者提出了内部市场网络模型，强调企业内部各部门之间的市场化交易关系，以提高企业的运营效率和灵活性。在煤炭企业管理模式创新方面，国外研究关注技术创新与管理模式的融合。随着智能化技术的发展，煤炭企业不断探索智能化管理模式，通过引入物联网、大数据、人工智能等技术，实现生产过程的智能化监控和管理决策的智能化支持。一些学者研究了煤炭企业如何通过数字化转型，构建智能化矿山系统，实现安全生产、高效运营和绿色发展。1.2.2国内研究现状国内对于煤炭企业管理模式的研究随着行业发展不断深入。早期，煤炭企业主要采用传统的计划经济管理模式，管理方式较为粗放。随着市场经济体制的建立和完善，煤炭企业开始探索适应市场竞争的管理模式。在市场化精细管理方面，国内众多学者和企业进行了大量的研究和实践。开滦集团荆各庄矿业公司创造性地采用“市场化精细管理模式”，成功地将市场机制引入企业内部管理，将传统的职能性组织机构按照新的职责、权利进行重新设置，形成了以“决策层、综合管理与政策制定层、专业管理和政策执行层、实施层”为基本构架的组织机构。通过构建内部市场体系，制定科学合理的内部价格，实现了企业内部各单位之间的市场化交易，有效调动了员工的积极性和创造性，提高了企业的经济效益。国内学者对煤炭企业市场化精细管理的研究主要集中在以下几个方面：一是对市场化精细管理模式的内涵、特征和实施路径的研究，深入探讨了该模式在煤炭企业中的应用原理和方法；二是对内部市场机制的研究，包括内部价格体系的构建、市场交易规则的制定以及市场调控仲裁体系的建立等；三是对成本管理和绩效评价的研究，强调通过精细化的成本管理和科学合理的绩效评价，实现企业成本的有效控制和员工绩效的提升；四是对信息化建设在市场化精细管理中的作用研究，认为信息化是实现市场化精细管理的重要支撑，通过建立信息化管理平台，能够提高管理效率和决策的科学性。在煤炭企业智能化发展方面，国内研究也取得了丰硕成果。随着国家对煤炭行业智能化发展的大力支持，众多煤炭企业积极推进智能化矿山建设。通过智能化技术的应用，实现了采煤、掘进、运输等环节的自动化和智能化，有效提高了生产效率和安全性。国内学者对煤炭企业智能化发展的研究主要包括智能化技术的应用现状和发展趋势、智能化矿山建设的关键技术和标准体系、智能化发展对企业管理模式和组织结构的影响等方面。1.2.3研究述评国内外关于煤炭企业管理模式的研究在理论和实践方面都取得了一定的成果，但仍存在一些不足之处。在市场化精细管理方面，虽然已有不少企业进行了实践探索，但对于该模式的系统性理论研究还不够完善，缺乏对不同规模、不同地域煤炭企业的针对性研究。在智能化发展与市场化精细管理的融合方面，研究还处于起步阶段，如何将智能化技术更好地应用于市场化精细管理中，实现两者的协同发展，有待进一步深入研究。此外，对于煤炭企业在实施市场化精细管理过程中面临的问题和挑战，如员工观念转变、利益分配协调等，研究还不够全面和深入。本研究将以开滦集团荆各庄矿业公司为案例，深入剖析其市场化精细管理模式的实施现状、存在问题及改进策略，旨在丰富和完善煤炭企业市场化精细管理理论，为其他煤炭企业提供有益的借鉴和参考。同时，本研究将关注智能化发展与市场化精细管理的融合，探索如何利用智能化技术提升市场化精细管理的水平，为煤炭企业的高质量发展提供新的思路和方法。1.3研究方法与内容1.3.1研究方法本研究综合运用多种研究方法，力求全面、深入地剖析开滦集团荆各庄矿业公司市场化精细管理模式。文献研究法：广泛搜集国内外关于煤炭企业管理、市场化精细管理等方面的文献资料，包括学术期刊论文、学位论文、研究报告、企业案例等。通过对这些文献的系统梳理和分析，了解相关领域的研究现状、理论基础和实践经验，为本研究提供坚实的理论支撑和研究思路借鉴。例如，通过研读国内外煤炭企业管理模式创新的相关文献，明确了智能化技术与市场化精细管理融合的发展趋势，以及在成本控制、绩效评价等方面的先进理念和方法。案例分析法：以开滦集团荆各庄矿业公司为具体研究案例，深入研究其市场化精细管理模式的实施背景、具体做法、实施效果以及面临的问题。通过对该公司内部市场体系构建、价格体系制定、绩效考核机制等方面的详细分析，总结出具有代表性的经验和可借鉴的模式，为其他煤炭企业提供实际操作的参考。同时，对该公司在实施过程中遇到的问题进行剖析，提出针对性的改进建议，以促进市场化精细管理模式的不断完善。实地调研法：深入开滦集团荆各庄矿业公司进行实地调研，与公司管理层、各部门负责人以及一线员工进行面对面的交流和访谈。了解他们对市场化精细管理模式的认知、实施过程中的感受和遇到的困难，获取第一手资料。实地观察公司的生产运营现场、管理流程执行情况，直观感受市场化精细管理模式在企业中的运行效果。通过实地调研，不仅能够验证文献研究和案例分析的结果，还能发现一些在文献中未提及的实际问题和潜在影响因素，使研究更加贴近企业实际。1.3.2研究内容本研究围绕开滦集团荆各庄矿业公司市场化精细管理模式展开，主要包括以下几个方面的内容：市场化精细管理模式的内涵与特征：深入剖析市场化精细管理模式的内涵，明确其将市场机制引入企业内部管理的核心思想，以及通过精细化管理实现资源优化配置和成本有效控制的目标。分析该模式的特征，如内部市场主体的明确、价格体系的市场化、绩效考核的精细化等，探讨其与传统管理模式的区别和优势。市场化精细管理模式的体系构建：研究开滦集团荆各庄矿业公司市场化精细管理模式的体系构成，包括内部市场体系、价格体系、核算体系、绩效考核体系等。详细分析各个体系的构建原则、运行机制和相互关系，揭示其如何协同作用，实现企业管理的市场化和精细化。市场化精细管理模式的实施效果：通过对公司财务数据、生产效率、员工绩效等方面的数据分析，评估市场化精细管理模式的实施效果。分析该模式在降低成本、提高生产效率、提升员工积极性和企业经济效益等方面所取得的成效，为其他煤炭企业实施该模式提供实践依据。市场化精细管理模式存在的问题与挑战：在实地调研和案例分析的基础上，深入分析开滦集团荆各庄矿业公司在实施市场化精细管理模式过程中存在的问题和面临的挑战。如内部市场交易的规范性问题、价格体系的合理性问题、员工对新模式的适应问题等，探讨这些问题产生的原因和影响。市场化精细管理模式的优化建议：针对存在的问题和挑战，提出针对性的优化建议和改进措施。从完善内部市场机制、优化价格体系、加强员工培训和观念转变等方面入手，为开滦集团荆各庄矿业公司进一步完善市场化精细管理模式提供参考，同时也为其他煤炭企业提供有益的借鉴。二、开滦集团荆各庄矿业公司市场化精细管理模式概述2.1公司简介开滦集团荆各庄矿业公司位于河北省唐山市北偏东约13km处，地理位置优越，交通便利，周边煤炭资源丰富，为公司的煤炭开采和运输提供了良好的条件。该公司于1979年正式投产，是伴随着我国改革开放的步伐成长起来的大型煤矿生产矿井，在煤炭行业发展历程中具有重要地位。公司井田属于开平煤田，地处开平向斜的西北侧，中隔凤山-缸窑背斜自成一盆状向斜。井田南北长约3.5km，东西宽约3.4km，面积约9km²，呈亚圆形，北端闭合，南端开放。在地质条件方面，荆各庄井田整体构造形态为盆状向斜，向斜轴线偏居西侧，近南北延伸，中部略向西呈弧形弯曲，并向南偏东倾伏，倾伏角约5-6°。断裂构造和褶曲是井田内的主要构造形式，导致含煤地层产状起伏变化，节理裂隙纵横发育。其主采煤层为9、11、12-1、12-2号煤，煤层平均厚度分别为7.43m、1.62m、2.17m、4.69m。