集团年度战略经营计划与绩效考核

20XX年度集团战略经营计划什么是经营计划目录一二三目标体系建立年度经营计划四五20XX年度全面预算20XX年度绩效考核六20XX年度经营计划实施20XX年度集团经营计划什么是管理？（不同的管理大师对管理的定义略有不同）

前言（简单、直接、易懂）

管理：决策、计划、组织、指导、实施、控制、考核。公司&部门

日、月驾驶舱&日协调、阿米巴（经营分析会）周例会，月例会

前言（不同的管理大师对战略的定义略有不同）

企业战略：指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。什么是战略？1、战略的特点：时间跨度通常3－5年2、战略要解决的主要问题：（1）公司的真正使命是什么？（2）公司的最终目标是什么？（3）公司未来的愿景如何？（4）为达到公司最终目标我们应该做什么？主题：定位---公司战略主要解决做什么的问题提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目的地经营，是危险的。龟兔重赛小故事

战略（华为内部流传一句话：方向不对，努力都是白费；执行不到位，努力也是白费。）

致力于成为全球领先的精密涂布功能性新材料和高分子薄膜材料设计及解决方案提供商。***光电科技有限公司（举例）

领先

引领

前言战略战略解码平衡积分卡经营计划战略地图（战略解码工具：早期头脑风暴、鱼骨图、5大来源、价值链、九宫格、战略地图

常用）

1、特点：时间跨度1年；2、年度经营计划要解决的主要问题：（1）确定年度目标（2）规划年度活动目标分解（3）确定经营对策支持方案今天重点分享年度经营计划

年度经营计划什么是经营计划1

什么是经营计划经营计划是企业为了适应环境的变化，确保经营方针与目标实现而制订的工作计划。它不是常规性的工作计划，而是一种全面总体性的规划。

年度经营计划制订与管理方法企业发展战略规划年度经营环境分析年度竞争策略分析确定年度经营策略及目标确定业务计划与全面预算年度经营计划实施平台构建年度经营计划实施管理年度经营计划输入年度经营计划过程年度经营计划输出123456

年度经营计划制订与管理方法年度经营环境分析外部经营环境分析宏观环境竞争环境内外部利益相关者关键岗位适岗率管理现状内部问题价值链与业务蓝图财务决算公司级KPI内部经营环境分析年度竞争策略规划行业关键成功因素竞争对手锁定竞争态势分析竞争策略规划职能战略规划SWOT分析年度业务计划与经营预算年度目标责任书确定年度经营策略及目标年度平衡计分卡年度战略地图规划战略地图识别发展战略商业模式优化年度经营预算专项工作实施计划年度业务计划行动计划表年度经营计划实施平台构建年度流程优化规划年度组织优化规划关键岗位素质提升规划年度员工激励规划年度经营计划实施管理年度全员誓师大会年度经营计划衡量与评价年度经营计划动态管理10月10月11月11月12月1-12月

什么是全面预算全面预算是企业对与其存续相关的投资活动、经营活动和财务活动进行预算并控制的管理行为，是一种全方位、全流程和全员化的整合性管理行为。全面预算管理是一种集事前、事中和事后监管为一体的管理方法，它不仅是一种管理制度和管理策略，更是一种管理理念。真实故事：复印文件

按部门密码

管控

控制

扁鹊的故事：事前、事中、事后

经营计划与全面预算的关系两者的区别经营计划预算是企业根据

战略规划

制定的

行动方案是将经营语言转化为财务数据，并对经营活动的结果和影响做出预测是对数量化和模型化的未来，生产经营安排（基点和前提）是对数量化的生产经营计划进行货币化比较宏观较为细致经营计划与全面预算的关系两者的关系时间先后关系例如，企业及各下属单位先根据未来3～5年的战略规划编制年度经营计划，然后财务部门再根据年度经营计划汇总编制全面预算。平衡关系企业通过财务测算

