麦肯锡思考框架（6大领域、46种框架）

麦肯锡思考框架PPT6大领域、46种框架掌握“框架思考”的三个好处提高分析与验证的准确度单纯地收集信息并将信息罗列在一起是没有任何意义的,但如果能够利用框架将信息“不重复、不遗漏”地整理好，就能够提高分析与验证的准确度，从而更容易解决问题、把握状况。提高决策效率在经营活动中，决策的效率非常重要。充分利用框架这个前人总结出来的经验，可以极大地提高决策效率。有逻辑地表达信息将想要表达的内容准确地整理并有逻辑地表达出来,是商务人士必不可少的能力。利用框架就能轻而易举地掌握有说服力的表达方法。理由结论框架的三种类型“对要素进行分解”的框架将问题和课题等分解为要素,把握其结构。逻辑树3C分析问题原因原因原因经营环境顾客企业竞争对手1“把握流程”的框架将工作的流程和事务的顺序细分为多个步骤并加以分析。PDCA价值链分析2“对比”的框架利用“价格”和“设计与性能”、“重要度”和“紧急度”等不同的维度进行分析。重要度/紧急度矩阵定位地图3计划执行评价改善资源筹集生成物流销售客户服务高低低高重要度紧急度任务A任务B任务C任务D竞争对手A竞争对手B竞争对手C竞争对手D重视设计重视性能低价格高价格6大领域、46种框架提高“逻辑思考能力”MECE原则六顶思考帽法认知重建金字塔结构PREP法归纳法与演绎法拓展“创意和想象力”书面头脑风暴法KJ法曼陀罗思考法SCAMPER法利弊均衡表支付矩阵决决策矩阵发现“解决问题”的最短路径逻辑树流程图差距分析空―雨―伞ABC理论重要度/紧急度矩阵议题树假设思考制订“市场营销战略”3C分析STP分析用户画像分析消费者旅程市场营销组合五力分析AIDMA模型产品生命周期PEST分析核心竞争力分析品牌资产让“组织与团队”的成果最大化5W1H(6W2H)PDCAKPI树7S分析马斯洛需求理论卡茨管理技能模型PM理论制定“经营战略”安索夫矩阵波特的三个基本战略定位地图帕累托法则SWOT分析价值链分析波士顿矩阵123456提高“逻辑思考能力”0101、MECE原则让使用MECE原则，可以将创意和课题等分析对象“不重复、不遗漏”地列举出来，通过将要素细分，找出最本质的要素。通过提炼要素对思考进行整理01、MECE原则-通过提炼要素对思考进行整理相互独立同一维度下有区分不重复图书馆一楼二楼三楼按楼层划分，不重复，符合mece原则图书馆阅览区办公区一楼楼层和功能区划分，重复，不符合mece原则完全穷近全面且完整，无遗漏游客青年中年老年遗漏儿童群体，不符合mece原则游客男性游客女性游客无遗漏，符合mece原则在应用MECE原则时，我们一般分为以下三个步骤：确定范围找到合适的切入点检查重复和遗漏01、MECE原则-5个方法二分法将事情分成A和非A男孩女孩国内国外流程法以时间顺序为要素进行分解的方法打开冰箱例如，把大象放进冰箱把大象放进去关上冰箱要素法将分解后要素相加能组成整体的分解方法123图书馆一楼二楼三楼公式法按照公式设计分类客流量商品销售总额×客单价矩阵法把事务按照二维矩阵进行分类或划分重要不重要紧急不紧急重要且紧急重要不紧急不重要但紧急不重要不紧急01、MECE原则-5个方法二分法将事情分成A和非A男孩女孩国内国外这是最简单的一种分类方法，也是大家工作中最常用的，比如说：消费等级：高于平均、低于平均影响因素：外部因素、内部因素年龄：男、女消费者：新客、老客消费者购买路径招聘流程01、MECE原则-5个方法流程法以时间顺序为要素进行分解的方法打开冰箱例如，把大象放进冰箱把大象放进去关上冰箱123类似于我们之前讲过的漏斗模型，即从起点到终点需要经过哪些流程和步骤，这些步骤就可以作为MECE分析的拆解流程。比如：杜邦分析法：净资产收益率=总资产净利率×权益乘数销售额

=购买人数×每人平均购买次数×每人每次平均购买金额01、MECE原则-5个方法这类方法常用定量分析单当中，主要目标是由各个细分目标计算而来的场景。例如：公式法按照公式设计分类客流量商品销售总额×客单价01、MECE原则-5个方法这个方法是把一个整体拆分为不同的组成要素。例如一个公司可以拆分为：要素法将分解后要素相加能组成整体的分解方法图书馆一楼二楼三楼行政部人事部市场部技术部后勤部产品部等等；传播频次高影响人数高：定义为超级粉丝传播频次高影响人数低：定义为高传播频次粉丝01、MECE原则-5个方法我们之前也学过矩阵分析法，比如说我们要分析某微博的粉丝情况，那么可以按照两个维度来划分：传播频次和影响人数：矩阵法把事务按照二维矩阵进行分类或划分重要不重要紧急不紧急重要且紧急重要不紧急不重要但紧急不重要不紧急传播频次低影响人数高：定义为高影响人数粉丝传播频次低影响人数低：定义为普通粉丝矩阵法因为用到了可视化的矩阵图，所以相对更加做到完整性和独立性。02、六顶思考帽法让参与者分别扮演六个不同的角色，从新的视角提出自己的意见。在希望提高“头脑风暴”和会议的活跃程度时，使用六顶思考帽法是非常有效的。提高“逻辑思考能力”的框架02、六顶思考帽法-利用六个视角激活大脑客观消极冷静主观积极创造决定颜色(角色)事先决定好要讨论的主题，会议主持人、记录员以及各个参与者的颜色和扮演时间。站在自己扮演的角色的角度参与讨论改变立场，站在自己扮演的角色的角度对会议主题展开讨论。共享会议结果讨论结束之后，全员对决定的事项进行共享，明确任务分工。蓝色负责“管理调控思考的整个过程”黑色表示“风险和困难”白色帮助提供思考的“信息与数据”绿色代表“创意和新想法”黄色表示思考问题的“价值和利益”红色代表思考的“直觉和感觉”客观消极冷静主观积极创造我们现在有什么信息?我们还需要什么信息?我们怎么得到所需要的信息?其地可能的选择是什么?有什么可能发生的事情吗?什么方法可以克服困难？有哪些积极有利的条件?存在哪些有价值的方面?有没有什么特别吸引人的地方?可能带来不好的结果是什么?有没有什么缺点?它真的会起作用吗?执行过程中会有什么国难?你对此的感觉是什么?我们下一步怎么办?目前的讨论是不是足够的?是不是需要再进行一轮讨论?我们的决定是什么?02、六顶思考帽法-利用六个视角激活大脑02、六顶思考帽法-六顶思考帽在决策中的实际应用陈述问题（蓝帽）事实与数据（白帽）提出解决问题的方案（绿帽）评估该方案的优点（黄帽）列举该方案的缺点（黑帽）对该方案进行直觉判断（红帽）总结陈述，做出决策（蓝帽）在团队应用当中，最大的应用情境是讨论性质的会议，因为这类会议是真正的思维和观点的碰撞、对接的平台。而我们在这类会议中难以达成一致，往往不是因为某些外在的技巧不足，而是从根本上对他人观点的不认同造成的。在这种情况下，六顶思考帽就成为特别有效的沟通框架。所有人要在蓝帽的指引下按照框架的体系组织思考和发言，不仅所以会议应用中的六顶思考帽不仅可以压缩会议时间，也可以加强讨论的深度。六顶思考帽的使用顺序和逻辑是高度集中于高效会议的方法；在多数人只能发现问题的地方找到机会；发现一个问题的新角度，从而找到商业机会；将问题分解成不同层次的技能培养团队的协同思维能力减少沟通中的对抗；创建动态的、积极的环境争取人们参与；有效地提高创造能力；将解决方案贯彻下去，提高执行力。