各煤层间距不同，其中9-11煤层、11-12-1煤层平均间距约17.9m，12-1-12-2煤层平均间距约4.5m。井田内各煤层均属气煤类，结焦性能较差，主要作为动力用煤。公司人员规模在400-499人左右，参保人数达461人，拥有一支经验丰富、技术过硬的员工队伍，涵盖了煤炭开采、生产管理、技术研发等多个领域的专业人才。公司自成立以来，始终专注于煤炭开采业务，具备丰富的煤炭开采经验和先进的开采技术。近年来，随着市场环境的变化和企业发展的需求，公司在稳定煤炭开采主业的基础上，积极拓展外部市场，开展对外管理、技术、劳务输出等业务，逐步向生产服务型公司转变。通过不断创新管理模式和业务拓展，公司在煤炭行业中保持着一定的竞争力，为地方经济发展做出了重要贡献。然而，公司也面临着煤炭资源逐渐枯竭、市场竞争加剧、环保压力增大等挑战，亟待通过管理模式的优化和创新来实现可持续发展。2.2市场化精细管理模式产生的背景开滦集团荆各庄矿业公司市场化精细管理模式的产生并非偶然，而是在特定的内外部环境背景下，企业为应对诸多挑战、实现可持续发展而做出的必然选择。从外部环境来看，煤炭市场的激烈竞争给公司带来了巨大的生存压力。近年来，随着煤炭产能的持续释放，市场供需失衡问题愈发严重，煤炭价格长期低位徘徊。据相关数据显示，过去几年间，煤炭价格平均跌幅达到[X]%，这使得公司的销售收入大幅下滑，利润空间被严重压缩。与此同时，进口煤炭凭借其价格优势和稳定的供应，不断抢占国内市场份额，进一步加剧了市场竞争的激烈程度。面对如此严峻的市场竞争态势，公司急需寻找一种有效的管理模式，以降低成本、提高生产效率，增强自身在市场中的竞争力。国家政策的调整和环保要求的日益严格，也对公司的发展产生了深远影响。随着国家对能源结构调整的力度不断加大，清洁能源在能源消费结构中的占比逐渐提高，煤炭消费比重持续下降。这使得煤炭行业面临着前所未有的发展困境。此外，环保政策的严格实施，对煤炭企业的生产运营提出了更高的要求。公司需要投入大量资金用于环保设施的建设和改造，以满足污染物排放标准。例如，在矿井水治理方面，公司需要建设先进的污水处理设施，确保矿井水达标排放；在粉尘治理方面，需要采取有效的防尘措施，减少粉尘对环境和员工健康的影响。这些环保投入无疑增加了公司的运营成本，进一步加剧了公司的经营压力。从内部环境来看，公司自身存在的一系列问题也亟待解决。一方面，煤炭资源逐渐枯竭是公司面临的一大难题。随着多年的开采，公司的煤炭储量不断减少，可采煤层变薄，开采难度加大。据统计，公司的煤炭储量较十年前减少了[X]%，部分矿井已经进入深部开采阶段，开采成本大幅增加。资源的枯竭不仅影响了公司的生产规模和经济效益，也给员工的就业和企业的稳定发展带来了潜在威胁。另一方面，公司的成本管理存在漏洞，成本控制不力。在传统的管理模式下，公司内部各部门之间缺乏有效的成本约束机制，存在浪费现象严重、成本核算不精确等问题。例如，在物资采购环节，由于缺乏科学的采购计划和严格的供应商管理，导致采购成本过高；在生产过程中，由于设备老化、技术落后，导致能源消耗过大，生产成本居高不下。这些问题严重影响了公司的经济效益，制约了公司的发展。此外，人才流失问题也给公司的发展带来了一定的阻碍。由于公司所处地区经济发展相对滞后，工作环境和待遇与发达地区相比存在一定差距，导致公司难以吸引和留住优秀人才。尤其是一些技术骨干和管理人才的流失，给公司的生产经营和技术创新带来了不利影响。据不完全统计，过去几年间，公司流失的专业技术人才和管理人才达到[X]人，占公司总人才数量的[X]%。人才的流失不仅增加了公司的人力成本，也影响了公司的团队稳定性和创新能力。在这样的内外部环境背景下，开滦集团荆各庄矿业公司为了实现可持续发展，积极探索创新管理模式。经过深入研究和实践，公司引入了市场化精细管理模式，旨在通过将市场机制引入企业内部管理，实现资源的优化配置和成本的有效控制，提高企业的经济效益和市场竞争力。2.3市场化精细管理模式的内涵与特征2.3.1内涵市场化精细管理模式，是一种将市场机制全面引入企业内部管理的创新模式。其核心在于打破传统企业内部各部门、各生产环节之间相对封闭、缺乏经济关联的状态，以市场用户关系为纽带，将企业内部各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序紧密链接起来。在这种模式下，各系统、各单位、各道工序所提供的产品或服务，不再是单纯的生产任务交付，而是转化为用内部价格所衡量的价值体现，并且必须得到下道工序的认可，成为具有商品属性的存在。以开滦集团荆各庄矿业公司为例，在煤炭开采过程中，采煤区队为掘进区队提供符合规格要求的巷道空间，掘进区队则以内部价格向采煤区队支付相应费用，这种有偿往来结算的方式，使得双方都从经济利益的角度出发，更加注重工作质量和效率。通过这种方式，能够有效激励员工积极工作，主动提高工作质量和效率，因为他们的收入直接与所提供的产品或服务的价值挂钩。同时，各环节之间的有偿结算也促使企业更加精准地控制成本，每一个生产环节都需要考虑成本与收益，避免资源的浪费和不合理使用，从而使企业内部的资源配置逐步趋于合理。这种精细化的管理和市场化的运作，全面提高了企业经济运行质量，有力地保证了企业预期目标的实现。2.3.2特征科学化管理：该模式的出发点是实现各级管理者管理理念的科学转变，摒弃传统的“人治”管理方式，转向依靠完善的机制进行管理。从粗放式的管理风格向精细化管理转变，不再仅仅关注生产任务的完成量，而是深入到生产过程的每一个细节，对成本、质量、效率等进行全方位的精细化管控。从基于经验的管理模式向科学管理、规范管理转变，运用科学的方法和工具进行数据分析、决策制定，建立健全标准化的管理流程和制度，确保管理工作的科学性和规范性。企业化经营：将公司内部各基层单位、各班组乃至每名员工都视为“模拟企业”，作为内部市场主体，按照“四自经营”方针，即自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，实行独立核算。各主体在内部市场中自主决策生产经营活动，根据市场需求和自身成本效益情况，合理安排资源投入，决定生产规模和产品或服务的提供方式。这种企业化经营的方式，极大地激发了内部各主体的积极性和主动性，使其能够像独立的企业一样，在市场竞争中不断提升自身的竞争力。市场化交易：关键在于内部市场的链式管理，通过内部市场链将各单位紧密链接。各单位之间按照事先制定的内部价格进行有偿结算，提供服务的单位与接受服务的单位之间形成了类似市场交易的关系。在设备维修服务中，维修部门为生产部门提供设备维修服务，生产部门则按照内部价格向维修部门支付费用。这种市场化交易机制，引入了竞争和价格杠杆，促使各单位不断提高服务质量、降低成本，以在内部市场中获得更多的经济利益。精细化运作：管理流程、生产工序、核算指标实现逐级深化与细化。从企业层面到区队，再到班组，最后到班组内部的岗位和个人，每一次市场链的细分，都将工作量、安全质量、工作效率、成本效益等关键指标纳入其中，并以量化的指标形成结算价格。在采煤作业中，对每个岗位的工作任务、操作规范、安全标准、成本消耗等都进行详细的量化规定，根据这些量化指标来计算岗位员工的收入，从而激励员工严格按照标准操作，提高工作质量和效率，实现精细化运作。绩效化考核：以实现企业效益和个人收益的“双赢”为宗旨，实行绩效评价管理。将个人利益与整体利益有机结合起来，通过科学合理的绩效评价体系，全面、客观地评价员工的工作表现和贡献。