《市场营销与市场营销学》-第七章

第一节

竞争者分析

一、识别竞争者识别竞争对手看起来似乎是企业的一项简单任务。但是，企业的竞争者范围是极其广泛的，如果不能正确地识别，就会患上“竞争者近视症”，企业更有可能“葬送”在潜在竞争对手而不是现有竞争对手的手里。企业应当有长远的眼光，从行业竞争和市场需求的角度识别竞争对手。(一)行业竞争观念行业，是指一组向某一顾客群体提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。任何一个企业总是属于某一行业，企业的获利能力和水平不仅仅取决于企业自身的因素，更重要的是取决于其所处行业的结构特征。掌握了行业的结构特征，有助于企业更好地分析竞争对手，制定正确的市场竞争战略。下一页返回第一节

竞争者分析

１销售商数量及产品差异程度按照销售商数量和产品差异程度，行业结构可以分为完全垄断、完全寡头垄断、不完全寡头垄断、完全竞争和垄断竞争五种类型(见表７－１)。(１)完全垄断。完全垄断指在一定地理范围内某一行业只有一家企业供应产品或服务的行业结构。在此情况下，这家垄断企业提供了整个行业所需要的全部产量，其生产的产品没有任何替代品，即产品的需求弹性为零。因此，从理论上讲，企业可以自由决定产品的供给数量和价格。在现实的经济生活中，绝对符合完全垄断条件的市场几乎是不存在的，即使有这样一些行业，也是相对于一定的时间和空间范围而言的。上一页下一页返回第一节

竞争者分析

(２)完全寡头垄断。寡头垄断是指某一行业内少数几家大企业提供的产品或服务占据绝大部分市场并相互竞争的行业结构。它分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断。完全寡头垄断也称无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大企业提供的产品或服务占据绝大部分市场，并且顾客认为各企业的产品没有差别，对不同品牌的产品无特殊偏好。西方国家的钢铁、铝、轮胎、石油等行业多为完全寡头垄断。在这种情况下，寡头垄断企业变动产品价格，会引起竞争者的强烈反应。寡头企业之间的相互牵制，导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的手段主要是改善管理、降低成本、增加服务。上一页下一页返回第一节

竞争者分析

(３)不完全寡头垄断。不完全寡头垄断也称差别寡头垄断，是指某一行业内少数几家大企业提供的产品或服务占据绝大部分市场，并且顾客认为各企业的产品在质量、性能、款式或服务等方面存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能代替。西方国家的汽车、飞机、计算机等行业多为不完全寡头垄断，顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌。在这种情况下，寡头垄断企业对自己的产品具有垄断性，可以制定较高的价格以增加利润。寡头企业之间竞争的焦点不是价格，而是产品的特色。(４)完全竞争。完全竞争指某一行业内有许多企业且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如大多数农产品。在这种情况下，没有一家企业能够影响和控制商品市场的价格水平，所有企业都只能是市场价格的接受者，买卖双方也只能按照供求关系确定的现行市场价格来进行交易。企业竞争的焦点是降低成本、增加服务，并争取通过产品开发来扩大与竞争品牌的差别，或通过广告塑造产品形象，使顾客在心理上产生差别。上一页下一页返回第一节

竞争者分析

(５)垄断竞争。垄断竞争指某一行业内有许多企业，但相互之间的产品在质量、性能、款式和服务等方面有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，企业之间以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。在这种情况下，企业竞争的焦点是扩大本企业品牌和竞争品牌的差异，突出特色，更好地满足目标市场的需求以获得溢价。但是，各差异产品之间又具有良好的替代性，这就使得每一品牌产品都会受到类似产品的竞争。因此，产品的差异化既造成了企业在一定程度上的垄断性，又导致了一定程度的竞争性，此种行业内既有竞争因素又有垄断因素。在现实生活中，垄断竞争是一种普遍存在的行业结构，尤其在日用消费品市场、零售业和服务行业中广泛存在。上一页下一页返回第一节

竞争者分析

２进入、流动、退出障碍一般而言，如果某个行业具有高度的利润吸引力，那么其他企业就会设法进入。但是进入一个行业会遇到许多的障碍，主要有缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不充分、难以找到愿意合作的分销商、产品的市场信誉不易建立，等等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位和利益。即便企业进入了某一行业，在向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。各个行业的进入与流动障碍不同，某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够取得高于正常水平的利润率；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会进入，使该行业的平均利润率降低。上一页下一页返回第一节