通过六顶思考帽的训练，人们可以掌握：03、金字塔结构使用金字塔结构，可以将用来支撑论点的论据以金字塔的形式整理出来，通过把握逻辑的流程，将内容不矛盾、不混乱地准确表达出来。提高“逻辑思考能力”的框架03、金字塔结构-通过收集论据来支撑论点论点论据论据论据在顶端写出自己的论点将自己的论点放在金字塔的顶端在论点下方列举论据在论点的下方列举出三四个支撑论点的论据继续列举论据在论据的下方继续列举出支撑上述论据的论据12312303、金字塔结构-使用案例应该开展新事业重点③利用“SoWhat?”和“WhySo?”检查逻辑结构是否合理重点①首先明确自己的论点，然后列出论据消费者的需求增加了现在没有强大的竞争对手能够充分利用自身的技术优势SoWhat?SoWhat?Whyso?Whyso?消费者的健康意识越来越强，低热量、低糖的商品越来越受欢迎潜在的市场规模高达1000亿美元一些知名网红介绍了海外的相关商品，引发了巨大的反响该领域排名前三的企业市场占有率分别是10%、7%、5%，都没有太大的优势竞争对手的商品价格几乎相同，功能上页没有特色与外资合作的医疗机构目前只有50家左右可以直接利用现有的销量渠道可以和现有的商商品A组合销售可以直接使用现有工厂的生产线，降低设备投资成本重点②在列举论据的时候,需要注意符合MECE原则。04、认知重建使用认知重建，可以换一个角度来看待那些令人感到烦恼的负面要素，通过从不同的角度进行分析，找出改变现状的方法。提高“逻辑思考能力”的框架√√√04、认知重建-通过改变定位使“劣势”变成“优势”使用说明例如：杯子里只剩半杯水了例如：杯子里还有半杯水明确问题和难点寻找能够对事实进行解释的框架尝试改变框架重新进行思考将课题包含的文艺和难点等负面要素找出来用“为什么”来深入挖掘思考和行动的理由”寻找对事实进行解释的框架通过改变框架使不满足状态变为满足状态将负面要素变为正面要素认知重建意义重建负面因素争强好胜、性格急躁任性妄为三分钟热度意志薄弱工作失败被上官训斥正面因素积极向上、有热情有自己的主见好奇心旺盛思想灵活成长的机会事前发现问题避免出现损失重点①用“是否还有其他的意义”“有没有什么正面的价值”的框架对事情和现象进行重新审视，从绝大多数人都认为是负面的要素之中找出正面的意义。从不同的角度对负面因素进行分析,将其转变为正面因素04、认知重建-通过改变定位使“劣势”变成“优势”状况重建负面因素喜欢找理由做事太过于仔细导致工作效率变低爱说话晚上睡不着不擅长做固定流程的工作粘性较差的胶水正面因素适合做学者和研究人员从事需要认真仔细的工作可以负责接待工作适合上夜班合适做设计、策划等需要创意的工作用于可以重复粘贴的便签上的胶水重点②用“在其他的状况下是否能够发挥出积极作用”的框架对事情和现象进行重新审视,在找出能够将负面因素变为正面因素的状况之前，可以尽可能地发挥想象力。通过改变负面因素的状况,使其转变为正面因素04、认知重建-通过改变定位使“劣势”变成“优势”05、PREP法在经营活动之中，要想有逻辑地表达信息，就需要按照PREP法（结论→理由→事例→结论）的顺序来组织语言，还要根据目的选择不同的表达信息的方法。提高“逻辑思考能力”的框架05、PREP法-通过“先说结论”来提高说服力使用说明PointReasonExamplePoint结论(观点、要点)理由(解释、思考)事例(事实)结论(再次陈述结论)从结论来说……·最重要的内容是………·我认为……理由是……·因为……··我这么说是因为…比如……·具体来说……·根据数据来看……综上所述…·因此……·我再重复一遍……具体句式陈述结论先表达结论和要点陈述理由说明得出结论的理由，使用“因为……”之类的句式进行说明。陈述事例利用具体的事实对理由进行详细的说明，使用“比如……”之类的句式进行说明。再次陈述结论最后，重复开头说过的结论，根据前面提到过的理由和具体事例再次对要点进行总结。根据框状况选择不同的框架PREP法在开头和结尾都强调想要表达的内容,明确目的FABE法表达产品和服务的卖点SDS法将想要表达的内容重复三次DESC法以事实为基础,提出客观的意见,避免显得咄咄逼人PointReasonExamplePoint结论理由事例结论FeatureAdvantageBenefitEvidence特征优点利益证据SummaryDetailsSummary概要详细概要DescribeExpressSuggestConsequence阐述事实意见提案得出结论逻辑表达的关键逻辑思考是否有遗漏(广度)确认作为理由的“事实”和“信息”是否做到了不重复、不遗漏,确认是否只搜集了对自己有利的“事实”和“信息”，保证逻辑思考的广度。逻辑思考是否足够深入(深度)用“Sowhat?”和“whySo?”对“课题”“结论”“理由”进行深入的挖掘和思考。逻辑思考是否合理(跳跃)利用“SoWhat?”和“whySo?”对全部内容进行审视，思考逻辑是否存在跳跃的地方。05、PREP法-通过“先说结论”来提高说服力什么场景下适用？05、PREP法-通过“先说结论”来提高说服力会议演讲在会议上阐述观点、提出建议或解释决策时，使用PREP法能使信息更为清晰。工作汇报在工作汇报中，按照PREP原则，能够将结论重点突出，并能够提供有效的例证、论据支持论点，能够促进工作汇报更有效地通过。团队讨论在团队讨论中，通过PREP法能够更有条理地陈述自己的观点，促进有效的团队沟通。销售和推广在销售和推广中，使用PREP法能够更有力地阐述产品或服务的优势，说服潜在客户。123406、归纳法与演绎法总结多种事情和现象表现出来的趋势，得出结论的方法就是“归纳法”；总结普遍的趋势，得出结论的方法就是“演绎法”。提高“逻辑思考能力”的框架06、归纳法与演绎法-用最短的路径得出具有说服力的结论归纳法总结多种事情和现象表现出来的趋势得出结论事情和现象1事情和现象2事情和现象3演绎法总结普遍的趋势得出结论普遍的趋势事情和现象结论√√√选择合适的方法利用归纳法和演绎法进行思考得出结论根据实际情况，从归纳法和演绎法之中选出最合适的方法。利用选中的方法对问题进行思考。根据思考的结果找出解决问题的办法。结论归纳法事情和现象1中国的高端面包市场逐年扩大事情和现象2中国的高端!面包市场竞争不激烈事情和现象3自己所在的企业能够在中国的高端面包市场发挥自身优势对自己所在的企业来说,中国的高端面包市场非常有吸引力自己所在的企业应该进军中国的高端面包市场共同点结论重点①拥有一定数量的样本数据是归纳法的前提。如果以偏颇的样本作为分析的基础,会对结论的准确性和说服力造成极大的负面影响。重点②从“部分”到“整体”的推论法。虽然很合理，但并非“绝对正确”。得出的结论不能过于抽象，应该尽可能具体。06、归纳法与演绎法-用最短的路径得出具有说服力的结论06、归纳法与演绎法-使用案例演绎法重点③关键在于掌握多少基础知识和规则。如果作为基础的知识和规则存在错误,就会得出错误的结论。