预估经营活动的效果和效益，评价经营计划是否满足战略管理目标、资源匹配和投入产出的关系是否平衡。和谐关系经营计划明确企业的年度工作方向和工作目标，是落实战略的重要环节，也是考核工作业绩的主要依据。预算用会计语言将经营计划分解，并使其明确化和严谨化。两者是统一并存、互不矛盾的。配合关系全面预算只有建立在严谨、细致的年度经营计划的基础上，才能真正有效。年度经营计划与全面预算的关系01企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动规划。02根据战略规划，企业和各部门编制各自的年度经营计划，经营计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成企业的关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。03根据年度经营计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务部门在汇总各部门工作计划和预算后，形成企业损益预算、现金流量预算和资产负债预算。04企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析和监控。其中，预算执行情况报告主要包括定期的财务分析和评估结果。

年度经营计划与全面预算的关系企业的年度经营计划、预算和绩效三者形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有三者的高效互动，企业才可能实现其既定的战略目标。而在此过程中，预算起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是企业战略规划的细化及量化体现；另一方面，全面预算也是制定企业及各部门关键绩效指标的主要依据，是企业绩效管理的基础和依据。通过提高经营计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理制度，企业的各项经营活动就能更好地实现战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。05在经营计划执行的过程中，管理者可以借助预算执行情况报告来监控经营进度，并运用管理评估机制采取相应的行动，及时解决出现的问题。若有必要，可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应企业的实际经营情况和市场环境的不断变化，实现企业既定的战略目标目标体系建立2

目标体系建立要做好年度经营计划与全面预算管理，必须有完善并且一致的目标体系，这样才能加强企业各部门的联系，发挥出整体力量。因此，企业应将最高管理层制定的企业总目标和各部门主管的部门目标，直至基层的个人目标，按照企业组织结构的层级串连起来，从而形成完整的目标体系。个人工作目标基层单位工作目标一、目标体系的结构管理企业应遵循的一个原则是：每项工作必须为达到总目标而展开。在目标管理法中，目标的设定开始于企业的高层管理者，他们提出企业的使命和战略目标，然后通过部门层次向下传递，直至各位员工。（一）目标的层次（1）根据管理层级的划分，目标可以分为以下四个层次。目标体系建立层次1包含确保完成个人工作目标的各项基本要素层次2包含确保完成基层单位工作目标的各项基本要素中层各部门的目标层次3包含确保完成中层各部门工作目标的各项基本要素高层目标层次4一个组织的整体目标目标体系建立企业各管理层在相应目标上的关系。经营高管部门主管单位主管员工个人组织整体目标各部门目标各级单位目标员工个人工作目标技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法管理层级目标层级运用材料策略计划行动计划行动计划（人人头上有目标，人人头上绩效）

目标体系建立（二）目标的分解进行目标管理需要将组织的整体目标层层分解下去，直到基层员工。组织的整体目标保证措施保证措施保证措施保证措施部门目标单位目标个人目标组织负责人部门负责人单位负责人组织成员自上而下层展开压力传递压力传递自下而上层展开目标下达方案支撑管

理

十

四

字

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很

重

要

目标体系建立二、建立目标体系的基本程序建立目标体系的基本程序如下：制定企业的总目标制定直线部门目标制定职能部门目标制定个人目标制定单位目标0102030405整合企业的总目标、单位目标和个人目标，形成目标体系06（分管中心或部门）

目标体系建立三、绘制目标体系图目标体系建立以后，企业可使用目标体系图来表示目标的层级关系。企业总目标A部门目标B部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标（单位目标简化）

目标体系建立某公司为实现降低总费用5％的目标而建立的目标体系图实例降低费用5%（节省2.5亿元）降低制造成本8%（节省2亿元）降低销售费用4%（节省0.5亿元）降低可控制制造费用0.5亿元，降低直接原料费0.5亿元降低可控制制造费用0.7亿元，降低直接原料费0.3亿元节省电力费用0.6亿元，采用自动化机器加工节省加工费0.1亿元改善锅炉使用情况，节省燃料费用0.3亿元总经理A生产部B业务部A厂长B厂长B科长A科长年度经营计划3

年度经营计划的概念一、什么是年度经营计划经营计划：是企业为了适应环境的变化，确保经营方针与目标顺利实现而制订的，是企业在经营方针与目标的基础上制定的具体工作方案。它不是常规性的工作计划，而是一种总体性规划。年度经营计划：反映了企业的年度工作目标、工作步骤以及相应的资源配置情况。

年度经营计划的概念二、战略目标、年度经营计划和预算的关系企业年度经营计划能够使企业各部门的年度经营计划和年度预算方案与企业的战略目标保持一致，同时也为日后的考核工作提供了的依据。三者具体的关系如图所示。战略规划经营计划全面预算年度经营计划企业部门业务部门预算职能部门预算企业汇总预算

