绩效与医联体的协同

绩效与医联体的协同演讲人2026-01-08

01绩效与医联体的协同02引言：绩效与医联体协同的时代必然性03医联体的内涵、发展现状与协同需求04绩效管理的核心逻辑与医疗行业适配性05绩效与医联体协同的内在机制：从“物理整合”到“化学反应”06实践挑战与优化路径：构建可持续的协同生态07结论：以绩效协同赋能医联体高质量发展目录01ONE绩效与医联体的协同02ONE引言：绩效与医联体协同的时代必然性

引言：绩效与医联体协同的时代必然性在深化医药卫生体制改革的宏观背景下，医联体建设已成为推动优质医疗资源下沉、促进分级诊疗制度落地的核心载体。然而，实践中我们常常观察到这样的现象：部分医联体虽挂牌成立，却存在“联而不通、联而不动”的困境——上级医院缺乏持续下沉资源的动力，基层医疗机构承接能力不足，患者就医习惯难以改变，最终导致医联体沦为“形式联合”。究其根源，关键在于缺乏有效的绩效机制作为“黏合剂”与“指挥棒”。绩效管理不仅是评价工具，更是价值导向与资源配置的核心手段；医联体则是打破机构壁垒、实现协同服务的组织基础。二者的协同，本质上是通过制度设计将“各自为战”的医疗主体转化为“利益共同体、责任共同体、服务共同体”，最终实现医疗体系“降本、增效、提质”的目标。

引言：绩效与医联体协同的时代必然性作为一名长期参与医联体建设与绩效管理实践的工作者，我曾见证过“为考核而考核”的绩效形式主义，也亲历过“因绩效联动而激活协同”的成功案例。这些实践让我深刻认识到：绩效与医联体的协同，不是简单的“1+1”叠加，而是需要从目标设定、资源配置、服务链条、利益分配等维度进行系统性重构。本文将结合理论与实践，从医联体的发展逻辑、绩效管理的适配性、协同机制构建、实践挑战与优化路径等层面，对这一命题展开全面阐述。03ONE医联体的内涵、发展现状与协同需求

医联体的定义与核心特征医联体（医疗联合体）是指在卫生健康行政部门统筹规划下，由三级医院、二级医院、基层医疗卫生机构等不同层级、不同类型的医疗机构通过协议或股权联结形成的协同服务组织。其核心特征可概括为“三个维度”：1.资源整合维度：突破机构独立运行模式，实现人才、技术、设备、数据等资源的纵向流动与横向共享。例如，三级医院的专家定期到基层坐诊，基层医院的检查数据与上级医院互联互通，大型设备在医联体内共用等。2.分工协作维度：明确各层级机构的功能定位——三级医院侧重急危重症救治和疑难病诊疗，二级医院承担常见病、多发病诊疗和部分急危重症转诊，基层医疗机构聚焦健康管理和慢性病管理，形成“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的分工体系。123

医联体的定义与核心特征3.服务连续性维度：以患者健康为中心，构建覆盖预防、诊疗、康复、护理的全链条服务。例如，为糖尿病患者提供“基层筛查—上级确诊—社区管理—医院复查”的连续服务，避免碎片化诊疗。

我国医联体的发展历程与政策演进我国医联体建设经历了从“自发探索”到“顶层设计”的演进过程，大致可分为三个阶段：1.试点探索阶段（2010-2016年）：以“医疗集团”“医疗协作体”等形式为主，地方政府主导推进，侧重于解决区域医疗资源不均衡问题。例如，北京朝阳医院医疗集团、上海瑞金医院医联体等早期实践，主要围绕专家下沉和转诊通道建设。2.全面推进阶段（2017-2020年）：以《国务院关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》为标志，医联体建设上升为国家战略，明确提出“到2020年，所有公立医院和政府办基层医疗机构全部参与医联体”。此阶段强调“紧密型”医联体建设，要求实现“人、财、物”统一管理。

我国医联体的发展历程与政策演进3.高质量发展阶段（2021年至今）：随着“健康中国2030”战略深化和分级诊疗制度推进，医联体建设聚焦“提质增效”，从“规模扩张”转向“内涵建设”。例如，《“十四五”医药卫生体制改革规划》提出“建设优质高效的整合型医疗卫生服务体系”，要求医联体以绩效为导向提升服务效能。