重点④从“全体”到“个别”的推论法，得出的结论毋庸置疑，也在意料之中。自己所在的企业有许多与个人信息相关的业务自己所在的企业必须在保护个人信息上加大投入力度结论现代社会非常重视个人信息保护普遍的趋势事情和现象拓展“创意和想象力”0207、书面头脑风暴法使用书面头脑风暴法，让参与者轮流填写创意表格，可以在短时间内提出大量创意。如果有六名参加者的话，就可以在30分钟之内提出108个创意。拓展“创意和想象力”的框架07、书面头脑风暴法-用接力的方式想出创意ABC1第1个人的A创意第1个人的B创意第1个人的C创意2第2个人的A创意第2个人的B创意第2个人的C创意3第3个人的A创意第3个人的B创意第3个人的C创意4第4个人的A创意第4个人的B创意第4个人的C创意5第5个人的A创意第5个人的B创意第5个人的C创意6第6个人的A创意第6个人的B创意第6个人的C创意明确创意的主题在表格的最上方写明创意的主题逐一填写创意六名参加者将与主题相关的创意填写在表格中每个人依次填写创意五分钟之后,每个人将自己的表格递给左边的人，然后继续填写创意用创意将表格填满五分钟后重复上述步骤,直到表格被创意填满。30分钟能够获得108个创意(18个创意/人×6人)ABC1设定行动目标提高销售技能重视销售流程2找出59个销售目标举办内部学习会增加与顾客接触的次数3确定销售活动规则制作销售手册增加与顾客面对面意外的接触4以周为单位制定行动计划根据顾客类型制作不同的文件分析潜在客户需求5对销售活动的实施状况进行管理进行角色扮演给顾客评级6突破瓶颈共享成功经验完善售后服务体系主题（如何改进销售体系）07、书面头脑风暴法-用接力的方式想出创意08、KJ法使用KJ法，首先要明确主题，然后围绕主题尽可能多地提出创意和课题，接着将这些信息分组，摸清规律，从而发现全新的创意和解决问题的方法。拓展“创意和想象力”的框架08、KJ法-将繁杂的信息分组，产生全新的创意写出创意和课题明确主题之后,将创意和课题逐一写在卡片(便签)上使用说明设置小分组写完卡片之后，将内容相近的卡片归为一组,将它们的共同特征写在分组的封面上。设置中分组将内容相近的分组再次归为一组，将它们的共同特征写在分组的封面上。设置大分组并明确相关性将关系相近的分组放在一起,用线条将其框起来,并用箭头表示卡片和分组之间的相关性。123408、KJ法-使用案例为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题?征求孩子们的意见找到几种价钱范围确定总开支回忆以往经历的愉快假期找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来翻阅家庭图片联系一个有创见的旅行社考虑每个人的爱好主题语言资料卡片化:用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上08、KJ法-使用案例为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题?征求孩子们的意见找到几种价钱范围确定总开支回忆以往经历的愉快假期找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来翻阅家庭图片联系一个有创见的旅行社考虑每个人的爱好主题卡片的汇集、分组:整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的类别(卡片编组)08、KJ法-使用案例为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题?征求孩子们的意见找到几种价钱范围确定总开支回忆以往经历的愉快假期找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来翻阅家庭图片联系一个有创见的旅行社考虑每个人的爱好主题制作亲和卡片:编组编写主卡片，将每类意见归纳为一个简要的主题内容统全家对理想假期的看法确定最大的开支利用各种渠道研究如何度假09、SCAMPER法全新的创意不会自己出现，使用SCAMPER法通过七个问题对创意进行多元化展开，可以获得全新的创意拓展“创意和想象力”的框架现有的创意Substitute(替代)Combine(合并)Adapt(调适)Modify/Magnify(修改/扩大)Puttoanotheruses(改变用途)Eliminate(去除)Rearrange/Reverse(重组/反转)全新的创意明确作为核心的创意确定利用SCAMPER法展开的创意和主题通过七个问题对创意进行深入挖掘与思考基于SCAMPER法的七个问题将创意具体化，不必回答全部七个问题找出值得关注的创意从新发现的创意之中找出能够利用的创意并对其整理和评估09、SCAMPER法-通过七个问题对创意进行多元化展开电磁炉按压式按钮被触摸式按键，方便搞卫生、提高清洁度Substitute(替代)Combine(合并)也就是移花接木改变原有某个部分来创新整合、搭配，通过产品的组合来创新捆绑销售:超市的粮油推出买大桶送小瓶，这种方式对于周边居民非常具有吸引力解释案例解释案例答案茶:就是赋予了饮品一个新的功能占卜，达到吸引用户的目的。Adapt(调适)Modify/Magnify(修改/扩大)是指给—款产品增加某个功能或属性优化，对原有产品的更新升级迭代汽车的汽油动力调整为电能驱区动，节能环保。解释案例解释案例09、SCAMPER法-通过七个问题对创意进行多元化展开观赏玫瑰花做成玫瑰花茶、玫瑰花饼。09、SCAMPER法-通过七个问题对创意进行多元化展开Puttoanotheruses(改变用途)Eliminate(去除)改变用途，就是将原事物应用于其他地方，创造出新的用法。就是我们常说的“少就是多”，学会做减法的思维现在很多消费者都怕摄入过多的糖，就可以推出一些无糖、少糖的产品，以及就像—点点的多梯度的糖度选择，完美的贴合消费者的口味解释案例解释案例脏的东西也能吃?能!脏脏茶、脏脏包，就是因为“脏”而变成网红。猫屎咖啡、丧茶，鸭屎香奶茶、丝袜奶茶也都是类似的道理。Rearrange/Reverse(重组/反转)通过反常规的方式突出产品的特点解释案例10、曼陀罗思考法使用曼陀罗思考法，在最中央的位置写下主题和目标，然后在九宫格里填满与之相关的创意，最后将81个格子填满，以此对创意进行整理，并加深思考。拓展“创意和想象力”的框架什么框架？从九宫格开始无限拓展的创意中间方格为主题,其余8个方格为联想项目(文字、图画或照片)。把意识转为可实际运用的智慧ABCDEFGHCGEABHDF主题根据每个九宫格中心的关键词继续进行联想,将所有的格子填满。10、曼陀罗思考法-利用九宫格产生大量创意10、曼陀罗思考法-利用九宫格产生大量创意在九格最中央填上运营，然后在周围填上要运营的几个维度∶用户、APP、活动、数据、渠道、内容、产品、新媒体。