IBM德邦物流战略规划项目财务管理规划报告

德邦物流战略规划咨询项目

——财务职能战略规划报告德邦物流战略咨询项目

——财务规划报告交付件

IBM项目组201109目录1当前财务管理的发展趋势3德邦物流财务规划设计2德邦财务管理未来发展及战略定位24IBM建议的财务规划实施路径财务组织工作重点的变化财务组织的演变决策支持交管理控制“蜕变”“裂变”80年代90年代本世纪更小，更敏捷，更迅速更多的分析职能价值经理信息技术集成者CFO020406080020406080交管理控制决策支持过去今天未来来源:IBM2005年全球CFO调查财务管理的变革趋势：由核算型向业务伙伴型转变财务角色转变流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制

信息技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性

组织和人员业务和财务的才智团队参与

文化积极的负责的公司警察业务顾问簿记员管理人员决策支持时间价值增加流程分离的侧重的集权的信息技术体系手工为主支离分割独立体系难以获得信息

组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性业务部门伙伴的角色传统的角色先进的财务管理要求提升传统的财务管理理念，使管理层、业务部门和财务部门同时意识到财务组织角色转变的内涵和外延实践调查表明，国际先进企业的财务部门已经更多地参与到企业决策的过程中财务部门在企业级决策制定过程中所扮演的角色来源：IBM全球企业咨询服务部，2010年全球CFO研究

70%以上的CFO认为其所领导下的财务部门在企业议程方面扮演着顾问或决策制定者的角色。92%90%84%84%81%79%76%70%显然，财务部门不仅仅在财务相关的决策中扮演着重要角色，在企业其他领域的决策过程中也都发挥着重要作用决策和业务发展的伙伴高效的信息提供者公司价值的提升者德邦物流财务管理 “3V”价值（Value）速度（Velocity）透明（Visibility）财务管理愿景公司战略规划的主要参与者公司重大战略行动的主要参与和推进者业务计划的主要参与和推进者公司财务策略制定者公司财务资源的规划和分配者公司风险的监督控制者公司和业务决策制定的重要参与者专业财务顾问业绩/成本分析者财务预算/计划制定者业务风险的提示和控制者低成本、高效率的财务信息处理者及时、高质量的内外部财务信息的提供者根据财务角色转变的要求，财务管理未来定位为公司价值的创造者、决策与业务发展的伙伴和信息的提供者资金管理财务战略与规划财务报表分析审计财务运营加强财务的控制、决策能力集中交制定公司财务管理的中长期发展规划在公司运营和发展的重要领域，提升财务管理能力：构建健全的绩效管理体系，科学衡量经营和职能成果，支持战略落地加强对资金管理的支持推进全面财务预算管理，建立科学严谨的财务预算管理闭环建立完善的财务报表分析体系，完善多维度的分析方法在交方面，通过集中，提升效率，减少对财务资源的耗费财务价值链转型中的关键领域财务预算管理绩效管理全新的定位要求财务重点发展能够为公司创造更大价值的职能，使财务管理成为提升公司核心竞争力的关键共享服务财务部门的客户独立的组织以流程为导向集中服务于/外部客户由市场竞争驱动利用信息技术的投资交中心与业务单元处于同一地点执行管理层的关键成员驱动财务业务提供业务决策支持业务部门与财务服务之间的接口没有交自我管理报表管理公司实体的财务事务制定公司的财务政策管理财务风险业务绩效管理业务组合管理公司并购公司财务预算和报告服务水平协议交财务总监/核心财务董事会的业务伙伴业务单元财务业务伙伴/业务决策支持服务水平协议服务水平协议为实现财务职能的转变，需要对财务组织进行重新构建与整合目录1当前财务管理的发展趋势3德邦物流财务规划设计94IBM建议的财务规划实施路径2德邦财务管理未来发展及战略定位环境：5年以后，公司某省市，成为某省市企业中专注于公路货运的领导企业收入规模年收入>300亿，比2011年增长7倍；货量同比增长，货源结构趋于复杂；利润率5%~10%左右，年净利润20亿；产品种类更加丰富，增加了新的业务模式；人员规模基于行业特性，员工数达到15~20万人；财务人员数量达到3500~5000