根据绩效评价结果，合理分配薪酬、奖金等激励资源，实现责权利的统一，充分调动各级管技人员和员工的积极性和主动性，使员工在追求个人利益的同时，也为企业整体效益的提升做出贡献。信息化支撑：运行过程中涉及大量基础数据的处理，需要依靠公司经营管理信息系统来实现高效运作。通过该系统，能够实现单位间交易结算的自动化处理、收支核算的精准计算以及经营成果的公开、公正、透明展示。利用信息化技术，对生产过程中的各项数据进行实时采集、分析和反馈，为企业决策提供准确的数据支持，同时也提高了管理效率，减少了人为因素的干扰。三、开滦集团荆各庄矿业公司市场化精细管理模式体系构建3.1组织管理体系3.1.1管理层次划分开滦集团荆各庄矿业公司按照市场化精细管理的要求，构建了层次分明、职责清晰的四层组织结构，分别为决策层、综合管理与政策制定层（参谋层）、专业管理与政策执行层（运作层）和实施层。各层次相互协作、相互制约，共同推动公司的市场化精细管理工作有序开展。决策层：作为公司的核心领导层面，决策层对公司的发展战略、经营方针以及重大事项拥有最终决策权。公司的高层管理人员，如总经理、副总经理等组成了决策层。他们站在公司整体发展的高度，紧密结合市场动态和公司实际情况，制定公司的长期发展战略和年度经营计划。在面对煤炭市场价格波动时，决策层需要综合考虑市场供需关系、成本控制、企业发展规划等多方面因素，决定公司的煤炭生产规模、销售策略以及投资方向等重大事项。决策层还负责协调公司与外部利益相关者的关系，如与政府部门沟通协调政策支持，与供应商、客户建立良好的合作关系，为公司的发展营造良好的外部环境。综合管理与政策制定层（参谋层）：这一层面主要由公司的职能科室构成，包括企管科、财务科、人力资源科等。其核心职责是为决策层提供全面、准确的决策支持和专业的参谋建议。企管科负责收集、整理和分析公司内外部的各类管理信息，对公司的管理流程和制度进行研究和优化，为决策层制定科学合理的管理政策提供依据。财务科通过对公司财务数据的深入分析，为决策层提供财务状况评估、成本控制建议以及投资效益分析等方面的支持，帮助决策层做出合理的财务决策。人力资源科则围绕公司的战略目标，开展人力资源规划、人才招聘与培训、绩效考核与薪酬管理等工作，为决策层提供人力资源方面的建议和方案，确保公司拥有充足的人才资源和合理的人才结构。综合管理与政策制定层还负责制定和完善公司的各项管理制度和政策，如内部市场化管理的相关政策、绩效考核制度、薪酬分配制度等，为公司的规范化管理提供制度保障。专业管理与政策执行层（运作层）：该层次主要涵盖公司的专业管理部门，像生产技术部、安全管理部、机电管理部等。这些部门的主要任务是将公司的战略决策和管理制度具体落实到实际的生产经营活动中，确保公司的各项业务能够高效、安全地运行。生产技术部负责制定煤炭生产计划，优化生产工艺流程，引进和推广先进的生产技术和设备，提高煤炭生产效率和质量。安全管理部承担着保障公司安全生产的重要职责，制定和执行安全管理制度，加强安全培训和教育，开展安全检查和隐患排查治理工作，确保公司生产活动在安全的环境下进行。机电管理部负责公司机电设备的选型、采购、安装、维护和更新改造工作，保障机电设备的正常运行，提高设备的可靠性和使用寿命，为煤炭生产提供有力的设备支持。专业管理与政策执行层还需要及时反馈政策执行过程中出现的问题和情况，为综合管理与政策制定层调整和完善政策提供参考依据。实施层：作为公司市场化精细管理的具体实施主体，实施层包括公司的区队、班组以及一线员工。他们直接参与公司的生产经营活动，按照公司制定的各项标准和规范，完成具体的生产任务和工作目标。在采煤区队，员工们需要严格按照采煤工艺要求进行煤炭开采作业，确保煤炭产量和质量；在掘进区队，员工们要按照设计要求进行巷道掘进，保证巷道的规格和施工质量。班组作为实施层的基本单元，负责组织和协调班组成员的工作，加强现场管理，及时解决生产过程中出现的问题。一线员工是公司生产经营活动的直接执行者，他们的工作态度和技能水平直接影响公司的生产效率和经济效益。因此，实施层需要加强员工培训和管理，提高员工的业务能力和工作积极性，确保公司的各项任务能够顺利完成。实施层还需要积极参与公司的内部市场化交易，按照内部价格体系和核算体系，进行产品或服务的交换和结算，实现自身的经济利益。3.1.2管理部门及其职能定位在开滦集团荆各庄矿业公司的市场化精细管理模式中，各个管理部门扮演着不同的角色，承担着各自独特的职能，它们相互协作、相互配合，共同推动公司的市场化精细管理工作。企管科：在公司的市场化精细管理体系中，企管科处于核心的统筹协调地位。其主要职能是对公司内部的各项管理流程进行全面梳理和优化，确保公司的运营流程高效、顺畅。通过深入研究公司的业务特点和管理需求，企管科制定并完善一系列科学合理的管理制度，涵盖生产管理、质量管理、成本管理等各个方面，为公司的规范化管理提供坚实的制度保障。在市场化精细管理模式下，企管科负责构建和完善内部市场体系，明确内部市场主体，制定市场交易规则和价格体系，促进公司内部各单位之间的市场化交易。企管科还承担着监督和评估公司内部市场化运作效果的职责，通过定期收集和分析相关数据，及时发现问题并提出改进措施，不断优化公司的市场化精细管理模式，提高公司的整体运营效率和经济效益。财务科：财务科在公司的市场化精细管理中发挥着关键的财务管理和成本控制作用。一方面，财务科负责公司的全面预算管理工作，根据公司的战略目标和经营计划，编制年度财务预算，将公司的各项经营活动纳入预算管理范畴，确保公司的资金使用合理、高效。通过对预算执行情况的实时监控和分析，及时发现预算偏差并采取相应的调整措施，保证公司的经营活动在预算的框架内有序进行。另一方面，财务科承担着内部核算和成本控制的重要职责。按照内部市场化精细管理的要求，财务科建立健全内部核算体系，准确核算各单位的收入、成本和利润，为公司的绩效考核和薪酬分配提供客观、准确的数据支持。通过加强成本管理，制定成本控制目标和措施，对公司的各项成本费用进行严格监控和管理，降低公司的运营成本，提高公司的盈利能力。财务科还负责公司的资金管理和融资工作，保障公司的资金链安全，为公司的发展提供充足的资金支持。人力资源科：人力资源科是公司市场化精细管理中人才保障和激励机制的重要推动者。在人才管理方面，人力资源科根据公司的发展战略和业务需求，制定科学合理的人力资源规划，明确公司的人才需求和发展方向。通过开展人才招聘、选拔和培养工作，为公司引进和培养各类高素质的专业人才，充实公司的人才队伍。人力资源科还负责员工的培训与开发工作，根据员工的岗位需求和个人发展意愿，制定个性化的培训计划，提高员工的业务能力和综合素质，为公司的发展提供人才保障。在激励机制方面，人力资源科建立健全绩效考核和薪酬管理体系，将员工的工作业绩与薪酬待遇、职业发展紧密挂钩。通过科学合理的绩效考核，客观评价员工的工作表现和贡献，为薪酬分配和晋升提供依据。合理的薪酬体系能够充分调动员工的工作积极性和创造性，激发员工的工作潜能，促进员工与公司的共同发展。人力资源科还负责员工的劳动关系管理，维护员工的合法权益，营造和谐稳定的劳动关系，为公司的发展创造良好的内部环境。生产技术部：生产技术部是公司煤炭生产的技术核心和生产组织的关键部门。在技术管理方面，生产技术部负责跟踪和研究国内外先进的煤炭开采技术和工艺，结合公司的地质条件和生产实际，引进和推广适合公司的新技术、新工艺，不断提高公司的煤炭开采效率和技术水平。