接着，以此图为基础，将此八维度内容分别挑出放入另外八个曼陀罗的中央二次分解应用案例-运营管理运营APP用户活动产品内容新媒体数据渠道运营APP用户活动产品内容新媒体数据渠道数据渠道APP产品用户活动内容新媒体互动活动目标用户用户价值用户心里行为约束用户习惯用户分级流失留存收集收入筛选转化流量用户传播性趣味性定位热点主题情感风格排版搭配功能入口用户调查跳转迭代周期起名渠道维护反馈标题排版粉丝互动渠道内容统计换品用户属性跟踪监控品牌渠道数据效果kpiROI互动策略转化文案成本测试逻辑聊天评榜首发版本渠道应用市场奖项换量11、利弊均衡表为了对繁杂的信息进行取舍，可以使用利弊均衡表将信息的正面因素和负面因素全部列举出来进行综合判断。这是十分常用的解决问题和决策的方法。拓展“创意和想象力”的框架利（赞成）正面的意见1正面的意见2正面的意见3正面的意见4正面的意见5正面的意见6弊（反对）负面的意见1负面的意见2负面的意见3负面的意见4负面的意见5负面的意见6234创意（主题）1确定想要分析的创意在通过“头脑风暴”等方法获得的创意之中,选出想要分析的创意。将该创意的正面意见和负面意见都提出来尽可能多地将正面意见和负面意见逐条列举出来。确认是否有遗漏列举完毕之后检查是否存在遗漏。对正面意见和负面意见进行对比将表格上的正面意见和负面意见进行对比，判断哪一方占有优势，然后做出决定。123411、利弊均衡表-对创意的正面因素和负面因素进行整理11、利弊均衡表-对创意的正面因素和负面因素进行整理利（赞成）减轻人事部门负担保证讲师的专业程度能够客观把握培训成果能够获得外部的信息能够培养出思维更加灵活的员工通过与其他企业进行对比了解自身特点弊（反对）与内部培训相比成本更高难以在运营层面上进行调整培训内容与企业状况可能有出入无法积累培训经验难以共享企业理念和经营方针不同培训机构在培训方法和效果上存在极大差异委托外部机构进行员工培训351233413311每个意见按照重要程度从1～5分进行打分12、支付矩阵将多个创意放在由两个评估指标组成的支付矩阵之中，通过位置关系进行比较和分析，选出实现难度最低、效果最佳的创意。拓展“创意和想象力”的框架12、支付矩阵-以可行性和效果为轴决定优先顺使用说明好差低效果可行性高效果：好可行性：低效果：好可行性：高效果：差可行性：低效果：差可行性：高将创意全都写出来自由发挥，将想到的创意都写出来。在这个阶段不需要对创意进行评估。将创意放进支付矩阵之中将想到的创意放进以“可行性”和“效果”为评估指标的矩阵之中。为了保证判断准确，可以将评估指标替换为“成本”“创新性”“发展潜力”等分别进行思考。选择创意从矩阵中选择最佳创意，一般来说应该选择效果最好、可行性最高的创意。提高餐馆销售额的创意示例好差低效果可行性高开发新菜品将菜品种类增加50%培加包间数量改变内部装修邮寄宣传单利用官网和博客营销在美食网站上做广告限期优惠价格利用社交媒体发送广告发送折扣券建立会员制度设定宴会菜单12、支付矩阵-以可行性和效果为轴决定优先顺效果选择说明好差低效果可行性高重点③效果好但可行性低的创意需要投入大量的精力去做，而要思考如何提高可行性。重点①一般来说,应该优先选择位于可行性高和效果好的象限中的创意。重点④执行效果差并且可行性低的创意会事倍功半,可以考虑放弃执行，或者思考如何提高效果和可行性。重点②效果差但可行性高的象限之中的创意是第二优先考虑的[对象。将这部分的创意完成之后，可以将精力放在效果!好但可行性低的创意上。12、支付矩阵-以可行性和效果为轴决定优先顺13、决策矩阵使用决策矩阵，首先设定多个评估指标，然后根据评估指标给创意评分这样可以从多个角度对创意进行评估和选择。拓展“创意和想象力”的框架13、决策矩阵-利用多个评估指标对创意进行多元化判断权重创意1创意2创意3创意4创意5275104214287325761033842323106724合计8256675031市场规模差异化可行性发展潜力收益性1234在第一列写出创意,在第一行写出评估指标以“市场规模”“差异化”“可行性”等评估指标对各个创意(或者计划)进行评估。决定权重在每个评估项目上写明表示重要度的权重。以上图为例,权重从“1”到“3”。评分给每个创意打分,可以将满分设定为10分。选择合计分数最高的创意一般来说，应该选择右侧合计分数最高的创意。可以根据实际情况，在决策矩阵中加入相应的评估指标13、决策矩阵-利用多个评估指标对创意进行多元化判断权重口红手账本项链9132723293226123合计557566价格实用程度喜爱度再利用度可以看到，最终得分最高的是手账本，那么，如果没有额外的考虑的话，手账本无疑是最佳的选项。比如现在，一个好朋友要过生日了，我们要选择一个礼物为她庆生这时候，如果随意选择一个礼物，无法体现我们的用心，然而太贵，我们又负担不起。发现“解决问题”的最短路径0314、逻辑树使用逻辑树，可以将需要解决的问题树状分解，找出问题最本质的原因，然后思考应该采取什么解决方法。第一层级是需要解决的问题，比如“为什么商品A滞销”。第二层级是为了解决第一层级的问题而列举的原因，比如“销售人员存在问题”“销售渠道存在问题”等。第三层级是将第二层级的原因进一步细分。发现“解决问题”的最短路径的框架14、逻辑树-将问题树状分解，找出真正的原因需要解决的问题原因1原因2原因3原因1-1原因1-2原因1-3原因1-1原因1-2原因1-3原因1-1原因1-2原因1-3第一层级第二层级第三层级123在第一层级写出问题将想要解决的问题放在逻辑树的第一层级。写出主要原因在第二层级列举出导致问题的原因。值得注意的是，在这个层级上只需要对原因大致分类即可。将主要原因进一步细分在第三层级将主要原因进一步细分。在原因全部列举完毕之后，检查上下层级之间是否存在矛盾关系,是否存在重复、遗漏。12314、逻辑树-将问题树状分解，找出真正的原因为什么商品A滞销?销售人员存在问题销售渠道存在问题商品本身存在问题销售能力差缺乏目的意识管理存在问题新渠道开拓不足卖场选择失误直销还是分销不明确需求不足功能不够多价格设定失误第一层级第二层级第三层级1通过将问题层层分解，就能够有逻辑且高效地找出解决问题的创意，并且能够从整体的角度进行分析与思考。15、流程图为了找出影响业务效率的瓶颈，需要将全部的业务流程都整理出来，制作流程图，使其“可视化”。通过突破瓶颈，就可以提高生产效率。发现“解决问题”的最短路径的框架15、流程图-通过将业务流程“可视化”来突破瓶颈销售部工厂店铺顾客突破瓶颈销售部工厂店铺顾客提高生成效率213将业务流程“可视化”利用流程图将业务流程画出来1找出瓶颈在全部流程中，找出无用功和低效率的作业，将这些影响生产效率提高的环节做为要突破的瓶颈。2突破瓶颈思考突破瓶颈的方法并执行315、流程图-通过将业务流程“可视化”来突破瓶颈我想要缩短从接到订单到发货之间的时间，其中是否存在多余的作业呢？在店铺下单顾客店铺销售部工厂制作订单向销售部发送订单制作生成合同向工厂发送订单确认库存生产发送成品接收成品最终检查与交货收货是否可以忽略此步骤是否可以忽略此步骤库存是否过多生成经常出现延时16、差距分析差距分析是通过认清目前的现状，对存在的问题进行客观的分析，然后以此为基础，思考解决问题的方法。