年度经营计划的概念三、企业年度经营计划与部门年度经营计划年度经营计划分为企业年度经营计划和部门年度经营计划两种。两者既存在横向关系，又存在纵向关系，具体如下图所示。

年度经营计划的概念企业年度经营计划部门年度经营计划企业年度预算①企业战略计划①企业对各部门的战略要求②企业年度主要工作②部门年度主要工作收入预算费用预算投资预算资金预算财务预算企业战略目标战略行动规划主要工作与具体任务时间企业年度工作目标企业年度主要工作时间与部门部门年度工作目标部门年度主要工作时间与资源投入横向关系：从企业战略行动计划到企业对各部门战略要求。从企业年度主要工作到各部门年度主要工作。纵向关系：从企业战略行动计划到企业年度主要工作。从企业对各部门战略要求到各部门年度主要工作。各部门提出与部门年度工作目标相适应的资源投入需求内容最终将会影响和体现在企业和部门的年度预算方案中。全面预算4年度全面预算是今年经营计划同步的4大板块之一，集团财务总监**总已经开始全面展开推进，具体方法按**总的推进执行。

20XX年度全面预算20XX年度绩效考核实施5年度绩效考核是今年经营计划同步的4大板块之一，集团常务副总**总，下面会进行全面专业的讲解。

20XX年度绩效考核实施20XX年度经营计划实施620XX年度经营计划实施1.经营目标销售:20XX年销售额目标亿；(保底

亿；目标

亿；冲刺

亿)；

财务:20XX年纯利润目标亿；(保底

亿；目标

亿；冲刺

亿)；华为内部流传：追求多打粮食，又要保障土地的肥沃。运营利润战略投入2.管理目标

各公司根据实际可以增减

2.1人资战略定位需求。2.220XX年制度优化，并逐步落地。

2.320XX年流程优化，并逐步落地。2.4ISO9001&IATF16949&OHSAS18000认证通过落地。

2.5信息化展开（OA、ERP、MES、CRM、PLM、阿米巴等）。2.6精益生产全面展开（集团精益生产小组指导）。

2.7高新企业认证。20XX年度经营计划实施

2.8内部讲师团成立（骏辉商学院）。2.9倡导“家庭+学校+军队”管理模式。2.10集团月度表彰大会

。（仪式感，成就感）。

2.11集团QCC发表大会（按期）。2.12TPM的导入（OEE）。

2.13自动化展开（各工厂，新工厂目标一个流）。20XX年度经营计划实施1.生产运营中心年人均产值2.工单耗损率3.生产效率4.生产良率5.来料批次合格率6.订单达成率7.出货及时率8.盘点准确率9.安全事故件数内容可根据实际增减10.工单结案及时率11.呆滞物料占有率12.到货及时率13.工艺优化项14.培训计划达成率15.生产运营中心月人均产值16.标准化工时优化率17.库存周转率18.设备维修及时率个内容可根据实际增减生产运营中心（生产、设备、工艺、采购、PMC、仓储、物流）举例3.经营目标分解：20XX年度经营计划实施1.客诉回复及时率2.异常单关闭率3.培训计划达成率4.开箱合格率5.直通率6.来料批次合格率内容可根据实际增减1.安全事故件数2.培训计划达成率3.招聘达成率4.离职率5.加班费用比6.员工满意度调查内容可根据实际增减品质中心人资及行政中心举例20XX年度经营计划实施PS：以上分解目标含年目标，季目标，支撑细节方案和时间点及责任人，见下表1.2.3.1.2.3.营销中心财务中心PS：以上三中心不在一一举例说明，根据实际情况定义量化的核心指标及计划1.2.3.研发中心20XX年度经营计划实施424.管理目标分解：见下面表格包含支撑细节方案和时间点及责任人。20XX年度经营计划实施经营目标分解计划表格20XX年度经营计划实施管理目标分解计划表格20XX年度经营计划实施年度经营计划完成时间