竞争者分析

如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入企业就会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是退出一个行业也会遇到退出障碍，主要有对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务、政府限制、过分专业化或设备陈旧造成的资产利用价值低、未发现更有利的市场机会、高度的纵向一体化、感情障碍等。即使不完全退出该行业，仅仅是缩小经营规模，也会遇到收缩障碍。如果行业的退出障碍较高，企业只要能够收回可变成本和部分固定成本，就会在行业内维持经营，加剧了行业的竞争。同时，退出障碍的高低也会影响企业进入行业的决策，高退出障碍会削弱企业进入的动机。上一页下一页返回第一节

竞争者分析

３成本结构在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同，比如，轧钢业所需成本大，而化妆品业所需成本小，轧钢业所需的制造和原材料成本大，而化妆品业所需的分销和促销成本大。企业应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本。轧钢厂将主要成本用于建立现代化的工厂比用于广告宣传更有利，化妆品制造商将主要成本用于建立广泛的分销渠道和广告宣传可能比投入生产更有利。４纵向一体化在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势。汽车公司可以将汽车轮胎制造、汽车玻璃制造、汽车制造和汽车专卖店都作为自己的经营范围。实现纵向一体化的企业可以降低成本，控制增值流，还能在各个细分市场中控制价格和成本，在税收最低处获取利润，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。其缺点是价值链中的部分环节缺少灵活性，维持成本较高。上一页下一页返回第一节

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５全球化经营有些行业局限于地方经营，如理发、影院等；有些行业则适宜发展为全球经营，如飞机、电脑、电视机、石油等，可称为全球性行业。在全球性行业从事业务经营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上最先进的技术。(二)市场竞争观念除了从行业角度外，我们也可以把竞争者看作是一些力求满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。例如:摩托车生产商通常把其他摩托车生产商看作竞争对手，但从顾客需求的角度看，顾客真正需要的是“解决交通问题”，这种需要可由电动车、公交车、汽车等予以满足。从顾客需求的角度划分，企业的竞争者可分为品牌竞争者、行业竞争者、需要竞争者、欲望竞争者。企业应当有战略的眼光，从顾客需求的角度识别竞争者。上一页下一页返回第一节

竞争者分析

企业的现实竞争者和潜在竞争者的范围是极其广泛的。仅仅看到现实竞争者而看不到潜在竞争者，就会患“竞争者近视症”。竞争者，不仅来自本行业，如可口可乐与百事可乐互为竞争对手，而且行业外的企业有可能也是企业潜在的竞争者，实际上潜在竞争者往往比现实竞争者威胁更大，如“白猫”洗衣粉的最大威胁不是宝洁公司或联合利华公司的产品，而是正在研制的不需要洗衣粉的超声波洗衣机。企业必须明确各种各样的竞争者以及对自身的威胁程度。总之，市场竞争观念开阔了企业的视野，使其看到还存在着更多的、实际的和潜在的竞争者。上一页下一页返回第一节

竞争者分析

二、分析竞争者在识别了主要的竞争者之后，企业就要分析竞争者的战略、目标、优劣势和对市场竞争的反应。(一)分析竞争者的战略在确定了谁是竞争者之后，企业要判断竞争者的战略。竞争对手会采取什么样的竞争战略，可以通过迈克尔波特的成本领先、差异化和集中三种基本竞争战略来判断。企业通常采取上述竞争战略中的某一个类型。实力雄厚的企业既可能采用低成本战略，也可能采取差异化战略，不过企业最关心的是那些处在同一行业采用同一战略群体的企业，他们是最直接的竞争者。战略群体是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。战略的差别表现在目标市场、产品档次、性能、技术水平、销售范围等方面。区分战略群体有助于认识以下三个问题:上一页下一页返回第一节

竞争者分析

第一，不同战略群体的进入与流动障碍不同。比如，某企业在产品质量、声誉和纵向一体化方面缺乏优势，则进入低价格、中等成本的战略群体较为容易，而进入高价格、高质量、低成本的战略群体则较为困难。第二，同一战略群体内的竞争最为激烈。处于同一战略群体的企业在目标市场、产品类型、质量、功能、价格、分销渠道和促销策略等方面差别不大，任一企业的竞争都会受到其他企业的高度关注，并在必要时做出强烈反应。第三，不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体的顾客会交叉，每个战略群体都试图扩大自己的市场，涉足其他战略群体的领地，在企业实力相当和流动障碍小的情况下尤其如此。上一页下一页返回第一节