发现“解决问题”的最短路径的框架16、差距分析-发现存在于理想状态与目前状态之间的问题目前状态如何？目前状态理想状态理想状态是什么？应该采取什么样的行动分析差距为什么会存在差距？现在未来1234把握理想状态思考未来的发展状况，将理想状态逐条列举出来。认知目前状态将目前状态客观地列举出来。分析差距对理想状态和目前状态进行比较，分析两者之间存在的差距，思考存在差距的原因。思考具体的行动思考为了消除差距应该采取的解决办法和具体行动。123416、差距分析-发现存在于理想状态与目前状态之间的问题理想状态当前状态差距（问题）具体行动利用差距分析使问题和课题“可视化”销售额达到100亿销售额为80亿销售额差20亿提高生产能力强化销售体系员工主动挑战目标员工等待命令团队和个人没有目标明确目标激励制度成本削减30%成本难以削减没有明确的削减成本的方案制订具体的成本削减计划重点①通过准确把握目前状态并明确目标,找出两者之间的差距〔问题)。重点②为了有效地解决问题,可以利用“何时”“何地”“何人”“何事”这四个提问对问题进行分析。重点③在思考具体的方法时，可以使用议题树和5W1H等框架来帮助思考。17、议题树议题树将课题（议题）进行树状分解并加以验证，从而找出解决问题的方法。使用议题树的关键在于利用MECE原则，不遗漏、不重复地进行分析。改变看问题的角度17、议题树-以假设为根据进行思考，找出快速解决问题的方法问题建议1问题建议1建议1是否否是1234确定需要解决的课题(议题)确定现在最重要的课题(议题),比如“××是否可能成功”“是否应该××”。分解议题为了对议题进行验证,将要素以提问的形式分解。对要素正确与否进行分析和验证分析分解的要素是否正确,用“是”或“否”进行验证。执行假设如果全部为“是”则执行这个假设。17、议题树-以假设为根据进行思考，找出快速解决问题的方法是否产品是否有竞争力?是否有研发技术提高效率是否有研发资金开发新产品寻求外部投资整改目前的产品线是否是否分析产品战略的一个简单的是否树18、ABC理论合理运用ABC理论，审视自己的信念是否正确，通过合理思考来发现解决问题的突破口。改变看问题的角度18、ABC理论-通过改变“信念”来改变结果Activatingevent事件发生的事情Consequence结果作为结果表现出来的情绪、行动等Belief信念思考方法、自己的习惯与价值观理解问题的结构思考自己现在烦恼的事件(Activatingevent)和结果(Consequence)之间的联系，理解问题的结构。审视信念是否正确问题并非来自事件，而是来自信念(Belief)。检查自己的信念是否正确,是否存在偏执的想法。通过合理思考解决问题通过正确的信念进行合理思考，在减轻烦恼的同时将其变为自己能够解决的问题。18、ABC理论-通过改变“信念”来改变结果因为严重的工作失误而被上司训斥了Activatingevent事件Belief信念Consequence结果不合理的信念为了不给大家添麻烦绝对不能失败合理的信念努力尝试之后仍然失败这也是没办法的事负面的结果再也没有脸面见同事了我只能引咎辞职正面的结果我了解失败的原因,吸取经验,下次继续努力必须……绝对…—定.....或许……能够……希望……18、ABC理论-通过改变“信念”来改变结果心理ABC理论的例子例子一：考试失败当一个人考试失败时，他可能会有不同的反应。如果他认为考试成绩是自己能力的真实体现，那么他可能会感到自卑、沮丧等负面情绪（C）。但如果他相信考试成绩并不代表他的真实能力，而是环境等因素造成的结果，那么他可能会感到失望但不至于太过沮丧（C）。这里的事件是考试失败（A），人的信念是认为考试成绩代表自己的真实能力或不是（B），情感是自卑、沮丧或失望（C）。例子二：恐惧症有些人可能会害怕一些看似平常的事情，如害怕乘坐电梯、害怕打针等。这种恐惧症可能是因为事件引发的信念，如曾经在电梯里受到惊吓、曾经被针扎过等。这些经历会导致人产生相应的信念，认为乘坐电梯或打针等会导致危险或疼痛，从而引发恐惧的情感。这里的事件是曾经在电梯里受到惊吓或被针扎过（A），人的信念是认为乘坐电梯或打针等会导致危险或疼痛（B），情感是恐惧（C）。19、空—雨—伞贯彻空—雨—伞—空（事实）→雨（解释）→伞（行动）—的思考方法，强化解决问题的能力。选择最优的解决方案在判断上花费太多的时间会导致错过行动的最佳时机19、空—雨—伞-利用“事实→解释→行动”三个步骤对问题进行分析天空乌云密布即将要下雨出门时带雨伞现状如何?这个现状意味着什么?根据解释采取什么行动?空雨伞19、空—雨—伞(汽车销售过程中使用“空―雨一伞”的示例)空（事实）针对现有顾客，低价格车型的销量下降了雨（解释）现有顾客选择了更加节能环保而且性能更强的其他企业的车型。这说明顾客的环保意识增强了伞（行动）本企业也推出节能环保的新车型,并邀请现有顾客参加试驾会19、空—雨—伞(汽车销售过程中使用“空―雨一伞”的示例)现象与事实解释、推理与判断措施、对策与行动咳嗽、低烧感冒看医生20、重要度/紧急度矩阵利用以重要度和紧急度为轴的矩阵将任务分为四类通过区分任务的优先度来有效地对时间进行管理。选择最优的解决方案20、重要度/紧急度矩阵-将任务分为四种类型决定优先顺序高低低紧急度重要度紧急度:高重要度:高紧急度:高重要度:低紧急度:低重要度:高紧急度:低重要度:低写出任务内容和课题将平时需要完成的任务都写出来。放入矩阵之中将上述任务都放在以紧急度和重要度为轴的矩阵之中，将课题的优先度“可视化”。根据四个象限决定优先度对矩阵进行整理，确认哪些任务优先度高、哪些任务优先度低,根据四个象限对所有任务进行时间管理。紧急度重要度紧急不紧急重要不重要第一象限:关键任务第二象限:有发展潜力的任务第三象限:“面子任务”第四象限:无用的业务处理重大事故和顾客投诉完成上司下达的命令解决紧迫的问题为未来发展做准备和计划提高自身能力搞好人际关系不重要的会议无意义的接待工作不重要的问题漫长且无意义的电话无所事事的等待时间漫无目的地浏览网页给日常任务决定“优先顺序”的时间管理图20、重要度/紧急度矩阵-将任务分为四种类型决定优先顺序21、假设思考在经营活动之中，与“完美但花费大量时间”相比，“建立假设进行验证并快速循环”更加重要。通过假设思考能够更快地发现问题的本质并把握事物的整体情况。准确度较高的假设能够更快地解决问题21、假设思考-准确度较高的假设能够更快地解决问题把握问题（目的）针对问题建立假设收集证据通过分析验证假设是否准确把握问题思考当前的工作是为了解决什么课题,时刻保持敏锐的嗅觉来收集信息。建立假设根据收集到的信息，建立能够解决问题的假设，不必保证这个假设完全准确。收集数据以建立的假设为基础，思考“收集什么数据能够对其进行验证”并收集相应的数据。验证假设根据收集到的数据对假设进行验证，如果发现假设错误就对其进行调整并再次进行验证。