20XX年12月10日20XX年度经营计划实施20XX年度经营计划，就是我们的灯塔！凝心聚力，砥砺前行20XX年度集团绩效考核实施什么是战略规划目录一二三战略解码的方法战略解码的流程四五六绩效指标提取的方法绩效指标设计的要点20XX年度绩效考核实施20XX年度集团绩效考核战争华为成立五大军团2021年10月29日华为成立五大军团2021年10月29日华为成立五大军团2021年10月29日任正非喊话：没有退路就是胜利之路第六章华为成长全景案例在华为的文化里，强调一切向前看让打胜仗的思想成为一种团队信仰打胜仗战略打胜仗

制定公司战略规划

什么是战略?能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。个人战略目标第1年第2年第3年恋爱结婚生孩子家庭战略目标第1年第2年第3年年工资收入：30万元年存款：10万元爷爷年工资收入：5万元奶奶年工资收入：5万元爸爸年工资收入：10万元妈妈年工资收入：10万元年工资收入：40万元年存款：20万元爷爷年工资收入：5万元奶奶年工资收入：5万元爸爸年工资收入：15万元妈妈年工资收入：15万元年工资收入：50万元年存款：30万元爷爷年工资收入：5万元奶奶年工资收入：5万元爸爸年工资收入：20万元妈妈年工资收入：20万元(长泾君)某公司战略目标第1年第2年第3年营业收入：20亿元净利润：2亿元A产品营业收入：2亿元B产品营业收入：2亿元C产品营业收入：2亿元D产品营业收入：2亿元┅┅营业收入：25亿元净利润：2.5亿元A产品营业收入：2.5亿元B产品营业收入：2.5亿元C产品营业收入：2.5亿元D产品营业收入：2.5亿元┅┅营业收入：30亿元净利润：3亿元A产品营业收入：3亿元B产品营业收入：3亿元C产品营业收入：3亿元D产品营业收入：3亿元┅┅战略目标业务战略职能战略核心能力

制定公司战略规划使命愿景战略目标业务战略职能战略核心能力

制定公司战略规划方向使命愿景我们存在的价值（股东、客户、员工、社会）？我们未来要成为什么样子？我们需要遵守什么样的价值准则？战略目标业务战略职能战略核心能力向下逐级指导未来我们要达到什么水平？财务目标、业务发展目标、管理目标分别是什么？我们将选择进入哪些业务领域？我们的客户是谁，他的核心价值主张是什么？我们如何为他创造超越期望价值（产品或服务）？我们在各个市场上如何赢得客户？各职能部门如何支持公司战略目标的实现？各职能部门如何支持业务战略的实现？为了实现战略目标，我们需要具备什么样的能力？这些核心能力建设的步骤如何规划？凝聚共识明确方向客户牵引业务协同能力建设向上逐级支撑

公司年度经营计划制订年度经营环境分析外部经营环境分析宏观环境竞争环境内外部利益相关者关键岗位适岗率管理现状内部问题价值链与业务蓝图财务决算公司级KPI内部经营环境分析年度竞争策略规划行业关键成功因素竞争对手锁定竞争态势分析竞争策略规划职能战略规划SWOT分析年度业务计划与经营预算年度目标责任书发展战略商业模式优化确定年度经营策略及目标年度平衡计分卡年度战略地图规划战略地图识别发展战略商业模式优化年度经营预算专项工作实施计划年度业务计划行动计划表年度经营计划实施平台构建年度流程优化规划年度组织优化规划关键岗位素质提升规划年度员工激励规划年度经营计划实施管理年度全员誓师大会年度经营计划衡量与评价年度经营计划动态管理10月10月11月11月12月1-12月战略解码的方法2

战略管理工具平衡计分卡PEST分析五力模型分析价值链分析SWOT分析

什么是战略解码战略解码是指通过可视化的方式，将公司的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。战略

为什么需要战略解码个人目标目标和计划平衡计分卡愿景战略地图战略成果使命、价值观股东满意顾客满意高效过程优秀人才我们为什么存在，什么对我们最重要我们希望的是什么我们的对策诠释战略指标和重点我们需要做什么我需要做什么KPI+年度重点工作某公司战略目标第1年第2年第3年营业收入：20亿元净利润：2亿元A产品营业收入：2亿元B产品营业收入：2亿元C产品营业收入：2亿元D产品营业收入：2亿元┅┅营业收入：25亿元净利润：2.5亿元A产品营业收入：2.5亿元B产品营业收入：2.5亿元C产品营业收入：2.5亿元D产品营业收入：2.5亿元┅┅营业收入：30亿元净利润：3亿元A产品营业收入：3亿元B产品营业收入：3亿元C产品营业收入：3亿元D产品营业收入：3亿元┅┅战略目标业务战略职能战略核心能力