竞争者分析

(二)分析竞争者的目标利润最大化是竞争者追求的最终目标，但每个企业对短期利润目标和长期利润目标的偏重不同，对利润满意程度存在差异。有的企业追求利润“最大”目标，不达最大，绝不罢休；有的企业追求利润“满意”目标，达到预期水平就不再付出更多努力。每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、低成本、技术和服务领先等。竞争者的目标由多种因素确定，包括企业的规模、历史、经营管理状况、经济状况等。分析竞争者的战略目标，可以了解它对目前市场地位和利润水平的满意程度，从而推断出竞争者对不同竞争行为的反应。如，一个以“低成本领先”为目标的企业，会对竞争企业在制造技术突破方面做出强烈反应，而对竞争企业加大广告投入反应平淡。上一页下一页返回第一节

竞争者分析

(三)分析竞争者的优势与劣势企业需要评估竞争者的资源和能力，以判断竞争者是否能执行和实现其制定的战略目标，以及对市场竞争的反应程度。企业评估竞争者的实力，可以发现竞争者的优势和劣势，对竞争者的优势，企业可以学习、模仿和改进，力争超过竞争者；对竞争者的劣势，企业可以发起攻击，削弱其市场地位。企业需要收集过去几年中关于竞争者的情报和数据，如销售额、市场份额、毛利率、投资收益、现金流量、顾客评价等，实事求是地对竞争者做出评估。(四)判断竞争者的反应类型竞争者的战略、目标和实力决定了其对降价、促销、新产品开发等市场竞争行为的反应。另外，企业还需了解竞争者的企业文化、过去的竞争行为等，这些因素也影响到竞争者的反应。竞争者常见的反应类型有以下四种。上一页下一页返回第一节

竞争者分析

１从容型竞争者从容型竞争者指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应的竞争者。可能原因是:认为顾客忠诚度高，不会转移购买；认为该攻击行为不会产生大的效果；缺乏做出反应所需的条件等。２选择型竞争者选择型竞争者指只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷的竞争者。比如，对降价行为做出针锋相对的回击，而对增加广告费用则不予理会。了解竞争者会在哪些方面做出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。３凶猛型竞争者凶猛型竞争者指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈反应的竞争者。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。如美国宝洁公司就是这样的竞争者，一旦受到挑战立即发起猛烈的全面反击，因此，同行企业都避免与其直接交锋。上一页下一页返回第一节

竞争者分析

４随机型竞争者随机型竞争者指对竞争的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测的竞争者。许多小公司属于此类竞争者。三、选择竞争者(一)通过顾客价值分析，确定企业的相对优劣势在攻击竞争者之前，企业必须明确自己的相对优劣势。顾客价值分析用来揭示本企业与竞争者相比所具有的优势和劣势，主要步骤有:识别顾客价值的主要属性；评价不同属性的重要性；调查顾客对本企业产品属性和竞争者产品属性的评价；研究特定细分市场的顾客对本企业产品每一属性的评价并与竞争者进行比较；检测顾客对产品属性评价的变化。(二)选择不同类型的竞争者进行应对了解竞争者以后，企业要确定与谁展开最有力的竞争。企业要攻击的竞争者主要有下列三类。上一页下一页返回第一节

竞争者分析

１强竞争者和弱竞争者攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所耗费的资金和时间较少，但竞争能力提高和利润增加也较少。攻击强竞争者可以提高自己的生产、管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。２近竞争者与远竞争者多数企业重视同极度相似的竞争者对抗并力图摧毁对方，但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。如美国博士伦公司在２０世纪７０年代后期，积极与其他软性隐形眼镜生产商对抗并且取得了巨大的胜利，这导致了弱小竞争者将其资产出售给露华浓、强生等较大公司，结果博士伦公司遇到了更强大的竞争者。上一页下一页返回第一节