通过重复此过程来提高假设的准确度并最终得出结论。123421、假设思考-准确度较高的假设能够更快地解决问题应用范例如下图探求销量低迷原因，进行假设验证的范例：配合目的，在有限时间内，进行观察，收集必要的咨询以有限的资料为根据，提出假设实际实行假设验证假设确立假说或修正假说Step1Step2Step3Step4Step5从解决问题的课题出发因为销量下降，想找出原因，商讨对策比较销量高的人和低的人当日报表和行动报告，发现销量高的人，在特定区域工作效率特别好假设销量下降的原因可能是没效率的营业访问，若用区域责任制，访问的公司数和销量皆有所增加为了增加一天的访问公司数目，实际进行区域责任制销量少的人访问者增加且销量增加看不出显著差异假设正确修正假设制订“市场营销战略”0422、PEST分析使用PEST分析，可以分析政治、经济、社会、技术四个外部环境因素对企业造成怎样的影响。企业在开发产品和制订战略时需要用到这个框架。制订“市场营销战略”的框架22、PEST分析-对宏观环境进行分析，制订中长期战略宏观经济Politics政治Economy经济Society社会Technology技术按照PEST的顺序写出宏观环境从政治、经济、社会和技术四个角度出发，写出可能对企业和其所处行业造成影响的宏观环境要素。不要过于关注现状，而是应该关注中长期(3～5年)的变化。检查是否有遗漏将要素都写出来之后,检查是否存在遗漏,然后找出对企业有重大影响的内容，并将其应用在研发产品和制订战略上。政府政策纳税收政策外贸政策环境保护政策等人均收入水平生活与消费习惯价值观念等通货膨胀率汇率、利率储蓄与贷款货币与财政政策等新技术发明与发展技术更新速度·专利情况等22、PEST分析-电动汽车市场PEST分析政府的政策是在未来十年内将汽车保有量减少到50以下每购买一辆混合动力汽车或电动汽车可获得5000美元的政府补贴电动汽车免排放税与中东新前述的为期20年的协议确保了石油供应链Politics政治Economy经济Society社会Technology技术通胀丰目前较低,但预计未来12个月将上电力供应稳定但价格昂贵3，燃油价格飞涨环保采购的趋势正在增加并得到多位名人影响者的支持进入市场的年轻买家想要更清洁的汽车人们将电动汽车视为城市地区的身份象征基础设施有限,国家充电站增长缓慢电池技术相对静态,不太可能在不久的将来带来更快的电池兖电住宅市场的充电站变得越来越普遍23、五力分析五力分析是针对现有竞争者的竞争能力、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入市场的能力、替代品的替代能力这五种竞争力量进行分析，制订企业的战略的框架。将行业的竞争力量与威胁“可视化”23、五力分析-将行业的竞争力量与威胁“可视化”现有竟争者的竞争能力潜在竞争者进入市场的能力供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的替代能力供应链的力量关系广义的竞争巨额的投资、法律限制、固定的流通渠道、规模经济、技术壁垒等供需平衡、稀缺性和独特性、重要度和地位、企业数量和垄断度等竞争对手数量、市场份额、收益结构、战略、产品与服务的差异化等供需平衡、更换采购对象、产品标准化新技术开发、顾客求变化、成本降低的趋势、政府限制放宽等23、五力分析-利用五力对企业是否应该进入某行业进行分析的示例现有竟争者的竞争能力潜在竞争者进入市场的能力供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的替代能力供应链的力量关系广义的竞争(力)弱专业性强,进入门槛高(力)弱产品非常丰富，选择余地很大(力)弱市场处于扩张期,竞争对手都没有占据压倒性的市场份额(力)弱需求旺盛，高价产品也卖得出去(力)弱目前尚不存在替代品24、3C分析3C分析是站在顾客、竞争对手、企业三个角度对经营环境及现状进行分析。这是一个非常简单同时也十分常用的框架。通过分析顾客、竞争对手与企业，找出企业成功的关键因素24、3C分析-通过分析顾客、竞争对手与企业，找出企业成功的关键因素Customer顾客Company企业市场增长潜力、市场规模、差异化程度、顾客需求、顾客结构变化等技术实力、品牌形象、销售能力、成本控制能力等Competitor竞争对手进入市场的难度、市场集中度、产品特征、优势与劣势、市场营销战略等3CCustomer顾客问题示例分析示例市场规模和增长潜力如何?什么是决定购买的关键因素?以亚洲为中心扩大市场(每年增长15%))放缓设备投资增加定制项目(多样化)Company企业竞争对手是谁?竞争对手的市场份额是多少?国内市场份额第一(占有率为35%)在国内市场处于领先地位排在第五位和第六位的企业将退出市场Competitor竞争对手企业的目标是什么?企业的财务状况和成本结构如何?产品的种类丰富国内的销售网络完善在新兴国家等海外地区的销售网络有待建设24、3C分析-通过分析顾客、竞争对手与企业，找出企业成功的关键因素25、STP分析STP分析是对市场细分、目标市场选择、市场定位三个市场要素进行分析，明确企业所处的位置。选定目标，高效地开拓市场25、STP分析-选定目标，高效地开拓市场市场细分示例年龄、性别地区、气候兴趣爱好购买频率市场细分市场细分：按照年龄、地区、兴趣爱好等对市场进行细分，利用MECE原则保证市场细分不重复、不遗漏。市场目标市场选择：根据以下的判断标准示例从细分市场之中筛选出企业有可能在竞争中获胜的细分市场。判断标准示例市场规模竞争状况市场增长潜力可预测性优先顺序经营资源可行性环境因素目标市场市场定位：为了提供满足目标顾客群体需求的产品和服务，利用定位地图思考企业的市场定位。怎样定位才能将企业产品和服务的优势传达给顾客,与竞争对手实现差异化竞争呢?A竞争对手B竞争对手企业STPSTP理论分析环境明确市场机会和事业课题SWOT分析市场细分目标市场选择市场定位STP制定战略制定措施重点②利用这些框架来把握事实并给出解释，从而为如何制订战略指明方向制订措施市场营销组合Product产品Price价格Place渠道Promotion促销市场细分与目标市场选择的示例肌肤特点普通肌肤油性肌肤干燥肌肤混合肌肤女性20以下21~3031~4041~5050以上目标市场41~50岁干燥肌肤把握宏观环境把握行业环境把握竞争环境把握优势与劣势PEST分析五力分析3C分析价值链分析市场细分将STP分析应用于市场营销之中25、STP分析-选定目标，高效地开拓市场26、市场营销组合使用市场营销组合，可以从“产品”“价格”“渠道”“促销”四个角度分析企业的产品和服务对顾客来说是否具有吸引力并制订相应的战略。从企业与顾客两方面分析制订战略使用方法26、市场营销组合-从企业与顾客两方面分析制订战略Product产品开发能够满足目标顾客群体需求的产品Promotion促销通过促销活动激发目标顾客群体的购买欲望Price价格设定对目标顾客群体来说最合适的价格Place渠道构筑能够将产品送到目标顾客群体手中的最有效的销售网络4P思考产品思考品质、功能、设计、名称、质量保证、包装等与产品有关的战略，还要对竞争对手的产品进行分析。