战略解码的方法（战略地图）生产率战略增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产销售风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图

战略地图财务层面客户层面内部层面学习与成长

战略解码的方法及输出成果财务管理市场与销售生产管理生产效率交货合格率坏帐率打样完成及时率成功上市新品数量资金周转率客户满意度直接客户比率员工流失率员工满意度订单及时完成率打样满意率品牌知名度单位生产成本下降率人均产值样品成本率成本控制率市场占有率品牌美誉度销售额增长率培训时数新品销售额比率品牌管理鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法。成为中国光学膜领军企业年盈利20%以上的增长产品研发人力资源管理1、公司整体战略2、年度重点工作3、客户对公司的要求4、业务销售目标规划5、短板建设6、组织架构及职责7、其它等等战略解码的重要输入

绩效指标设计公司年度目标总经理年度目标分管领导年度目标分管领导年度目标部门部门部门员工员工员工绩效管理三个层次的核心1、考核体系：指标落地、数据考核、结果激励2、过程体系：行动计划、过程监控、绩效辅导3、绩效改善：聚焦问题、推动改进、成果优化战略解码的流程3

战略解码的方法（战略地图）生产率战略财务层面增长战略客户层面内部层面学习与成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程供应生产销售风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图

战略地图财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率、资本运用回报率增长战略：关注长期财务获利能力从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现降低运作成本提高资产的利用效率财务增长收入增长效率增长开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率拓展新项目提高现有客户的获利率项目续签降低能耗成本提高人均效能提高收缴率利用现金进行非主业投资

战略解码的流程-战略澄清（财务）杜邦分析法类别指标1、增加收入有关的指标公司总营业额人均创收每产品/服务的创收不同时段的收入增加（百分比）总收入、总收入百分比、某一目标市场的收入的相对增加目标市场以客户类型、地域或产品类别定义公司或特定类别的毛利或净利润（类别：包括目标市场、客户种类、地域、产品或产品线）财务层面：相关指标

战略解码的流程-战略澄清（财务）类别指标2、生产率提高战略削减企业成本：周期短－短期行为手段：通过降低直接和间接成本总成本某产品或某类产品(服务)的总单位成本人均创收渠道创收费用降低率提高资产利用率：周期长－长期行为手段：通过更有效地利用企业的资产各项回报率：投资回报率、资产回报率、占用资本回报率现金、债务、资产负债等应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期现金周转期(从供应商付款期到客户收款期的平均天数)财务层面：相关指标

战略解码的流程-战略澄清（财务）客户价值主张关系形象通用模式产品/服务特性＝++功能质量价格时间关系形象举例：某零售银行的客户价值主张产品/服务特性种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题服务时间管理服务质量管理战略举措服务效率提升服务产品改进关键绩效指标市场份额客户保持率服务品质控制服务模式改进客户获取率客户满意度

战略解码的流程-战略澄清（客户）

战略解码的流程-战略澄清（客户）04强调提供全面客户解决方案02强调产品创新和领导地位01总成本最低03系统锁定客户价值主张分类：战略目标客户层面－通用类指标

类别指标1、销售收入每个客户带来的收入每个销售商和销售渠道带来的收入新客户带来的收入比例目标市场新客户带来的收入比例2、客户开发目标市场内获得的新客户目标客户占目标市场潜在客户的比例已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例被采纳的建议书占全部建议书的比例。客户保留率、客户利用率、品牌认知度、费销比、客户投诉

战略解码的流程-战略澄清（客户）内部流程层面描述组织对战略产生最重要影响的几个关键流程选择获得保持增长挽留客户管理机会识别组合管理设计/开发发布上市创新管理项目管理工程管理支持及改进研发管理数据管理风险管理产品改进问题管理运营管理市场销售管理：品牌\渠道以及产品销售运营管理：持续向客户提供服务客户管理：建立并利用客户关系创新管理：开发新产品/服务/流程和关系研发管理：持续研发项目管理/工艺管理及支持管理市场管理品牌管理合同管理合作管理市场/销售