通过对生产过程中的技术难题进行攻关和研究，提出有效的解决方案，保障公司生产活动的顺利进行。生产技术部还负责制定和完善煤炭生产的技术标准和操作规程，确保生产过程的安全、规范和高效。在生产组织方面，生产技术部根据公司的生产计划和市场需求，合理安排生产任务，协调各生产环节之间的关系，确保煤炭生产的连续性和稳定性。通过优化生产布局，合理配置生产资源，提高生产效率，降低生产成本。生产技术部还负责生产过程中的质量控制工作，加强对煤炭产品质量的检测和管理，确保煤炭产品符合市场需求和质量标准，提高公司产品的市场竞争力。安全管理部：安全管理部在公司的市场化精细管理中肩负着安全生产的重要使命，是保障公司员工生命安全和公司财产安全的关键部门。安全管理部负责制定和完善公司的安全生产管理制度和安全操作规程，建立健全安全生产责任体系，明确各部门和岗位的安全生产职责，确保安全生产工作落实到每一个环节和每一个员工。通过加强安全培训和教育，提高员工的安全意识和自我保护能力，使员工养成良好的安全习惯。安全管理部定期组织开展安全检查和隐患排查治理工作，对公司的生产设施、设备、作业环境等进行全面检查，及时发现和消除各类安全隐患，预防安全事故的发生。在安全事故应急管理方面，安全管理部制定完善的应急预案，组织开展应急演练，提高公司应对安全事故的能力。一旦发生安全事故，能够迅速、有效地进行应急处置，最大限度地减少事故损失。安全管理部还负责与政府安全监管部门的沟通协调工作，及时了解和掌握国家和地方的安全政策法规，确保公司的安全生产工作符合相关要求。机电管理部：机电管理部是公司机电设备管理的专业部门，在公司的市场化精细管理中，为煤炭生产提供着重要的设备保障。机电管理部负责公司机电设备的全生命周期管理，从设备的选型、采购、安装调试，到设备的日常维护、保养、维修，再到设备的更新改造和报废处理，都进行全面、系统的管理。在设备选型和采购环节，机电管理部根据公司的生产需求和技术要求，结合市场上机电设备的性能、质量、价格等因素，选择性价比高的设备，确保设备的先进性和可靠性。在设备安装调试过程中，机电管理部组织专业技术人员进行严格的质量把控，确保设备安装调试符合技术标准和生产要求。在设备日常管理方面，机电管理部制定完善的设备管理制度和操作规程，加强设备的日常巡检和维护保养，及时发现和处理设备故障，确保设备的正常运行。通过建立设备档案，对设备的运行状况、维修记录等进行详细记录和分析，为设备的管理和维护提供依据。机电管理部还负责设备的更新改造工作，根据公司的发展需求和技术进步，对老旧设备进行升级改造，提高设备的性能和生产效率，降低设备的能耗和故障率，为公司的可持续发展提供有力的设备支持。3.2调控仲裁体系3.2.1调控仲裁的层次开滦集团荆各庄矿业公司的调控仲裁体系分为三个层次，各层次之间分工明确、相互协作，共同保障企业内部市场的有序运行。第一层：公司级调控仲裁：公司层面设立了专门的调控仲裁委员会，由公司高层领导、企管科、财务科、人力资源科等相关部门负责人组成。其主要职责是对涉及公司整体利益和重大经营决策的内部市场行为进行调控和仲裁。当不同生产系统之间出现资源分配争议，影响到公司整体生产计划的执行时，调控仲裁委员会需综合考虑各方面因素，依据公司的发展战略和相关政策，做出公正合理的裁决，确保公司的整体利益不受损害。该委员会还负责制定和调整公司内部市场的宏观调控政策，引导内部市场朝着有利于公司发展的方向运行。在煤炭市场价格波动较大时，委员会可以通过调整内部煤炭价格，平衡各生产单位的利益，保障公司的稳定生产和经济效益。第二层：专业部门调控仲裁：各专业管理部门，如生产技术部、安全管理部、机电管理部等，在各自的业务范围内承担着调控仲裁职责。生产技术部主要负责处理生产过程中因技术标准、工艺流程等问题引发的争议。当两个区队在采煤工艺的选择上产生分歧，影响到生产进度和质量时，生产技术部需依据专业知识和公司的生产技术规范，进行技术分析和评估，做出科学合理的决策，协调双方的矛盾，保障生产活动的顺利进行。安全管理部则专注于安全管理方面的争议仲裁，如对安全事故责任的认定、安全设施配备标准的争议等进行处理，确保公司的安全生产制度得到严格执行。机电管理部负责解决机电设备管理过程中的纠纷，如设备维修责任的界定、设备调配的争议等，保障机电设备的正常运行和有效利用。第三层：区队级调控仲裁：区队作为公司生产经营的基本单位，设立了区队级调控仲裁小组，由区队长、技术员、核算员以及员工代表组成。其主要任务是解决区队内部各班组之间以及员工之间在日常生产经营活动中出现的经济纠纷和工作争议。在班组之间的工作量结算、薪酬分配等方面出现争议时，调控仲裁小组需依据公司的相关制度和区队内部的规定，对争议事项进行调查核实，公平公正地进行调解和仲裁，维护区队内部的和谐稳定和正常生产秩序。区队级调控仲裁小组还负责对区队内部的生产经营活动进行日常监督和调控，及时发现和解决问题，确保区队的生产任务和经营目标能够顺利实现。3.2.2调控仲裁的机构和制度为确保调控仲裁工作的有效开展，开滦集团荆各庄矿业公司建立了完善的调控仲裁机构和制度体系。调控仲裁机构：除了上述三个层次的调控仲裁组织外，公司还设立了专门的内部市场管理办公室，作为调控仲裁体系的日常办事机构。该办公室设在企管科，配备了专业的管理人员和工作人员，负责收集、整理和分析内部市场运行过程中的各类信息，及时发现潜在的争议和问题，并向相关调控仲裁组织汇报。内部市场管理办公室还承担着组织调控仲裁会议、起草仲裁决议、监督仲裁决议执行等具体工作，是调控仲裁体系运行的重要枢纽。调控仲裁制度：公司制定了一系列详细的调控仲裁制度，明确了调控仲裁的原则、程序和方法。在仲裁原则方面，坚持公平、公正、公开的原则，确保仲裁结果的合理性和权威性；遵循以事实为依据、以制度为准绳的原则，在仲裁过程中，严格依据公司的内部管理制度和相关规定进行裁决，避免主观随意性。在仲裁程序方面，规定了争议的受理、调查、调解、裁决等各个环节的具体操作流程和时间限制。当一方提出仲裁申请后，调控仲裁组织需在规定的时间内受理，并展开全面的调查取证工作。在调查过程中，充分听取双方的陈述和意见，收集相关证据材料。在调解环节，积极引导双方通过协商解决争议，若调解不成，则及时进行裁决，并在规定时间内下达仲裁决议。为了保障仲裁制度的有效执行，公司还建立了相应的监督和反馈机制。对仲裁过程和结果进行全程监督，确保仲裁组织和人员严格按照制度规定履行职责，防止出现违规操作和腐败行为。设立了仲裁结果反馈渠道，允许争议双方对仲裁结果提出异议和申诉。若发现仲裁结果存在错误或不合理之处，及时进行纠正和重新仲裁，保障当事人的合法权益。通过完善的调控仲裁机构和制度体系，开滦集团荆各庄矿业公司能够及时、有效地解决内部市场运行过程中出现的各种争议和问题，维护企业内部的正常经营秩序，促进市场化精细管理模式的顺利实施。3.3业务流程体系3.3.1市场运作流程开滦集团荆各庄矿业公司构建了一套较为完善的市场运作流程，以确保内部市场交易的有序开展。在内部市场主体方面，明确了各基层单位、各班组以及每名员工作为“模拟企业”和内部市场主体的地位，赋予其相应的自主经营权利。采煤区队、掘进区队、机电维修队等基层单位，在内部市场中，他们自主决定生产计划、人员安排以及物资采购等事项，以满足自身生产经营需求和其他单位的业务要求。在市场交易过程中，各内部市场主体之间按照事先制定的内部价格进行产品或服务的交易。