思考价格思考零售价格、批发价格、支付条件、折扣率、支付期限、合同期限等，还要对整个行业和其他企业的情况进行分析。思考渠道思考销售渠道、销售区域、商品种类、零售业态、销售网点、库存等。思考促销思考宣传活动、广告、上门推销、免费试用等促销活动。26、市场营销组合从企业和顾客两方面展开思考企业的角度(4P)顾客的角度(4C)站在顾客角度思考的示例Product产品Price价格Place渠道Promotion促销customerValue顾客价值CustomerCost顾客负担的费用Convenience便利Communication沟通是否能够提供前所未有的全新价值?是否能够减少顾客的“无用功”?是否能够给顾客带来感动?价格是否合适?能否降低目前必须支付的费用?能否压缩成本?能否缩短时间?能否消除麻烦?能否在家里完成?是否能够满足顾客需求?是否能够通过互联网进行技术指导?顾客之间能否交换信息?重点①随着信息技术的发展,“促销”方法也发生了巨大的变化,利用大数据分析对目标顾客群体进行精准营销成为最流行的趋势。重点②只从企业的角度出发,无法为顾客提供优秀的产品和服务。在从企业的角度思考4P之前,应该先站在顾客的角度思考4C。27、用户画像分析用户画像分析是指设定一个“虚构的顾客”作为产品和服务的目标顾客，然后开发能够满足该顾客需求的产品并开展相应的促销活动。将“虚构的顾客”设定为目标用户画像的内容(比如性别、年龄、爱好、消费能力）需要根据具体的业务情景确定27、用户画像分析-将“虚构的顾客”设定为目标年龄兴趣爱好性别城市年轻用户占比和偏好度高46岁以上用户占比不低男女相对均衡，男性略多男性偏好军事、游戏、汽车女性偏好美妆、母婴、穿搭广东河南山东《2023年某短视频平台总体用户画像》用户画像是指:针对目标用户构造的代表形象可以通过:用户研究/行业市场分析结果构造画像理论基础根据不同业务场景确定用户标签数据分析标签信息，汇总而成的就是用户画像业务情景下的用户画像27、用户画像分析-用户画像的成功案例A品牌男性美容用品年龄:20岁主要特征在东京A大学就读住在东京世田谷区一居室的公寓晚上在麻布的酒吧打工对护发和护肤用品的价格、原材料与品质都有要求A面向男性的美容市场营销,在目标顾客常去的便利店中销售护肤用品,提高品牌认知度。性别:男性认知度提高后,前来美容院咨询美容服务的人数增加了30%～40%28、产品生命周期依据产品生命周期，可以确认企业的产品和服务处于导入期、成长期、成熟期、衰退期的哪一个阶段，然后思考现在以及将来应该采取什么行动。根据产品所处的阶段思考市场营销战略28、产品生命周期-根据产品所处的阶段思考市场营销战略产品生命周期导入期将产品导入市场,让消费者认知产品的阶段成长期产品的销售额提升，竞争对手相继进入市场的阶段成熟期产品的需求稳定、市场规模增长放缓,竞争最为激烈的阶段衰退期市场规模缩小，产品的销售额也随之减少的阶段28、产品生命周期-产品生命周期与战略的关系市场营销战略扩大市场扩大市场维持市场占有率保证经营利润产品战略开发差异化多元化收缩价格战略高稍低低高渠道战略限定扩大重点化限定促销战略提高消费者认知度强调特征多种让利措施效果衰减4P导入期成长期成熟期衰退期高低销售额与利润时间销售额利润0市场规模→高增长竞争对手→几乎没有市场规模→高增长竞争对手→增加市场规模→低增长竞争对手→多市场规模→下降竞争对手→减少重点①并非所有的产品的生命周期曲线都是“S型曲线”。有些产品会根据经济周期不断重复畅销和滞销白过呈,得的产品忽然热销，然后很快销声匿迹。重点③用市场营销组合的4P对战略进行分析。重点②产品从导入期到衰退期的时间并不固定。高科技行业产品的产品生命周期较短，食品等行业产品的成熟期持续时间较长。通过产品生命周期把握企业的产品处于哪一个阶段，就可以选择最有效的市场营销战略。29、AIDMA模型根据AIDMA模型，可将消费者购买商品的流程划分为以下五个阶段：引起注意、产生兴趣、激发欲望、留下记忆、购买行动，然后在各个阶段采取相应的促销措施。创造新顾客29、AIDMA模型-分析消费者的购买心理流程，思考促销方法购买阶段购买流程企业相应的促销示例Attention引起注意Lnterest产生兴趣Desire激发欲望Memory留下记忆Action购买行动认知理解吸引

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购买意向评价决策通过打广告、花哨的名片、提包上绣着广告词等被经常采用的引起注意的方法增加曝光度，提高消费者对商品的认知度通过提供资料满足顾客对商品信息的需求提供与购买相关的信息,让顾客知道如何购买商品让犹豫是否应该购买的顾客下定决心购买商品比如推销茶叶的要随时准备茶具，给顾客沏上一杯香气扑鼻的浓茶，推销房子的，要带顾客参观房子。让顾客亲身体验商品，就能唤起他的购买欲。29、AIDMA模型-分析消费者的购买心理流程，思考促销方法AIDMA模型一开始主要适用于品牌营销方面，当然现在很多互联网产品也开始把自己作为品牌去打造，比如拼多多去冠名《中国新歌声》、《欢乐喜剧人》，节目之余听郭德纲给拼多多打广告，当电商遇见了名嘴，那也是一场有趣的相声拼多多去冠名这些知名综艺，走的就是上述的ADIMA模型路线：吸引用户注意（Attention）通过喜剧综艺，歌手综艺等观众的兴趣点来切入（interest）里面的主持人来宣传拼多多，增加你的消费欲望（desire）你看整期节目，主持人的广告肯定不会只讲一遍，增加你的记忆（memory）忍不住去购买（action）30、消费者旅程设定用户画像之后，企业运用消费者旅程对顾客的购买行动进行分析，从整体上把握顾客的购买行动，思考在每个阶段应该给顾客提供哪些信息，以及存在什么课题。从整体上把握顾客的购买行动30、消费者旅程-从整体上把握顾客的购买行动认知收集信息比较分析购买分享持续交易设定用户画像设定企业的产品和服务的用户画像。分析顾客的购买流程思考顾客如何认知并购买企业的产品和服务，根据消费者购买流程分析应该采取哪些具体的行动。对需要提供的内容和存在的课题进整理在对消费者旅程图有了整体的把握之后,对“在各个阶段应该提供哪些信息”“存在什么课题”等进行整理和分析。阶段认知收集信息比较分析购买分享、持续交易渠道短视频电视电脑手机店铺电脑店铺电脑、手机电脑、手机行动通过短视频电视认知看到自己喜欢的明星的穿着在社交平台上搜索评价通过电商网站搜索在店铺试穿在多个网站上进行对比在店铺或网上购买通过社交媒体分享在网站上进行评价思考喜欢那件衣服是什么品牌呢?在哪能买到呢?评价如何?适合我吗?什么颜色比较好?在哪里买最便宜?低价买到真是太好了这次想买那件衣服有没有订阅杂志?有没有社交平台?