竞争者分析

３“好”竞争者与“坏”竞争者“好”竞争者的特点是:遵守行业规则，对行业增长潜力的设想切合实际，按照成本合理定价，喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中，提高差异化，接受为其市场份额和利润规定大致的界限。“坏”竞争者的特点是:违反行业规则，企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额，敢于冒大风险，生产能力过剩仍然继续投资，总之，他们打破了行业平衡。企业应支持“好”竞争者，攻击“坏”竞争者。更重要的是，竞争者的存在会给企业带来一些战略利益，如增加总需求、导致产品更多的差别、分摊市场开发成本、服务于吸引力较小的细分市场等。

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竞争者分析

四、决策竞争战略企业的市场竞争战略会随着时间、地点、竞争者状况、自身条件和市场环境等因素的不同而变化。然而，万变不离其宗，某些基本战略原则是不会改变的，企业决策者必须把握这些不变的基本战略去适应环境的变化。这些基本战略有创新制胜、优质制胜、廉价制胜、技术制胜、服务制胜、速度制胜和宣传制胜等。企业在密切注意竞争者的同时不应忽视对顾客的关注，不能单纯强调竞争者导向而损害更为重要的顾客导向。竞争者导向的企业以竞争者为中心，其行为基本上受竞争者的动向支配，企业花大量时间逐个跟踪竞争者的行动并迅速做出反应。顾客导向的企业以顾客需求为中心，企业能够更好地识别新的市场机会，确定目标市场，根据自身条件做出科学的市场营销决策。在现代营销中，企业营销战略的制定必须在竞争者导向和顾客导向中寻求平衡。上一页返回第二节

市场领导者战略

在同一目标市场中，市场份额决定着企业的市场地位，市场地位决定着企业所采取的竞争战略。根据在目标市场中所处的地位，企业可分为市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。市场领导者是指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销策略等方面对本行业其他企业起着领导作用的企业。市场领导者是竞争对手有意挑战、模仿或躲避的目标，市场领导者往往会成为众矢之的。要击退其他企业的挑战，保持第一的市场地位，市场领导者有三种可供选择的竞争战略:扩大总需求、保护现有市场份额、扩大市场份额。下一页返回第二节

市场领导者战略

一、扩大总需求市场领导者占有的市场份额最大，在市场总需求扩大时收益也最多，所以扩大产品的总需求量是市场领导者首先考虑的竞争战略。(一)寻找和开发新用户(１)转变未使用者，即说服尚未使用本行业产品的顾客，把潜在顾客转变成现实顾客。(２)进入新的细分市场，企业在原细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场，说服新细分市场的顾客使用本产品，扩大产品的使用范围。如婴儿食品的需求量有限，企业可宣传产品营养价值，成年人食用更能有助于健康，争取进入成年人市场。(３)地理扩展，指寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地理市场。如由本地市场转向外地市场，城市市场转向农村市场，国内市场转向国际市场。上一页下一页返回第二节

市场领导者战略

(二)开辟新用途开辟新用途指发现并推广产品的新用法和新用途，以扩大市场对产品的需求。这不仅适用于工业品，也适用于日用消费品。美国杜邦公司的产品尼龙就是一个典型的例子，最初，尼龙是用来制造降落伞的，然后又成为长筒袜的主要原料，接着成为衬衫的主要原料，这时，人们以为尼龙已到了产品的成熟期，孰料经过杜邦公司的不断研究和开发，尼龙又进入汽车制造业，成为轮胎、坐垫的原料。(三)增加使用量(１)提高使用频率。企业应设法使顾客更频繁地使用产品。例如，果汁营销者应说服人们不仅在待客时才饮用果汁，平时也要饮用果汁以增加维生素。(２)增加每次使用量。例如，宝洁公司提醒顾客，每次洗发时，洗发剂涂抹、冲洗两次比只用一次效果更好；调味品制造商将调味品瓶盖上的小孔略微扩大，销售量就明显增加。上一页下一页返回第二节

市场领导者战略

(３)增加使用场合。彩电制造商宣传在卧室和客厅等房间分别摆放电视机的好处，如观看方便、避免家庭成员之间收看的冲突等，打破原先只买一台的习惯和“节俭”思维，使有条件的家庭乐于购买两台以上的电视机。上一页下一页返回第二节

市场领导者战略

二、保护现有市场份额作为市场领导者，在扩大产品的总需求时，还要努力保护自己的现有业务，以免受到竞争对手的攻击。而在每一个市场领导者的周围，总是存在着一些意图侵入其市场领域的竞争者。因此，市场领导者必须采取适当的防御措施，以保护现有的市场份额。上一页下一页返回第二节