当前医联体运行的现实困境尽管医联体建设取得阶段性成效，但实践中仍面临诸多结构性矛盾，核心在于“协同不足”：1.资源整合“表面化”：部分医联体仅停留在“挂牌转诊”“专家坐诊”等浅层次合作，缺乏稳定的资源下沉机制。例如，某县级医联体中，三级医院专家每月仅到乡镇医院坐诊1次，且未开展常态化带教，基层医务人员能力提升有限。2.分工协作“形式化”：由于缺乏利益协同机制，上级医院倾向于“留住患者”以增加业务量，双向转诊通道不畅。数据显示，我国三级医院门诊量中，常见病、多占比仍超过30%，而基层医疗机构首诊率不足50%，与分级诊疗目标存在显著差距。3.服务连续性“断裂化”：患者在不同层级机构间的诊疗信息不互通，康复护理等服务难以衔接。例如，一位术后患者从三级医院转回社区后，社区医生缺乏详细的手术记录和康

当前医联体运行的现实困境复方案，导致患者康复效果不佳。这些困境的根源在于：传统绩效管理以“机构为单位”“业务量为核心”，未能引导医疗机构形成协同意识。正如某三甲医院院长所言：“我们的绩效指标看门诊量、住院量，谁愿意把优质患者‘转走’？”因此，构建与医联体目标适配的绩效体系，已成为破解协同难题的关键突破口。04ONE绩效管理的核心逻辑与医疗行业适配性

绩效管理的本质与核心目标绩效管理（PerformanceManagement）是通过设定目标、评估过程、反馈结果，持续提升组织与个人绩效的系统工程。其本质不是“考核打分”，而是“价值引导”——通过明确“做什么”“怎么做”“做得怎么样”，将个体目标与组织目标对齐。核心目标可概括为“三个导向”：1.结果导向：以最终成效（如患者健康outcomes、服务效率、成本控制）为评价核心，避免“为了过程而过程”。2.行为导向：引导组织与员工产生符合战略要求的行为，例如，鼓励医生主动下沉基层、参与健康管理等。3.改进导向：通过绩效反馈发现短板，推动持续优化，而非单纯“奖惩”。

医疗行业绩效的特殊性要求医疗行业具有“公益性、专业性、高风险性、信息不对称性”等特征，其绩效管理需遵循“四个兼顾”：1.兼顾公益性与效率：既要体现“治病救人”的公益属性，避免“唯经济效益”；又要提升资源利用效率，避免“资源浪费”。例如，对基层医疗机构的绩效评价，需同时考核“基本公共卫生服务覆盖率”（公益性）和“门诊次均费用增幅”（效率）。2.兼顾质量与数量：医疗服务的核心是质量，但也不能忽视服务可及性。例如，对医生的绩效评价，需结合“诊疗合格率”“患者满意度”（质量）和“门诊量”“随访率”（数量），但需赋予质量指标更高权重。3.兼顾短期与长期：医疗服务具有长期性，如慢性病管理需持续数年，绩效指标需避免“短期行为”。例如，对糖尿病管理的绩效评价，不能仅看“血糖控制率短期达标”，还需跟踪“并发症发生率”“再住院率”等长期指标。

医疗行业绩效的特殊性要求4.兼顾个体与团队：医疗服务是多学科协作的结果，绩效设计需引导“团队协作”。例如，对手术团队的绩效评价，需同时纳入“主刀医生技术指标”“麻醉医生配合度”“护士护理质量”等，避免“个人英雄主义”。

传统绩效管理在医联体中的局限性传统的医疗机构绩效管理以“单一机构”为单元，以“业务量、收入、成本”为核心指标，这种模式在医联体协同场景下存在明显弊端：1.目标冲突：各机构绩效目标独立，上级医院追求“业务量增长”，基层医院追求“收入最大化”，与医联体“分级诊疗、资源下沉”的整体目标背道而驰。例如，某医联体中，上级医院对科室的绩效考核要求“年门诊量增长10%”，导致医生不愿将常见病患者转诊至基层。2.指标碎片化：缺乏对“协同服务”的量化考核，如双向转诊率、资源下沉时长、患者连续服务满意度等关键指标缺失。导致医联体“联而不动”，各机构仍“各扫门前雪”。3.利益分配失衡：绩效分配以“机构内部”为主，未建立医联体层面的利益调节机制。上级医院专家下沉基层可能“付出多、回报少”，基层医院承接转诊可能“收益少、风险高