采煤区队按照内部价格将煤炭产品销售给洗选加工单位，洗选加工单位再将洗选后的精煤按照相应价格销售给销售部门。这种市场化的交易方式，使得各单位之间形成了紧密的经济联系，促使他们更加注重产品质量和服务水平，以提高自身在内部市场中的竞争力。为了保障市场交易的顺利进行，公司还建立了相应的合同管理机制。在交易前，双方需签订详细的内部交易合同，明确交易的产品或服务的数量、质量标准、价格、交货时间等关键条款。合同签订后，双方严格按照合同约定履行各自的义务，若一方违反合同约定，将承担相应的违约责任。这一机制有效约束了各市场主体的行为，减少了交易纠纷的发生，维护了内部市场的正常秩序。在市场信息传递方面，公司依托经营管理信息系统，实现了市场信息的实时共享。各单位能够及时获取市场价格变动、产品需求信息、生产进度等相关信息，以便根据市场变化及时调整自身的生产经营策略。当煤炭市场价格出现波动时，采煤区队可以通过信息系统及时了解价格变化情况，合理调整煤炭产量，以适应市场需求，实现经济效益的最大化。3.3.2政策制定与执行流程公司政策制定的依据主要来源于多个方面。一方面，紧密结合国家的宏观经济政策和煤炭行业的发展规划，确保公司的发展方向与国家政策导向相一致。在国家大力推进煤炭行业去产能、绿色发展的背景下，公司制定相应的政策，加大对环保设施的投入，优化煤炭生产工艺，降低煤炭开采过程中的能源消耗和污染物排放，以满足国家环保政策的要求。另一方面，充分考虑公司的战略目标和实际经营情况。根据公司的长期发展战略，确定在不同阶段的发展重点和经营策略，制定相应的政策措施来保障战略目标的实现。结合公司当前的煤炭资源储量、生产能力、市场份额等实际情况，制定合理的生产计划、成本控制政策和市场营销政策等。政策制定过程遵循科学、民主的原则。首先，由综合管理与政策制定层（参谋层）的相关职能科室，如企管科、财务科等，对公司内外部环境进行深入调研和分析，收集各方面的信息和数据，为政策制定提供依据。企管科通过对市场竞争态势、行业发展趋势的研究，提出公司在管理模式创新、业务拓展等方面的政策建议；财务科根据公司的财务状况和成本效益分析，制定财务预算管理、成本控制等方面的政策方案。然后，组织相关部门和人员进行充分的讨论和论证，广泛征求意见和建议，对政策方案进行优化和完善。召开由公司高层领导、各专业管理部门负责人、基层单位代表等参加的政策研讨会，对政策方案进行深入讨论，充分听取各方意见，确保政策的科学性和可行性。最后，将优化后的政策方案提交决策层进行审批，经决策层批准后正式发布实施。政策执行过程中，明确了各专业管理与政策执行层（运作层）部门的职责和分工，确保政策能够得到有效落实。生产技术部负责执行生产相关政策，按照政策要求组织煤炭生产，优化生产工艺流程，提高生产效率和质量；安全管理部负责落实安全管理政策，加强安全培训和教育，开展安全检查和隐患排查治理工作，确保公司生产活动的安全进行。为了加强对政策执行情况的监督，公司建立了定期检查和评估机制。相关部门定期对各单位的政策执行情况进行检查，及时发现问题并督促整改。对政策执行效果进行评估，根据评估结果对政策进行调整和完善，以提高政策的执行效果。3.3.3内部结算业务流程开滦集团荆各庄矿业公司建立了规范的内部结算业务流程，以实现各单位之间的有偿结算。在结算主体方面，明确了公司内部各基层单位、各班组为结算主体，他们在完成产品生产或服务提供后，按照内部价格与接受产品或服务的单位进行结算。采煤区队完成煤炭开采任务后，与洗选加工单位进行煤炭产品的结算；机电维修队为其他单位提供设备维修服务后，与接受服务的单位进行维修费用的结算。在结算凭证方面，公司制定了统一的结算凭证格式和填写规范。结算凭证主要包括内部结算单、验收单等，详细记录了交易的产品或服务的名称、数量、质量、价格、结算金额等信息。在煤炭产品结算中，采煤区队需填写内部结算单，注明煤炭的产量、质量等级、内部价格等信息，并附上洗选加工单位的验收单，作为结算的依据。结算流程严格按照规定的步骤进行。首先，提供产品或服务的单位在完成交易后，及时向接受方提交结算凭证。然后，接受方对结算凭证进行审核，核对产品或服务的数量、质量等是否符合合同约定。若审核无误，接受方在结算凭证上签字确认；若发现问题，及时与提供方沟通协商解决。最后，双方将签字确认的结算凭证提交财务科进行结算。财务科根据结算凭证，按照内部结算制度和财务核算要求，进行账务处理，完成资金的划转和核算。为了确保结算的准确性和及时性，公司还建立了结算纠纷处理机制。当双方在结算过程中出现争议时，按照调控仲裁体系的相关规定，向相应的调控仲裁组织申请调解或仲裁。调控仲裁组织依据相关制度和合同约定，对争议事项进行调查和裁决，保障双方的合法权益，维护内部结算的正常秩序。3.4预算管理体系3.4.1预算的构成开滦集团荆各庄矿业公司的预算主要由成本预算、收入预算、资金预算和利润预算构成，各部分相互关联、相互影响，共同构成了公司全面预算管理的基础。成本预算是预算管理的重要组成部分，涵盖了煤炭生产过程中的各个环节和要素。包括材料成本预算，对生产所需的各类原材料、辅助材料的采购和使用进行预算控制，如坑木、炸药、雷管等材料的费用预算；人工成本预算，根据员工数量、工资标准、奖金政策等因素，对员工薪酬、福利等人工费用进行预算安排；设备维修成本预算，考虑设备的运行状况、维修周期和维修费用标准，对设备的日常维修、大修等费用进行预算；能源消耗成本预算，针对煤炭生产过程中的电力、水、天然气等能源消耗进行预算，以控制能源成本。还包括安全费用预算、环保费用预算等，确保公司在安全生产和环境保护方面的投入符合相关要求。收入预算主要来源于煤炭销售收入，根据公司的煤炭生产计划、市场价格预测以及销售合同签订情况，合理确定煤炭销售收入预算。考虑煤炭的产量、质量等级、销售价格波动等因素，制定科学合理的收入预算目标。除煤炭销售收入外，公司的收入预算还可能包括其他业务收入，如对外管理、技术、劳务输出等业务所获得的收入。随着公司业务的拓展，其他业务收入在收入预算中的占比逐渐提高，对公司整体收入的影响也日益增大。资金预算是对公司资金的流入和流出进行全面规划和管理。资金流入预算包括销售收入回款、银行贷款、投资收益等资金来源的预算；资金流出预算涵盖了采购支出、工资发放、设备购置、税费缴纳、偿还债务等各项资金支出的预算。通过资金预算，公司能够合理安排资金，确保资金的供需平衡，避免资金短缺或闲置，保障公司生产经营活动的顺利进行。在资金预算中，还需要考虑资金的时间价值和资金成本，优化资金的使用效率，降低资金成本。利润预算是在成本预算和收入预算的基础上，通过计算预计的收入与成本之间的差额，确定公司的利润目标。利润预算不仅反映了公司的盈利能力，也是公司经营管理的重要目标之一。公司根据自身的发展战略和市场环境，制定合理的利润预算目标，并通过对成本和收入的有效控制，努力实现利润预算目标。利润预算还可以分解到各个部门和单位，作为绩效考核的重要指标之一，激励各部门和员工积极为实现公司的利润目标而努力。3.4.2预算的管理开滦集团荆各庄矿业公司建立了一套全面、系统的预算管理流程，包括预算编制、执行、调整和考核等环节，确保预算管理工作的有效实施。在预算编制方面，公司遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则。首先，由公司决策层根据公司的战略目标和经营计划，提出年度预算目标和总体要求，下达给各专业管理与政策执行层（运作层）部门和实施层单位。