市场领导者战略

(一)阵地防御阵地防御指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻策略而制定自己的防御性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。阵地防御是防御的基本形式，是静态的防御，在许多情况下是有效的、必要的，但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视症”。当年亨利福特固守Ｔ型车的阵地就惨遭失败，使得年盈利１０亿美元的公司险些破产。海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、计算机、手机、微波炉等一系列产品，成为我国家电行业的著名品牌。上一页下一页返回第二节

市场领导者战略

(二)侧翼防御侧翼防御指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。企业应努力填充相关产品或服务的空白点，不让进攻者从侧面有可乘之机。超级市场在食品和日用品市场占统治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣店的攻击。为此，超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和即食食品以抵御快餐业的蚕食，推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退折扣店的进攻。上一页下一页返回第二节

市场领导者战略

(三)以攻为守以攻为守指在竞争对手尚未构成严重威胁或向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的防御，企业应正确地判断何时发起攻击效果最佳，以免贻误战机。有的企业在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己的市场地位时发起进攻，有的企业在竞争对手推出新产品或重大促销活动前抢先发动进攻，如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张旗鼓的促销活动，压倒竞争对手。企业先发制人的方式多种多样，如运用游击战，展开全面进攻或持续性的正面攻击，打心理战等。上一页下一页返回第二节

市场领导者战略

(四)反击防御反击防御指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。市场领导者受到攻击后，一般要向竞争对手做出反击以示回应。要注意选择反击的时机，可以迅速反应，也可以延迟反击。反击战略可以选择正面攻击，采取与对手相同的竞争手段，迎击对手的进攻；或者攻击侧翼，选择对手的薄弱环节加以攻击；或者实施钳形攻击，同时实施正面攻击和侧翼攻击等。(五)运动防御运动防御指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到某些有潜力的新领域，以作为将来防守和进攻的中心。企业运动防御一般是扩展到和现有业务相关的领域中。上一页下一页返回第二节

市场领导者战略

(六)收缩防御收缩防御指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于分散而降低资源效益的时候，可采取这种策略。其优点是在关键领域集中优势力量，增强竞争力。三、扩大市场份额在现有的市场规模下，调整营销组合策略，夺取竞争者的市场，以扩大自己的市场份额，是市场领导者保持主导地位的竞争战略之一。企业扩大市场份额的策略主要有产品创新、质量策略、多品牌策略、广告和销售促进等。一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提高。但是，切不可认为市场份额提高就会自动增加利润，还应考虑以下三个因素。上一页下一页返回第二节

市场领导者战略

(一)经营成本实证研究表明，提高市场份额与增加利润往往存在倒Ｕ型关系。当市场份额持续提高而未超出某一限度时，企业利润会随着市场份额的提高而增加；当市场份额超过某一限度仍然继续提高时，经营成本的增加速度就大于利润的增加速度，企业利润会随着市场份额的提高而减少，主要原因是用于提高市场份额的费用大大增加了。(二)营销组合策略如果企业实施了错误的营销组合，如过分降低产品价格，过高支出公关费、广告费、渠道拓展费、销售员和营业员奖励费等促销费用，承诺过多的服务项目导致服务费用大量增加等，则市场份额的提高反而会造成利润下降。(三)反垄断法为了保护自由竞争，防止出现市场垄断，许多国家法律规定，当某一企业的市场份额超过某一限度时，就要受到法律制裁甚至肢解。这种风险的上升会削弱企业追求市场份额的吸引力。上一页返回第三节

市场挑战者战略

市场挑战者指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的企业。处于市场挑战者地位的企业，一般都具有相当大的规模和实力，在竞争策略上有较大的主动性，它们随时可以向市场领导者或其他企业发起进攻。但是，盲目地进攻是愚蠢的甚至是有害的，要使自己的攻击获得成功，市场挑战者首先必须确定自己的战略目标和进攻的对象，然后选择合适的挑战战略。一、确定战略目标和竞争对手大多数市场挑战者的战略是进攻，即向市场领导者或其他竞争者挑战，目标是夺取它们的市场份额，增加自己的市场份额和利润。市场挑战者的战略目标与所要攻击的竞争对手直接相关。下一页返回第三节