想知道新品信息措施杂志专题企划电视剧企划明星代言官方网站商品介绍功能不同价格商品一览网络舆论宣传在线穿搭预览功能显示库存设置“收藏”“加入购物车”功能活动宣传发送折扣券丰富广告邮件的内容明确顾客从认知到购买的行动流程,在把握整体情况的前提下思考应该采取什么措施。产品面向终端消费者的企业在设计消费者旅程的时候相对容易,但对于购买流程中需要涉及许多参与者的产品面向组织的企业来说就有些困难。对于产品面向组织的企业来说,可以选择比较有代表性的客户或者销售额靠前的客户为对象设计消费者旅程。30、消费者旅程-从整体上把握顾客的购买行动31、核心竞争力分析使用核心竞争力分析，可以将自身相对于竞争对手的优势列举出来，然后将这些优势量化，加以验证，明确自身的品牌优势。构筑品牌价值31、核心竞争力分析-发现竞争对手无法模仿的核心优势本企业的优势产品研发能力销售能力品牌价值服务能力量化对比A公司b公司c公司核心竞争力的三个条件能够为顾客提供价值竞争对手难以模仿能够适用于多种产品和市场明确核心竞争力123找出自身的优势将自身的优势列举出来并从多个角度进行验证,然后将这些优点量化,进行对比分析是否满足核心竞争力的三个条件确认列举出来的优势是否满足前述三个条件明确核心竞争力选出核心竞争力之后，思考相应的目标顾客群体、市场以及顾客价值32、品牌资产通过品牌认知度、品牌品质、品牌联想、品牌忠诚度四个要素对无形的品牌资产进行评估。构筑评估并培养无形的品牌资产品牌价值32、品牌资产-评估并培养无形的品牌资产品牌资产品牌认知度品牌品质品牌联想品牌忠诚度顾客对品牌的认知度,指的是顾客是否对品牌的事业（产品、服务)分类有正确的认知,并不是“听说过名字”这种程度的认知。顾客对产品品质的认可度。与竞争对手的产品相比，品牌产品更吸引顾客。顾客对品牌所涵盖事业范围的联想度,有助于增加品牌的事业机会。顾客购买并使用品牌产品的持久度。这是顾客基于购买和使用的经验，决定持续购买品牌产品的意愿。评估企业产品和服务的品牌资产企业可以从品牌认知度、品牌品质、品牌联想、品牌忠诚度四个方面对自身的品牌资产进行评估。构筑强大的品牌企业可以利用品牌资产金字塔,通过市场营销积累品牌资产。BRANDEQUITYBRANDEQUITY32、品牌资产金字塔共鸣顾客与品牌之间的信赖度判断感觉顾客对产品的评价顾客在情感上的反应满足顾客功能需求的产品特征满足顾客心理需求的产品特征表现形象共鸣顾客对品牌的认知理性路线感性路线重点①位于金字塔顶端的是“共鸣”。这是顾客与品牌的价值观产生共鸣的最理想状态。重点②为了抵达金字塔的顶端,可以选择左侧的理性路线或者右侧的感性路线。品牌构筑目标强大的品牌忠诚度积极的反应相似点与差异大范围、深层次的认知让“组织与团队”的成果最大化的框架0533、7S分析企业的经营资源由“硬件3S”（战略、组织结构和内部系统）和“软件4S”（组织文化、组织技能、人才和共享价值观）七个要素组成。通过对这七个要素进行分析，可以缩小企业的现状与战略目标之间存在的差距。组织管理33、7S分析-通过七个经营要素对存在的问题进行分析Structure组织结构System内部系统Strategy战略Sharedvalue共享的价值观Style组织文化Skill组织技能Staff人才“硬件3S”“软件4S”从7S的角度对现状进行分析通过7S的组成要素对组织结构和战略进行分析。明确问题根据7S对企业的现状进行分析，找出问题，列举其中必须改善的问题。制订改善方案明确问题之后，制订改善问题的方案。33、7S分析-利用7S对企业的现状进行分析并制订改善方案7S现状改善方案硬件软件组织结构战略内部系统人才组织技能组织文化共享价值观部门间缺乏合作,“领地”意识很强事业战略方向不明确内部网络未完全发挥作用，部门间沟通不充分缺乏年轻人才和高级人才专业技术不足保守、追求稳定没有彻底共享企业的经营理念和目标加强各部门之间的交流,促进组织内部合作贯彻上层的决策，制订明确的战略重新构建内部网络,加强企业内部合作,提高工作效率强化人才培训制度,提高高级人才待遇开展专业技术的内部培训构建敢于挑战和创新的企业文化通过对话和研修的方式共享企业的经营理念和目标重点①进行改善时要注意硬件要素和软件要素的平衡，只对硬件要素进行改善并不能使企业整体得到改善。重点②如果不对构成企业基础的软件要素进行彻底改革就无法实现企业变革。34、马斯洛需求理论马斯洛需求理论将人类的需求分为五个阶段。企业可以根据员工所在的需求阶段采取相应的激励方法，有效地激发员工的工作热情。通过五个阶段需求激发员工的工作热情34、马斯洛需求理论-通过五个阶段需求激发员工的工作热情层级类别定义生理需求PHYSIOLOGICALNEEDS想吃饭、想睡觉安全需求SAFETYNEEDS想安全安心地生活社会需求LOVEANDBELONGING渴望归属感和爱情认可需求ESTEEM渴望得到尊重和认可自我实现需求Self-actualization希望成为理想中的自己成长性需求缺失性需求12345实现梦想realizeone'sdream发挥潜能.Prolentialdewelapomanl创造力Crativily解决问题Problemmsolving自尊self-esteem自信cantoenco成就Aehiewmmsnl尊重Fespect情感emotion归属bailaagung友谊Fradship家庭Fmlly安全Surity就业Eemptoyetemanl资源Relcucoss健康Heaith财产property性sex食物food水water睡眠sleep空气air35、卡茨管理技能模型卡茨管理技能模型将管理人才需要的技能分为三类，作为人才培训时确定培训重点的指南。对管理岗位需要的技能进行分析35、卡茨管理技能模型-对管理岗位需要的技能进行分析管理岗位需要的三种技能技术性技能(业务执行能力)行业知识关于企业的基础知识生产相关的知识与自己部门相关的业务知识产品相关的知识销售技巧客户服务技巧人际关系技能(人际交往能力)对人际关系的理解领导能力交流能力公正评价的能力培养部下的能力概念性技能(概念化能力)综合判断力发现问题的能力解决问题的能力对问题进行逻辑整理和分析的能力协调能力制订中长期计划并执行的能力创造力卡茨管理技能模型各阶段技能所占的比率高层管理者中层管理者基层管理者技术性技能(业务执行能力)人际关系技能(人际交往能力)概念性技能(概念化能力)重点①所处的阶段越高,管理者对概念性技能的需求越强。重点②不管处于哪个阶段,管理者都必须具备人际交往技能。重点3所处的阶段越低,管理者对技术性技能的需求越强。35、卡茨管理技能模型-对管理岗位需要的技能进行分析36、PM理论运用PM理论，可以利用达成目标的能力与维持和强化组织的能力两个维度，对领导者的特征进行分析。通过把握部下擅长的事和不擅长的事，可以让自己成为更好的领导者。通过两种能力对领导者的特征进行分析PM36、PM理论-通过两种能力对领导者的特征进行分析PmpmpMPM达成目标的能力优秀,但维持和强化组织的能力一般达成目标的能力维持和强化组织的能力弱强强达成目标的能力、维持和强化组织的能力都优秀达成目标的能力、维持和强化组织的能力都