人；加快进入第三方物流还是快递？兼并收购还是内生增长？如何管控？财务人员达到5000人，如何管理？如何快速准确的核算？如何管控？届时，财务从关注核算转而关注：105为支持德邦物流快速健康的发展，在保持财务核算准确与资金安全的同时，关注公司的盈利能力，保证公司快速发展的资金来源单位：百万人民币6331,0787月8275911,1296231,2936月1月4月3月2月5月6491,3876471,4246261,4436351,462817负债权益/资产比率权益德邦的总资产在3倍左右；47亿的收入需要15亿资产；300亿的收入时，需要100亿资产；按照正常50%的权益比例（德邦均值48%），权益50亿。从目前的6.5亿到50亿的资本，假设5年能产生的利润为如果，每年净利10%：6亿+10亿+16亿+25亿=57亿=>足够如果，每年净利8%：45.6亿=>足够如果，每年净利5%：23.5亿=>缺口20亿近期由于固定资产的投资大量增加导致了负债的持续上升！但这种通过负债的快速增长不可能持续！现有财务管理核心工作是在提升账务质量，在1~3年内需要转向如何支持决策分析，在3~5年内实现高度标准化；只有这样，5年以后的财务才能继续支持业务的持续、快速、健康发展。账务核算基本财务管控3~5年事务性处理管理会计-决策支持业务流程与控制3.58%27.56%68.86%2011年8月700人1~3年10%~20%~40%40%~50%2014年2000~3000人2016年3500~5000人40%~60%~10%30%~50%建立了初步的决策支持能力；形成规范的流程与控制体系；通过集中和标准化，控制核算人员比例；信息化初步集成；通过信息系统化提升控制水平；为业务决策提供全方位支持；开始建立共享服务；12德邦财务管理定位的总结夯实基础初步建立管理会计等高级财务管理能力；梳理端到端业务(含财务)的流程，为持续改善打下基础；建立与业务集成的财务核算系统，为提供准确的数据打下基础；不对现有财务架构进行重大调整，基于流程优化过程中的调整；财务转型为“决策分析支持者”！中短期<3年：2014年170亿,2000~3000财务人员快速提升：形成专业的职能管控体系并相对稳定；基于优化后的端到端业务流程持续优化；实施世界级的ERP系统，计划系统等；(稳定性甚于功能)业务控制系统化；全面决策支持能力；将能够集中的工作大量集中，尝试“共享服务中心”财务转型为“决策伙伴”！中期5年：2016年>300亿,4000~6000财务人员成为领先实践完成实施共享服务中心完成实施资金结算中心财务必须成为决策的参与者专业的规划能力专业的兼并收购整合专业的业务流程优化“经济学家”中心长期10年：2021年1500~3000亿，财务>20000人目录1当前财务管理的发展趋势3德邦物流财务规划设计2德邦财务管理未来发展及战略定位144IBM建议的财务规划实施路径15财务运作模式财务重点专题的管理模式德邦物流财务规划设计2014年，整体财务组织模式相对于2011年并不需要进行重大调整，但须加强管理会计与流程控制的职能；同时优化核算的流程，完善资金管理中型企业(年收入超过100亿的公司)，高层管理人员对一线业务的了解与管控将越来越倚重于后台职能部门（财务，人力资源，IT，采购等）的管理水平与透明度；由于业务量的快速上升，业务流程的快速变化；需要对流程不断优化并进行合理的控制；对于资金的管控应更多地考虑安全性和流通性10%~20%~40%40%~50%2014年2000~3000人纯核算人员超过1000人投资以及分析需求随着公司规模的扩大呈几何式的翻倍增长；要求形成规范化的分析体系和提升专业化的能力；需要通过业务流程的不断优化以及职能的集中，降低核算人员在总人数中的比例；同时通过与业务系统的集成以及业务过程中财务数据的自动采集提高核算人员的效率；核算数据的准确性仍然是重中之重！