传统绩效管理在医联体中的局限性”，双方协同动力不足。我曾参与调研某市医联体，其上级医院对医生的绩效仍以“个人门诊量、手术量”为核心指标，而基层医院绩效中“基本公共卫生服务补助”占比过高，导致医生缺乏参与双向转诊的积极性。最终，该医联体双向转诊率仅为8%，远低于全国15%的平均水平。这一案例充分说明：传统绩效管理模式已无法适应医联体协同发展的需求。05ONE绩效与医联体协同的内在机制：从“物理整合”到“化学反应”

绩效与医联体协同的内在机制：从“物理整合”到“化学反应”绩效与医联体的协同，不是简单地将原有绩效指标“移植”到医联体框架下，而是通过目标、资源、服务、利益四个维度的系统性重构，实现从“机构独立运行”到“协同服务共同体”的转变。这种协同机制的核心逻辑是：以绩效为“纽带”，将医联体内各主体的“分散利益”转化为“共同利益”，将“被动协同”转化为“主动协同”。

目标协同：建立“共同体导向”的绩效目标体系-分级诊疗指标：基层医疗机构首诊率≥60%、三级医院普通门诊量占比≤40%、双向转诊率≥20%；-资源利用指标：医联体内检查结果互认率≥90%、大型设备使用率提升15%、基层医务人员年均培训时长≥40小时；-患者健康指标：高血压、糖尿病患者规范管理率≥80%、患者30天内再住院率下降10%、患者对连续服务满意度≥90%。1.设定医联体整体目标：从“分级诊疗达成度”“资源利用效率”“患者健康outcomes”三个维度设定核心目标。例如：传统绩效目标以“机构个体”为中心，而医联体协同需要建立“医联体整体”与“机构个体”双重目标体系，并通过“目标拆解”实现上下对齐。具体而言：在右侧编辑区输入内容

目标协同：建立“共同体导向”的绩效目标体系2.拆解机构个体目标：根据各层级机构的定位，将整体目标分解为差异化指标，避免“一刀切”。例如：-三级医院：考核“向下转诊率”（占绩效权重20%）、“基层带教时长”（占10%）、“疑难病例外转率”（≤5%，正向激励）；-二级医院：考核“双向转诊枢纽作用”（承接上级转诊量+向下转诊量，占15%）、“常见病诊疗占比”（≥60%，占10%）；-基层医疗机构：考核“首诊率”（占20%）、“慢性病规范管理率”（占15%）、“上转患者符合率”（≥80%，占10%）。我曾参与设计某省紧密型医联体绩效目标体系，通过设定“基层首诊率”为核心指标（占三级医院绩效权重的15%，占基层医疗机构的25%），一年内该医联体基层首诊率从42%提升至58%，双向转诊率从9%提升至23%，实现了目标协同的“乘数效应”。

资源协同：通过绩效配置推动优质资源下沉资源下沉是医联体协同的核心任务，但传统模式下，上级医院缺乏“放权、放人、放资源”的动力。绩效管理可通过“正向激励+约束机制”，引导资源从“上级集中”向“基层流动”。1.人力资源绩效激励：-专家下沉激励：将“基层坐诊、带教、手术示教”等工作量纳入上级医院专家和科室的绩效考核，并与职称晋升、评优评先挂钩。例如，某三甲医院规定“专家年均下沉基层≥20次”作为职称晋升的“硬指标”，每下沉1次按2个门诊量计入绩效。-基层人才培养激励：对基层医疗机构，考核“上级医生带教次数”“医务人员参与培训率”“新技术开展数量”等指标，给予专项绩效奖励。例如，某乡镇医院通过“上级医生带教开展微创手术”，获得医联体绩效基金奖励10万元，用于激励相关医务人员。

资源协同：通过绩效配置推动优质资源下沉2.设备与技术资源协同：-设备共享绩效：将“医联体内设备使用率”“检查结果互认率”纳入医联体整体绩效，对贡献大的机构给予设备购置补贴。例如，某县级医联体通过“CT设备共享”，使基层医院检查量提升30%，上级医院因此获得绩效补贴20万元，部分用于补贴设备维护成本。-技术下沉绩效：考核上级医院向基层“输出技术数量”（如微创手术、病理诊断等）、基层“承接技术能力”（如开展例数、成功率），对技术输出方给予绩效倾斜，对承接方给予能力提升奖励。我曾走访过东部某市的“城市医疗集团”，其通过“绩效积分”制度推动资源下沉：专家每下沉1次积1分，每带教1名基层医生积0.5分，积分可用于兑换上级医院的专家号源、设备使用权限等。一年内，该集团专家下沉人次增长200%，基层医院开展新技术项目增加15项，实现了资源下沉的“良性循环”。