战略解码的流程-战略澄清（内部流程）内部流程层面

类别解释1、运营管理流程通过供应链、生产、销售、管理风险，向客户传递产品和服务。关键字：供应链、生产、销售、风险管理2、客户管理流程通过选择、获得、保持目标客户和增长客户业务关键字：选择、获得、保持、增长3、创新流程通过识别新产品和服务的机会，对研发进行管理，设计和开发新产品和服务，将新产品和服务推向市场。关键字：机会识别、组合、研发、上市4、法规与环境（社会）流程法规对环境、安全和健康、招募实践、市场投资四个维度的报告来阐明法规与流程。关键字：环境、安全和健康、招聘、市场

战略解码的流程-战略澄清（内部流程）一支训练有素、士气高昂的职业团队人力资本：能力信息资本：科技专业能力知识共享基础架构应用系统组织成员专业能力组织服务模式优质专业资源在整个组织的快速传递组织资本：激励、授权和协作策略认知组织激励组织授权组织协同内部运营的信息转换程度内部运营的信息解决效率战略所需的资讯科技完备率对组织战略理解的一致性组织成员主动性、付出意愿和敬业组织高效管控体系组织高效协作体系

战略解码的流程-战略澄清（学习成长）业务规划输出与短板建设要求组织职责与责任中心定位上级要求流程要求财务在财务业绩方面我们向股东展示什么学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么,改变与创造什么

战略解码的流程（审视战略澄清图）客户为实现业绩规划,我们应当向顾客展示什么内部流程为股东和顾客满意我们要把哪些关键业务流程做得最好战略目标长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系品牌价格选择功能可用性用户体验服务伙伴关系品牌选择获得保持增长挽留客户管理机会识别组合管理设计/开发发布上市创新管理项目管理工程管理支持及改进研发管理数据管理风险管理产品改进问题管理运营管理市场/销售人力资本信息资本组织资本要素读取指标设定KPI指标要素读取重要性排序重点工作

战略解码的流程（确定各部门衡量指标和重点工作）市场管理品牌管理合同管理合作管理财务层面客户层面内部层面学习与成长确定衡量指标1、目的将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定

各项要素的优先级。2、确定原则基于战略地图各项成功要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门职责确定；将客户层面、内部层面和学习与成长层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入重点工作。维度关键成功要素重点工作KPI指标财务○○○客户○○○内部流程○○○学习成长○○○

战略解码的流程（确定各部门衡量指标和重点工作）确定重点工作优先重点工作确认基本原则为达成部门目标，哪些是团队最关键、需要优先考虑的事情？需要团队共同完成按照优先级排序不超过8条序号战略目标重点工作计划责任人完成时间1质量好完善供应链全面质量管理体系XXX2

3

战略解码的流程（确定各部门衡量指标和重点工作）确定部门责任分解重点1、目的确保上级目标和重点在下级部门层层落实。2、分解原则上级部门指标若需由下级部门落实，则必须将该指标分解至下级部门；下级部门的指标完成能够确保上级部门指标完成。3、分解方法基于下级部门组织责任确定。KPI部门1部门2部门N1OX*2*XO3XXO注：O完全直接承接，X直接部分承接，*间接承接

战略解码的流程（确定各部门衡量指标和重点工作）KPI一级部门二级部门三级部门1OX*2*XO3XXO横向纵向绩效指标提取的方法4自上而下：战略层面1、平衡记分卡：

财务、客户、内部流程、学习成长2、关键成功因素法：

战略、客户需求、业务流程、管理体系、组织文化等方面

绩效指标提取的方法自下而上：岗位职责

绩效指标提取的方法1、根据员工关键岗位职责与任职要求，提取员工指标；2、根据部门关键职责与任务，提取部门团队绩效指标。

绩效指标提取的方法可衡量的有时限的相关的具体的可达成的计算公式统计方式数据来源指标编号统计周期设立目的数据收集相关说明指标定义指标名称指标类别

绩效指标的结构提取绩效指标

如何将公司战略目标落地关键成功因素关键举措战略目标明确岗位职责分析客户是谁分析客户需求需要提交什么成果如何评价5因素分析法：时间、数量、质量、成本、风险

岗位职责提取指标的五个步骤12345绩效指标设计的要点51.自身状况2.发展需要3.发展预期4.经济形式……综合测算成功经验原因1指标数不多于6个过多的指标容易导致部门和员工分散注意力，容易重复与冲突2每个绩效的权重一般不高于30%容易导致部门和员工“抓大放小”3每个绩效的权重不低于5%缺少影响力4权重一般取5%的倍数简化计算难度考核因素绩效目标