市场挑战者战略

(一)攻击市场领导者这种战略风险大，潜在收益也大，吸引力也很大。当市场领导者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满，或对某个较大的细分市场未给予足够关注的时候，采用这一战略带来的利益更为显著。(二)攻击规模相仿但经营不佳、资金紧张的企业对与自己实力相当的企业，市场挑战者可选择其中经营不佳、资金困难者作为进攻对象，设法夺取它们的市场份额。(三)攻击地方性小企业攻击地方性小企业，市场挑战者可采取夺取其顾客、吞并等策略，以达到攻击目标。上一页下一页返回第三节

市场挑战者战略

二、确定总体进攻战略(一)正面进攻正面进攻是集中全力向对手的主要市场阵地发起攻击，进攻的是对手的强项而不是弱项。比如，以更好的产品、更低的价格、更大规模的广告攻击对手的拳头产品。决定正面进攻胜负的是“实力原则”，即拥有较大资源的一方将取得胜利。所以，进攻者需要比对手拥有更强的实力和持久力，才能采取这种战略。降低价格是一种有效的正面进攻策略，如果让顾客相信进攻者的产品与竞争对手的产品相同而价格更低，这种进攻就会取得成功。要使降价竞争得以持久并且不损伤自己的元气，就必须大量投资于降低生产成本的研究。如果防守者具有某些防守优势，如在某市场上有较高的声誉、广泛的销售网络、牢固的客户关系等，则实力原则不一定奏效，资源上略占优势的一方不一定取得胜利。上一页下一页返回第三节

市场挑战者战略

(二)侧翼进攻侧翼进攻是寻找和攻击对手的弱点，以己之长，攻人之短。寻找对手弱点的主要方法是分析对手在各类产品和各个细分市场上的实力和绩效，把对手实力薄弱或绩效不佳或尚未覆盖而又有潜力的产品和市场作为攻击点和突破口。(１)地理性侧翼进攻。分析地理市场，选择对手忽略或绩效较差的产品和区域加以攻击。如一些大企业易于忽略中小城市和乡村，进攻者可在那里发展业务。(２)细分性侧翼进攻。分析其余各类细分市场，按照收入水平、年龄、性别、购买动机、产品用途和使用率等因素辨认细分市场并认真研究，选择对手尚未重视或尚未覆盖的细分市场作为攻击的目标。上一页下一页返回第三节

市场挑战者战略

侧翼进攻使各企业业务更加完整地覆盖了各细分市场，进攻者较易收到成效，并且避免了攻守双方为争夺同一市场而造成两败俱伤的局面。侧翼进攻符合“发现需要满足它”的现代市场营销观念，成功的概率高于正面进攻，是一种有效的、经济的竞争战略，特别适用于资源较少的攻击者。(三)包抄进攻包抄进攻是在多个领域同时发起攻击以夺取对手的市场。比如向市场提供竞争对手所能提供的一切产品和服务，并且更加质优价廉，同时配合大规模的促销。其适用条件是:(１)通过市场细分未发现竞争对手忽视或尚未覆盖的细分市场，补缺空档不存在，无法采用侧翼进攻；(２)本企业与竞争对手相比拥有绝对的资源优势，制定了周密可行的作战方案，相信包抄进攻能够摧毁对手的防线和抵抗意志。上一页下一页返回第三节

市场挑战者战略

(四)迂回进攻迂回进攻是避开竞争对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力，这是最间接的进攻战略。实行这种战略主要有三种方法。(１)多元化地经营与竞争对手现有业务无关联的产品。(２)用现有产品进入新的地区市场。(３)用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品。(五)游击进攻如果挑战者企业规模暂时较小、实力较弱，可以采用游击进攻战略。根据自己的力量，针对竞争对手不同的侧面，向对手的有关领域发起小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱竞争对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。游击进攻适用于小企业攻击大企业。上一页下一页返回第三节

市场挑战者战略

游击进攻的主要方法是在某一局部市场上有选择、有限度地降价，开展短促的密集促销，与中间商联合行动等。游击进攻能够有效地骚扰对手、消耗对手、牵制对手、误导对手、瓦解对手的士气、打乱对手的战略部署而己方不冒太大的风险，适用条件是对方的损耗将大于己方。采取游击进攻要选择少数几次主要进攻还是一连串小型进攻，通常认为，一连串的小型进攻能够形成累积性的冲击，效果更好。上一页下一页返回第三节