服务协同：构建“全链条”的绩效评价机制医联体的核心价值在于提供“连续、协同”的服务，而非“碎片化”诊疗。因此，绩效评价需打破“机构壁垒”，构建覆盖“预防—诊疗—康复”全链条的指标体系。1.患者服务连续性指标：-转诊衔接效率：考核“双向转诊平均等待时间”（≤48小时）、“转诊信息传递准确率”（≥95%）、“患者对转诊服务满意度”（≥90%）。例如，某医联体通过“转诊绿色通道”，将上级医院到基层的转诊等待时间从72小时缩短至24小时，患者满意度提升至92%。-康复服务延续性：对术后、慢性病患者，考核“基层康复计划制定率”（≥80%）、“康复随访完成率”（≥85%）、“康复效果达标率”（如关节活动度恢复≥90%）。例如，某医联体对脑卒中患者实施“上级手术—社区康复”模式，通过康复随访指标考核，使患者6个月后生活自理率提升至75%。

服务协同：构建“全链条”的绩效评价机制2.多学科协作（MDT）绩效：-对复杂疾病（如肿瘤、糖尿病并发症），考核“MDT开展率”（≥90%）、“基层参与MDT次数”（每例≥1次）、“MDT后治疗方案调整率”（反映基层意见采纳度）。例如，某县域医联体通过“MDT+远程会诊”，使基层医院对复杂疾病的诊断准确率提升40%，减少了患者上级转诊率。3.信息化协同指标：-考核“医联体内电子健康档案共享率”（≥90%）、“检查检验结果互认率”（≥90%）、“远程医疗服务使用率”（基层年均≥50人次/千人）。例如，某西部医联体通过“云平台”实现检查结果实时共享，基层患者重复检查率从35%降至12%，既减轻了患者负担，又提升了服务效率。

服务协同：构建“全链条”的绩效评价机制这些全链条绩效指标的设计，本质是引导医务人员从“关注单个诊疗行为”转向“关注患者全周期健康”，真正体现“以患者为中心”的服务理念。

利益协同：设计“风险共担、利益共享”的绩效分配机制利益协同是绩效与医联体协同的“核心引擎”。若只有目标、资源、服务的协同，缺乏利益分配的联动，各主体仍可能“阳奉阴违”。因此，需建立“医联体层面统筹分配、机构差异化调节”的利益协同机制。1.医保支付与绩效联动：-总额预付+绩效调节：对医联体实行“医保总额预付”，将结余资金的30%-50%用于绩效奖励，奖励向“分级诊疗达成度高、服务质量好、患者满意度高”的机构倾斜。例如，某省紧密型医联体通过“总额预付”，一年内医保结余资金达1200万元，其中30%（360万元）用于奖励基层首诊率提升显著的乡镇医院，每个乡镇医院平均获得15万元绩效奖励。

利益协同：设计“风险共担、利益共享”的绩效分配机制-按病种分值（DRG）付费协同：对医联体内转诊患者，实行“DRG付费打包结算”，上级医院与基层医院按“诊疗阶段”分配医保资金。例如，急性心肌梗死患者，上级医院负责“急诊PCI手术”（占DRG分值的70%），基层医院负责“术后康复管理”（占30%），双方按分配比例获得医保资金，避免“争抢患者”或“推诿患者”。2.医联体内部绩效调节：-设立协同发展基金：从各机构业务收入中提取1%-3%作为“医联体协同发展基金”，用于奖励资源下沉、人才培养、技术创新等协同行为。例如，某城市医疗集团从各成员医院提取2%的收入作为基金，一年共筹集500万元，其中200万元用于奖励下沉专家，100万元用于基层医务人员培训，100万元用于新技术项目补贴。

利益协同：设计“风险共担、利益共享”的绩效分配机制-差异化绩效分配：在医联体内部，对“贡献大、协同度高”的机构和个人给予绩效倾斜。例如，对双向转诊量排名前3的基层医院，给予绩效系数1.2的奖励；对下沉基层专家排名前10的上级医生，给予额外绩效奖金。我曾参与设计某县域医联体的利益分配方案，通过“医保总额预付+协同发展基金”，一年内该医联体基层医疗机构业务收入增长25%，上级医院普通门诊量下降18%，患者次均住院费用下降12%，实现了“患者得实惠、机构得发展、医保得控费”的多赢局面。06ONE实践挑战与优化路径：构建可持续的协同生态