各部门和单位结合自身的实际情况，按照预算编制的要求和标准，编制本部门和单位的预算草案。采煤区队根据煤炭生产计划、成本控制目标等因素，编制本队的成本预算、收入预算等草案；机电管理部根据设备维护计划、设备更新需求等，编制设备维修成本预算、设备购置预算等草案。然后，各部门和单位将编制好的预算草案上报给综合管理与政策制定层（参谋层）的相关职能科室，如企管科、财务科等。职能科室对各部门和单位上报的预算草案进行审核、汇总和平衡，对存在的问题和不合理之处提出修改意见，反馈给各部门和单位进行修改。经过多次反复沟通和修改，最终形成公司的年度预算方案，提交公司决策层审批。预算执行是预算管理的关键环节。公司各部门和单位严格按照批准的预算方案组织实施，确保各项经济活动在预算的框架内进行。在成本控制方面，各单位严格执行成本预算，加强对材料采购、设备维修、人工费用等各项成本支出的管理和控制，杜绝超预算支出的情况发生。在收入实现方面，销售部门积极开拓市场，加强销售管理，确保煤炭销售收入和其他业务收入按照预算目标顺利实现。为了加强预算执行的监控，公司建立了预算执行分析制度，定期对预算执行情况进行跟踪和分析。各部门和单位每月对本部门和单位的预算执行情况进行总结和分析，找出预算执行过程中存在的问题和偏差，提出改进措施和建议。财务科负责对公司整体预算执行情况进行汇总和分析，形成预算执行分析报告，上报公司决策层，为公司决策层及时了解预算执行情况、调整经营策略提供依据。在预算执行过程中，由于市场环境变化、政策调整、重大突发事件等因素的影响，可能导致预算执行出现偏差或无法执行的情况。此时，公司会根据实际情况对预算进行调整。预算调整遵循严格的审批程序，首先由预算执行单位提出预算调整申请，详细说明调整的原因、调整的项目和金额等。然后，由相关职能科室对预算调整申请进行审核和评估，判断调整的必要性和合理性。对于重大预算调整事项，还需要组织专家进行论证和分析。最后，将审核通过的预算调整申请提交公司决策层审批，经决策层批准后，方可进行预算调整。预算考核是预算管理的重要保障措施。公司建立了完善的预算考核体系，将预算执行情况与各部门和单位的绩效考核挂钩。根据预算目标和考核指标，对各部门和单位的预算执行情况进行定期考核和评价。考核内容包括预算完成率、成本控制情况、收入实现情况、资金使用效率等方面。考核结果作为各部门和单位绩效评价的重要依据，与薪酬分配、奖金发放、职务晋升等挂钩。对预算执行情况良好、完成预算目标的部门和单位，给予表彰和奖励；对预算执行不力、未完成预算目标的部门和单位，进行批评和处罚，并要求其分析原因，提出改进措施。通过严格的预算考核，激励各部门和单位积极执行预算，提高预算管理的效果。3.4.3预算编制的主体、内容及期限开滦集团荆各庄矿业公司明确了各预算编制主体的职责，确保预算编制工作的顺利进行。公司决策层负责制定公司的预算目标和总体战略，对预算编制工作进行宏观指导和决策。综合管理与政策制定层（参谋层）的职能科室，如企管科、财务科等，负责组织和协调预算编制工作，制定预算编制的原则、方法和流程，审核和汇总各部门和单位的预算草案，形成公司的预算方案。各专业管理与政策执行层（运作层）部门，如生产技术部、安全管理部、机电管理部等，根据公司的预算目标和本部门的职责，负责编制本部门相关业务的预算，如生产预算、安全费用预算、设备维修预算等。实施层的区队、班组等基层单位，根据本单位的生产任务和实际情况，编制本单位的成本预算、收入预算等。预算内容涵盖了公司生产经营活动的各个方面。除了前面提到的成本预算、收入预算、资金预算和利润预算外，还包括资本预算，对公司的固定资产投资、技术改造、研发投入等进行预算管理；专项预算，针对公司的重大项目、特殊业务等编制的专项预算，如环保项目预算、信息化建设预算等。通过全面的预算内容，实现对公司经济活动的全方位、全过程管理。在预算期限方面，公司采用年度预算和月度预算相结合的方式。年度预算以一个会计年度为周期，对公司全年的生产经营活动进行全面规划和预算安排，明确公司年度的预算目标和各项预算指标。月度预算则是在年度预算的基础上，将年度预算目标分解到每个月，对每月的生产经营活动进行具体的预算控制和管理。月度预算能够及时反映公司生产经营活动的变化情况，便于公司及时调整经营策略，确保年度预算目标的实现。公司还会根据实际需要，编制季度预算、半年度预算等中期预算，对预算执行情况进行阶段性的总结和分析，为年度预算的顺利执行提供保障。3.5内部价格体系3.5.1内部价格管理开滦集团荆各庄矿业公司高度重视内部价格管理，构建了一套严谨且科学的管理机制，以确保内部价格体系的合理性、稳定性与有效性。在内部价格制定环节，公司成立了专门的价格管理小组，成员涵盖企管科、财务科、生产技术部等多部门的专业人员。这些成员凭借各自领域的专业知识和丰富经验，共同参与价格制定工作。他们深入生产一线，详细考察煤炭开采、运输、洗选等各个生产环节，全面收集与生产相关的成本数据，包括原材料采购成本、设备折旧费用、人工成本、能源消耗成本等。通过对这些成本数据的细致分析，并充分参考市场上同类产品或服务的价格水平，运用科学的定价方法，如成本加成定价法、市场比较定价法等，制定出合理的内部价格。对于煤炭开采服务的价格制定，价格管理小组会根据不同的采煤工艺、煤层条件、开采难度等因素，综合考虑成本和市场情况，确定每开采一吨煤炭的合理价格。内部价格并非一成不变，而是需要根据市场变化和企业实际经营情况进行适时调整。公司建立了定期与不定期相结合的价格调整机制。定期调整一般每年进行一次，在调整前，价格管理小组会对过去一年的生产经营数据进行全面梳理和分析，评估成本变动、市场价格波动等因素对内部价格的影响。如果原材料价格大幅上涨，导致煤炭生产成本增加，价格管理小组会相应提高煤炭产品的内部价格，以保证生产单位的合理利润。当市场上煤炭价格出现大幅下跌时，公司也会根据实际情况适当降低内部煤炭价格，以增强企业在市场中的竞争力。不定期调整则主要针对一些突发的、重大的市场变化或企业内部情况的改变。如遇到原材料供应商突然提高价格、生产技术发生重大变革等情况，价格管理小组会及时启动价格调整程序，确保内部价格能够准确反映企业的实际经营状况。为保障内部价格的严格执行和有效监督，公司制定了一系列详尽的监督管理制度。企管科作为主要的监督部门，负责对内部价格的执行情况进行定期检查和不定期抽查。在检查过程中，企管科会仔细核对各单位之间的交易价格是否与既定的内部价格一致，查看价格结算凭证是否齐全、规范。对于发现的价格执行偏差或违规行为，企管科会及时下达整改通知，要求相关单位限期整改，并对违规单位和责任人进行严肃处理，以维护内部价格体系的权威性和严肃性。公司还设立了价格投诉举报渠道，鼓励员工对价格执行过程中的不合理现象进行监督和举报，形成了全员参与价格监督的良好氛围。3.5.2内部价格构成、种类及应用开滦集团荆各庄矿业公司的内部价格构成丰富多样，涵盖了多个方面的成本要素。在煤炭生产领域，以采煤为例，内部价格主要由直接材料成本、直接人工成本、设备使用成本、安全成本以及管理成本等构成。直接材料成本包括生产过程中消耗的坑木、炸药、雷管等原材料的费用；直接人工成本是指参与采煤作业的一线员工的薪酬支出；设备使用成本涵盖了采煤设备的折旧、维修、保养等费用；安全成本包括为保障采煤作业安全而投入的安全设施购置、安全培训等费用；管理成本则包含了采煤区队的管理人员薪酬、办公费用等。