市场挑战者战略

三、选择特定的进攻战略(一)价格折扣战略市场挑战者用较低的价格，向消费者提供与竞争者的产品相差无几的产品。富士公司曾采用此战略攻击柯达公司。富士相纸的质量与柯达相当，但定价却低１０％，结果富士侵占了柯达的市场地盘。为了实现价格折扣战略，必须满足三个条件:第一，市场挑战者必须说服顾客，使他们相信产品和服务与市场领导者相同；第二，购买者对价格是敏感的，他们愿意用较低的价格买同样质量的产品；第三，市场领导者不愿降价。(二)廉价品战略用低价向市场提供质量一般或低质产品，这一战略在于吸引只对价格感兴趣的顾客。廉价品战略的前提条件是市场规模要足够大。上一页下一页返回第三节

市场挑战者战略

(三)声望产品战略市场挑战者可以推出高质量、高价格的产品来吸引追求声望、显示身份的消费者。如奔驰汽车胜过卡迪拉克汽车就是因为在美国市场提供高质、高价汽车。(四)产品扩散战略市场挑战者可以靠推出更多的产品品种给消费者以更多的选择，来同市场领导者竞争。如和路雪食品公司推出高中低档冰激凌来冲击新大陆食品公司的领先地位。(五)产品创新战略市场挑战者用新产品来冲击领先者。拍立得和施乐公司的成功建立在不断在照相机和复印机上开发出创新产品的基础上。上一页下一页返回第三节

市场挑战者战略

(六)改进服务市场挑战者可针对顾客的需要，为顾客提供更多更好的服务来吸引消费者。(七)分销创新战略市场挑战者可以发现和建立一条不同于市场领导者的新渠道。雅芳公司通过上门推销的销售方式与同行竞争，最终成为著名的化妆品公司。上一页下一页返回第三节

市场挑战者战略

(八)低成本战略市场挑战者在生产上采取更有效的技术和设备以及有效的管理来降低产品成本，并定出低价与市场领导者争夺市场。日本厂商常以此战略同世界著名厂商争夺国际市场。(九)密集促销战略市场挑战者通过增加广告和促销费用，向市场领导者进攻。如统一方便面发起向康师傅方便面的进攻，即通过增加广告费用，做竞争性广告和有奖销售等活动展开。上一页返回第四节

市场跟随者与市场利基者战略

一、市场跟随者战略市场跟随者是指在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销策略上模仿或跟随市场领导者的企业。它们的经营哲学是，市场领导者会对任何威胁做出强烈反应，如果一个企业不能在产品创新或分销方面取得重大突破，从而不能对市场领导者形成致命打击，那么，它最好倾向于跟随市场领导者，而不是向其挑战。在很多情况下，市场跟随者可让市场领导者、市场挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发所需的大量经费，自己坐享其成，从事产品仿造或改良，减少支出和降低风险，并避免向市场领导者挑战可能带来的重大损失。当然，市场跟随者也应制定有利于自身发展而不会引起竞争者报复的战略。下一页返回第四节

市场跟随者与市场利基者战略

(一)紧密跟随者紧密跟随者是指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合策略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的企业。由于它们是利用市场领导者的投资和营销组合策略去开拓市场，自己跟在后面分一杯羹，故完全依赖市场领导者而生存。有些紧密跟随者甚至发展成为“伪造者”，专门制造赝品，国内外许多著名企业都受到赝品的困扰，应寻找行之有效的打击办法。上一页下一页返回第四节

市场跟随者与市场利基者战略

(二)距离跟随者距离跟随者是指在基本方面如产品类型、款式上模仿市场领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的企业。如果模仿者不对市场领导者发起挑战，领导者也不会介意。在钢铁、肥料和化工等产品同质性强的行业，距离跟随战略使用最为普遍。不同企业的产品相同，服务相近，不易实行差异化战略，价格敏感性高，随时可能爆发价格大战。但是利用价格战攫取短期市场份额会遭到同行的报复，因此，各企业常常效仿市场领导者，采取较为一致的产品、价格、服务和促销战略，市场份额保持着高度的稳定性。上一页下一页返回第四节

市场跟随者与市场利基者战略

(三)选择跟随者市场跟随者