绩效指标设计的要点KPI考核表-考核版一级部门

二级部门

员工姓名

职位

考核周期

考核年月

关键绩效指标(KPI)权重实际完成值的计算方法指标值实际完成值评分标准实际得分否定值目标值挑战值

总分

考核指标确认签字考核者考核结果确认签字考核者被考核者被考核者

绩效指标设计案例公司年度目标总经理年度目标分管领导年度目标分管领导年度目标部门部门部门员工员工员工公司战略目标关键成功因素关键举措绩效指标处于行业领导地位回报丰厚高于行业平均水平的投资回报率投资回报率盈利能力最强利润、成本市场领先领先于对手重点区域市场销售、销售额、市场占有率国内市场份额第一国内市场销售、销售额、市场占有率客户认同客户对产品、品牌认同客户体验指数、客户投诉问题处理及时率、大客户数量优于对手的质量和反应速度提供给客户的产品与服务，从质量和反应上优于对手产品研发周期、采购、生产、交付同期、产品质量员工满意员工敬业，人工效率提升员工敬业度指数、人力资源体系建设、企业文化体系建设总经理绩效指标

绩效指标设计案例副总经理绩效指标公司战略目标关键成功因素关键举措评价指标关键绩效指标回报丰厚生产运营成本低降低成材料成本，提高材料利用率年度材料成本降低金额年度材料成本降低金额原材料利用率降低生产资金占用，提高周转率年均生产占用资金总额年均生产占用资金周转天数年均生产占用资金周转率降低生产人工成本年度平均人工成本降低率市场领先满足销售及时交付按期交付率按期交付率客户认同质量好价格低可以参考运营可以参考运营优于对手的质量和反应速度质量好研发好1.故障次数；2.与行业优秀产品对比评价得分；3.质量标准完善；4.一次交检合格率；5.自主质量管理项目推进；产品质保期间问题个数生产好控制好生产好改善工艺1.产品生产周期2.工艺标准符合率3.技工占生产员工比例年均同产品与行业内优秀产品对比评价得分优于对手的比较完善设备改善环境提高技能优于对手的质量和反应速度效率高提高生产计划和调度能力，及时应对销售需求按期交付率；销售需求覆盖率，产能综合利用率，计划执行准确率年均日产能人工效率提升订单交付能力员工满意员工敬业完善生产相关机制，建立人才通道各级人才储备覆盖率管理项目建立激励机制激励机制项目推进完善生产用工机制以及对人员的灵活计划调度职能，保障员工的工作生产平衡员工加班成本生产工伤事故累计次数加强安全生产管理，提高员工安全保障各车间工伤事故次数

绩效指标设计案例总监绩效年度材料成本降低金额年均生产占用资金周转天数按期交付率产品质保期间题个数产品对比评价得分优于对手的比例产均日产能人工效率管理项目推进生产工伤事故累计次数供应链中心品质中心生技中心各事业部部门员工绩效指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标7指标8指标9部门员工部门员工部门员工部门员工岗位职责类指标总监绩效绩效指标分解部门员工绩效指标分解

绩效指标设计案例岗位职责类指标

绩效指标设计案例A.高层绩效规划表战略远景关键成功因素/战略目标关键绩效领域关键举措评价指标KPI关键绩效指标

B.岗位职责绩效规划表岗位职责内外部客户

客户需求

输出评价指标

KPI关键绩效指标

C.指标分解绩效规划表上级指标指标1指标2指标3指标……

KPI关键绩效指标部门/员工1

部门/员工2

部门/员工3

部门/员工……

20XX年度集团绩效考核实施6考核对象1、高管2、部门负责人

战略绩效指标分解流程公司年度目标总经理年度目标分管领导年度目标分管领导年度目标部门部门部门员工员工员工

绩效指标设计（表单应用）公司级-战略绩效指标分解表序号公司级KPIKPI目标值KPI承接部门部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门9部门101KPI-1

2KPI-2

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4KPI-4

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