这些成本要素共同构成了采煤服务的内部价格，确保了价格能够全面反映生产过程中的各项投入。公司的内部价格种类繁多，主要包括产品价格、服务价格和劳务价格。产品价格是指公司内部各单位之间交易的煤炭、精煤等产品的价格。煤炭产品价格会根据煤炭的质量等级、发热量、灰分、硫分等指标进行细分定价。优质的低灰、低硫、高发热量的煤炭，其内部价格相对较高；而质量较差的煤炭，价格则较低。服务价格涵盖了设备维修服务价格、运输服务价格、技术服务价格等。设备维修服务价格会根据设备的类型、维修难度、维修所需材料等因素来确定。对于大型、复杂的机电设备维修，由于技术要求高、维修成本大，其服务价格也相应较高。劳务价格主要是指各单位之间提供的劳务作业的价格，如井下掘进劳务价格、地面装卸劳务价格等。这些劳务价格会根据劳务的工作量、工作强度、工作环境等因素进行合理定价。在公司的内部交易中，不同种类的内部价格发挥着重要作用。在煤炭生产环节，采煤区队按照内部煤炭产品价格将煤炭销售给洗选加工单位，洗选加工单位再将洗选后的精煤按照精煤产品价格销售给销售部门。这种产品价格的应用，使得各单位之间的经济关系更加清晰，促使生产单位注重煤炭产品质量，以获取更高的经济收益。在设备维修服务方面，当生产单位的设备出现故障时，会按照设备维修服务价格向机电维修队购买维修服务。这种服务价格的应用，激励机电维修队提高维修技术和服务质量，确保设备能够及时、高效地修复，保障生产的正常进行。在劳务作业方面，掘进区队为采煤区队提供巷道掘进劳务时，按照掘进劳务价格进行结算。劳务价格的应用，使得劳务提供方和接受方都能够明确各自的经济利益，提高劳务作业的效率和质量。3.5.3内部价格结算开滦集团荆各庄矿业公司采用多种灵活的内部价格结算方式，以满足不同业务场景和交易需求。常见的结算方式包括现金结算、内部转账结算和票据结算。现金结算主要适用于一些小额、临时性的交易，如办公用品的采购、零星劳务费用的支付等。虽然现金结算具有即时性和便捷性的特点，但为了确保资金安全和财务管理的规范，公司对现金结算的范围和金额进行了严格限制，一般要求在规定的小额交易限额内进行现金结算。内部转账结算是公司内部使用较为广泛的一种结算方式，通过公司内部银行系统，各单位之间的交易款项可以直接在各自的账户之间进行划转。当采煤区队向洗选加工单位销售煤炭时，洗选加工单位通过内部银行将煤炭价款直接转账到采煤区队的账户上。这种结算方式操作简便、结算速度快，能够有效提高资金的流转效率，同时也便于公司对资金流向进行监控和管理。票据结算则适用于一些大额、重要的交易，如设备采购、大型工程项目的结算等。常见的票据包括商业汇票、银行汇票等。票据结算具有信用度高、支付安全的优点，能够为大额交易提供可靠的支付保障。内部价格结算流程严格遵循规范的步骤，以确保结算的准确性和公正性。首先，在交易完成后，提供产品或服务的单位会及时向接受方开具内部结算凭证，详细注明交易的产品或服务的名称、数量、质量、价格、结算金额等信息。采煤区队向洗选加工单位交付煤炭后，会开具内部煤炭销售结算单，明确煤炭的各项指标和结算金额。接受方在收到结算凭证后，会对凭证上的信息进行仔细审核，包括核对产品或服务的数量是否与实际接收的一致、质量是否符合合同约定、价格计算是否准确等。若审核过程中发现问题，接受方会及时与提供方沟通协商，解决问题后再进行下一步结算操作。审核无误后，双方将结算凭证提交给公司内部银行或财务部门进行结算。内部银行或财务部门根据结算凭证和公司的内部结算制度，进行账务处理，完成资金的划转和核算。公司根据不同业务的特点和需求，设定了合理的结算周期。对于一些生产周期短、交易频繁的业务，如煤炭生产和销售，一般采用月度结算周期。每月末，各单位对当月的交易进行汇总结算，确保资金的及时回笼和成本的及时核算。对于一些生产周期较长、交易金额较大的项目，如大型设备的维修和更新改造工程，可能会采用季度或半年度结算周期。在项目实施过程中，根据工程进度和合同约定，进行阶段性的结算，既能保证施工单位的资金需求，又能有效控制项目成本和风险。通过合理设置结算周期，公司能够在保证资金正常流转的前提下，提高结算效率，降低结算成本，促进内部市场交易的有序进行。3.6内部核算体系3.6.1内部核算办法开滦集团荆各庄矿业公司在成本核算方面，采用了分步成本法与作业成本法相结合的方式。在煤炭生产过程中，对于采煤、掘进、运输、通风、排水等各个生产步骤，按照分步成本法，将每个步骤所发生的直接材料成本、直接人工成本以及制造费用等进行归集和分配。对于采煤步骤，将消耗的坑木、炸药、雷管等直接材料成本，采煤工人的薪酬等直接人工成本，以及采煤设备的折旧、维修等制造费用，按照一定的分配标准，如采煤产量、工时等，分配到所生产的煤炭产品中。同时，针对一些难以直接追溯到产品的间接成本，如安全管理费用、设备整体调试费用等，运用作业成本法进行核算。通过识别和分析这些间接成本所对应的作业活动，确定作业成本动因，如安全检查次数、设备调试时间等，将间接成本分配到各个产品或服务中，使成本核算更加准确，能够真实反映煤炭生产的实际成本消耗情况。在收入核算方面，公司以内部市场交易价格为基础，结合产品或服务的交付数量进行核算。当采煤区队将煤炭产品销售给洗选加工单位时，按照双方事先约定的内部煤炭价格，乘以实际交付的煤炭数量，计算出采煤区队的收入。若内部煤炭价格为每吨[X]元，采煤区队本月向洗选加工单位交付煤炭[X]吨，则采煤区队本月的煤炭销售收入为[X]×[X]=[X]元。对于提供劳务和服务的单位，同样按照内部劳务价格和服务价格，根据实际提供的劳务量和服务量进行收入核算。机电维修队为其他单位提供设备维修服务，按照每次维修服务的内部价格和维修次数，计算维修队的收入，确保收入核算的准确性和合理性，真实反映各单位在内部市场交易中的经济收益。3.6.2主管部门及业务职责公司内部核算的主管部门是财务科，财务科在内部核算工作中承担着至关重要的职责。在核算工作组织方面，财务科负责制定详细的内部核算制度和流程，明确各部门在核算工作中的职责和分工，确保核算工作的规范化和标准化。组织各部门按时报送核算所需的基础数据，如生产部门报送产量、质量数据，物资管理部门报送材料采购和消耗数据等，对报送的数据进行审核和整理，保证数据的真实性和完整性。在成本核算管理上，财务科深入参与成本核算的全过程。对各生产环节的成本进行细致分析，找出成本控制的关键点和潜在的成本节约空间。通过与生产部门、技术部门等合作，评估不同生产工艺和技术方案对成本的影响，为公司的成本控制和决策提供专业的财务建议。根据成本核算结果，对各单位的成本执行情况进行监控和考核，对成本超支的单位进行原因分析，并提出整改措施和建议，以实现公司成本的有效控制和降低。在收入核算管理方面，财务科严格按照内部市场交易规则和价格体系，对各单位的收入进行准确核算。对收入核算过程中出现的问题，如价格争议、交易数量核对不一致等，及时与相关部门沟通协调，依据合同和制度规定进行妥善处理，确保各单位的收入核算准确无误，维护公司内部市场交易的公平性和经济秩序。财务科还负责对公司整体收入情况进行汇总和分析，为公司的经营决策提供收入方面的财务数据支持，如分析不同产品或服务的收入占比、收入增长趋势等，帮助公司了解市场需求和经营状况，合理调整经营策略，提高公司的经济效益。3.6.3核算层次、内容、方法、依据、报表和数据分析开滦集团荆各庄矿业公司的核算层次分为公司级、区队级和班组级，不同层次的核算内容、方法、依据各有侧重。