实践挑战与优化路径：构建可持续的协同生态尽管绩效与医联体协同的理论框架已较为清晰，但在实践中仍面临诸多挑战。这些挑战既有体制机制层面的障碍，也有操作执行层面的难点。结合实践经验，本文从“政策、技术、文化、操作”四个维度提出优化路径。

当前协同实践中的核心矛盾1.政策碎片化与协同需求的矛盾：医联体建设涉及卫健、医保、财政、人社等多个部门，各部门政策目标不一致，导致绩效协同“掣肘”。例如，卫健部门要求“基层首诊率提升”，医保部门实行“按项目付费”，医院为追求业务量仍倾向于接诊常见病患者，绩效指标难以落地。2.数据孤岛与绩效评价的矛盾：医联体内各机构信息系统不互通，患者诊疗数据、公共卫生服务数据、医保数据分散存储，导致“全链条”绩效指标（如连续服务满意度、转诊衔接效率）难以准确采集，评价结果缺乏客观性。3.认知差异与协同文化的矛盾：部分管理者仍存在“重规模、轻协同”“重短期、轻长期”的观念，将绩效视为“考核工具”而非“管理手段”。医务人员习惯于“独立诊疗”，对“团队协作”“连续服务”的认知不足，绩效引导的效果大打折扣。123

当前协同实践中的核心矛盾4.能力不足与绩效落地的矛盾：基层医疗机构绩效管理能力薄弱，缺乏专业的绩效设计、数据监测、结果分析人才；上级医院绩效部门对医联体协同的复杂性认识不足，指标设计“水土不服”，导致绩效方案难以落地。

优化路径：构建“四位一体”的协同生态政策层面：完善顶层设计，破除制度壁垒-建立跨部门协调机制：由政府牵头，成立“医联体建设领导小组”，统筹卫健、医保、财政、人社等部门政策，确保绩效目标与医保支付、财政补助、人事制度改革等政策协同。例如，某省规定“医联体绩效考核结果与医保总额预付、院长年薪、医院等级评审直接挂钩”，形成了政策合力。-赋予医联体绩效自主权：对紧密型医联体，允许其在绩效目标设定、指标分配、奖金分配等方面拥有更大自主权，鼓励其结合实际探索协同模式。例如，某市试点“医联体内部绩效自主分配”，成员医院可根据协同贡献度调整内部绩效权重，极大激发了基层积极性。

优化路径：构建“四位一体”的协同生态技术层面：搭建信息平台，支撑绩效监测-建设医联体绩效数据平台：整合电子健康档案、电子病历、医保结算、公共卫生服务等数据，实现“数据互联互通、绩效实时监测”。例如，某东部医联体通过“绩效数据驾驶舱”，实时展示各机构双向转诊率、资源下沉时长、患者满意度等指标，为绩效调整提供数据支撑。-引入智能绩效评价工具：利用大数据、人工智能技术，对绩效指标进行动态分析、自动预警。例如，通过AI算法分析患者就诊路径，自动识别“非必要转诊”“重复检查”等行为，为绩效评价提供客观依据；通过自然语言处理技术，分析患者反馈文本，提取满意度改进建议。

优化路径：构建“四位一体”的协同生态文化层面：培育“共同体”意识，凝聚协同共识-加强绩效沟通与培训：通过专题培训、案例分享、座谈会等形式，向医务人员传递“绩效协同”的理念，使其理解“协同对个人、机构、患者”的价值。例如，某医联体组织“绩效协同故事会”，让下沉专家分享“基层患者康复成功”的案例，让基层医生分享“上级专家带教成长”的经历，增强了医务人员的协同认同感。-树立协同典型与标杆：定期评选“协同绩效优秀机构”“协同服务标兵”，通过媒体宣传、经验交流等方式，发挥示范引领作用。例如，某省卫健委开展“医联体绩效协同示范单位”评选，对入选单位给予政策倾斜和资金奖励，形成了“比学赶超”的良好氛围。

优化路径：构建“四位一体”的协同生态操作层面：细化实施策略，确保落地见效-分阶段推进绩效协同：根据医联体发展阶段（松散型—半紧密型—紧密型），设计差异化的绩效策略。例如，松散型医联体可先从“双向转诊率”“专家下沉次数”等基础指标入手；紧密