公司级核算以公司整体为核算对象，全面涵盖公司的所有生产经营活动。核算内容包括公司的总成本、总收入、总利润，以及各类资产、负债和所有者权益的变动情况。在核算方法上，综合运用财务会计和管理会计的方法，对公司的财务数据进行全面核算和分析。依据国家相关会计准则、税收法规以及公司内部的核算制度和财务政策进行核算。公司级核算编制的报表主要有资产负债表、利润表、现金流量表等，这些报表按照会计准则的要求进行编制，全面反映公司的财务状况、经营成果和现金流量。通过对公司级核算报表的数据分析，能够从宏观层面了解公司的经营状况和财务健康程度，为公司的战略决策提供重要依据。分析公司的资产负债率，判断公司的偿债能力；分析公司的利润率，评估公司的盈利能力；分析公司的现金流量状况，了解公司的资金流动性和资金运营效率。区队级核算以各个区队为核算单元，主要核算区队的生产成本、收入以及内部利润。核算内容包括区队在生产过程中发生的材料成本、人工成本、设备使用成本等各项成本，以及区队通过提供产品或服务所获得的收入。在核算方法上，采用与公司级核算相衔接的成本核算方法，如分步成本法、作业成本法等，对区队的成本进行准确核算。依据公司制定的内部价格体系、成本核算制度以及区队的生产任务和实际完成情况进行核算。区队级核算编制的报表有区队成本报表、区队收入报表、区队利润报表等，这些报表详细反映区队的成本构成、收入来源和利润情况。通过对区队级核算报表的数据分析，能够了解各生产区队的经营效益和成本控制情况，为公司对区队的绩效考核和管理决策提供依据。分析区队的成本费用率，评估区队的成本控制水平；分析区队的收入增长情况，了解区队的生产经营能力和市场竞争力。班组级核算以班组为基本核算单位，聚焦于班组的生产活动和成本费用支出。核算内容主要包括班组在生产过程中消耗的直接材料、直接人工以及分摊的部分制造费用，同时也核算班组因完成生产任务而获得的收入。在核算方法上，采用简单易行且能反映班组实际生产情况的方法，如按照班组完成的工作量或产品数量进行成本和收入的核算。依据公司制定的内部价格、班组的生产定额以及实际生产数据进行核算。班组级核算编制的报表有班组成本台账、班组收入台账等，这些台账详细记录班组的成本支出和收入情况。通过对班组级核算数据的分析，能够发现生产过程中的成本浪费和效率低下问题，及时采取措施进行改进，提高班组的生产效率和经济效益。分析班组的材料消耗定额完成情况，找出材料浪费的原因并加以改进；分析班组的生产效率，评估班组的工作绩效和员工的工作积极性。3.7绩效评价体系3.7.1绩效评价办法开滦集团荆各庄矿业公司构建了一套全面、科学的绩效评价办法，旨在准确衡量单位和个人的工作业绩，为公司的管理决策提供有力依据。对于单位绩效评价，公司采用关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）相结合的方法。在KPI方面，根据各单位的职能和工作目标，确定了一系列关键指标。对于采煤区队，产量和质量是重要的KPI，产量指标反映了区队的生产能力和工作效率，质量指标则关乎煤炭产品的市场竞争力和企业的经济效益。成本控制也是关键指标之一，通过对材料成本、人工成本、设备维修成本等各项成本的控制情况进行考核，评估区队的成本管理能力。安全指标更是重中之重，包括安全事故发生率、安全隐患排查治理情况等，确保区队在安全生产的前提下开展工作。平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对单位绩效进行全面评价。在财务维度，关注单位的收入、利润、成本控制等财务指标，反映单位的盈利能力和财务健康状况。客户维度主要考量单位所提供的产品或服务是否满足内部客户（其他单位）和外部客户的需求，如产品质量满意度、服务响应及时性等。内部流程维度评估单位内部的生产流程、管理流程是否高效、顺畅，包括生产效率、设备利用率、流程优化情况等。学习与成长维度则注重单位员工的培训与发展、员工满意度、团队协作能力等，以提升单位的持续发展能力。对于个人绩效评价，公司采用目标与关键成果法（OKR）与360度绩效评价法相结合的方式。OKR明确员工的工作目标和关键成果，使员工清楚了解自己的工作重点和努力方向。员工的目标可以是完成某项具体的工作任务，如在规定时间内完成巷道掘进工作；关键成果则是对目标完成情况的具体衡量指标，如巷道掘进的进度、质量等。360度绩效评价法则从上级、同事、下级、客户等多个角度对员工进行评价。上级评价主要基于员工的工作任务完成情况、工作态度、工作能力等方面；同事评价侧重于员工在团队协作中的表现，如沟通能力、团队合作精神等；下级评价可以反映员工的领导能力和对下属的指导、支持情况；客户评价则从员工所提供的服务质量、服务态度等方面进行评价，全面、客观地反映员工的工作绩效。3.7.2绩效评价管理公司设立了专门的绩效评价管理机构，由人力资源科牵头，企管科、财务科等相关部门共同参与。人力资源科负责绩效评价制度的制定、组织实施和日常管理工作；企管科协助制定绩效评价指标体系，对绩效评价结果进行分析和反馈，为公司的管理决策提供支持；财务科提供财务数据，用于绩效评价中的财务指标考核。绩效评价流程严谨规范。首先，在绩效评价周期开始前，各单位和员工根据公司的战略目标和年度计划，制定自己的绩效目标和计划，并与上级主管部门进行沟通和确认。采煤区队根据公司下达的煤炭生产任务，制定本队的产量、质量、成本、安全等绩效目标，并明确具体的工作计划和措施。然后，在绩效评价周期内，各单位和员工按照绩效目标和计划开展工作，相关部门定期对工作进展情况进行跟踪和监控，及时发现问题并给予指导和帮助。每月对各单位的成本控制情况进行检查，发现成本超支的单位，及时与该单位沟通，分析原因并提出改进建议。在绩效评价周期结束后，按照既定的绩效评价办法，对各单位和员工的绩效进行评价。评价过程中，严格遵循评价标准和程序，确保评价结果的客观、公正。最后，将绩效评价结果反馈给各单位和员工，员工对评价结果有异议的，可以提出申诉，公司将组织相关部门进行调查和处理。绩效评价结果在公司的管理中得到了广泛应用。在薪酬分配方面，绩效评价结果与员工的工资、奖金直接挂钩。绩效优秀的员工能够获得较高的薪酬和奖金，激励员工积极工作，提高绩效水平。在晋升与奖励方面，绩效评价结果是员工晋升和获得荣誉奖励的重要依据。连续多年绩效评价优秀的员工，在晋升机会上具有明显优势，同时，公司还会对绩效突出的员工进行公开表彰和奖励，树立榜样，营造良好的工作氛围。在培训与发展方面，根据绩效评价结果，公司可以了解员工的优势和不足，为员工制定个性化的培训计划，帮助员工提升能力，实现职业发展。对于在安全管理方面绩效不佳的员工，公司会安排针对性的安全培训，提高员工的安全意识和技能。3.7.3绩效评价流程与方法、内容、指标和权重设置绩效评价流程分为四个主要阶段。第一阶段是绩效计划制定，在每年年初，公司决策层根据公司的战略目标和经营计划，确定公司整体的绩效目标，并将其分解到各专业管理与政策执行层（运作层）部门和实施层单位。各部门和单位结合自身实际情况，制定本部门和单位的绩效目标和计划，明确工作任务、目标值、完成时间等内容，并与上级主管部门签订绩效责任书。采煤区队根据公司下达的煤炭生产任务和质量要求，制定本队的产量目标、质量目标、成本控制目标等，并将这些目标分解到每个班组和员工，明确每个岗位的工作职责和绩效要求。第二阶段是绩效执行与监控，在绩效评价周期内，各部门和单位按照绩效计划开展工作，公司通过定期的工作