开始考虑并设计采用共享服务模式。16事务性处理管理会计-决策支持业务流程与控制德邦物流通过区域财务中心对核算进行了相对集中的管理，对总部财务管理部以及区域财务部的职能建议进行优化，尽量集中处理会计核算区域财务中心各业务部门独立的组织以流程为导向集中服务于/外部客户由市场竞争驱动利用信息技术的投资交中心与业务单元处于同一地点提供业务决策支持业务部门与财务服务之间的接口没有交自我管理报表制定公司的财务政策制定核算规范税务筹划资金计划管理财务风险/财务内控管理会计与分析报告执行核算规范提供准确的核算及财务报表交财务管理业务单元财务（含区域财务部）业务伙伴/业务决策支持财务报表财务报表资本运作部企业发展办公室资本需求战略绩效及预算分析与决策支持建议德邦逐步调整财务部门的职能定位，体现财务管理，集中核算与业务支持的明确分工未来成为业务决策伙伴，归业务财务直管；同时承担部分财务规范，培训，检查等财务管理工作；财务部财务规划部区域财务中心（共享中心）资金管理部（结算中心）税务规划部业务财务部（现预算管理部）区域财务部（先归属区域财务中心）财务本部财务部各部门的主要职能定位建议根据公司战略发展方向和整体规划，制定财务相关的战略规划，包括财务部的定位，与公司其他部门的协作模式，组织模式，人才培养模式；规划财务部门中长期的发展方向，包括何时推进共享服务，如何推进信息化建设；制定公司的财务制度，会计核算规范，财务内控规范，各类检查制定等；某省市公司需要的合并报表并完成对外披露，与资本运作部一起完成投资者关系管理工作；根据战略规划和年度计划，参与年度编制财务预算，通过区域财务中心完成执行中的预算控制；对区域财务中心（未来共享中心）的服务水平进行评价并帮助其通过流程与信息化提升服务能力；对业务财务部提供制度性指导，如：推行作业成本法，帮助业务财务更好的进行分析与支持决策。财务管理部财务部各部门的主要职能定位建议德邦所有财务核算相关高效的事务处理中心，负责将业务数据转化为财务数据的过程；发票等单据处理与归档；凭证处理与报表；纳税申报等事务性工作；供应商及客户对账等事务性工作；资产卡片与盘点等事务性工作等等。基于公司制定的业务及核算流程进行标准化核算；以流程为驱动，在保证账务质量的前提下不断提升核算效率；在保证服务水平（账务准确性，出报表时效等）的前提下，不断优化人员和成本结构；充分利用信息技术提升效率，与财务管理部一起参与设计并优化业务流程与信息系统建设。未来德邦财务核算人员的数量达到1000以上时，建议通过共享服务模式调整组织和流程模式，持续提升效率与服务水平。区域财务中心(未来共享服务中心)财务部各部门的主要职能定位建议将资金安全性作为德邦物流在短期内的主要资金管理目标；根据公司战略发展方向和整体规划，制定资金相关规划与规范。与资本运作部协作完成公司的投融资计划资金需求，提出专业的筹融资方案建议，确保风险可控，成本最优；在公司年度计划编制过程中，负责制定年度资金预算；与业务部门及业务财务部共同制定项目投资资金计划；处理现金流、银行业务、投资业务和维护非资账户所在行的银企关系；负责“现金池”的搭建和维护，实现集团资金集中管理；制定资本和投资组合的政策和程序，提出和审批投资组合计划，留足满足企业现金流所需的安全头寸；制定德邦信用管理政策；对月结客户等与信用相关的主要单位进行信用授权，并对赊销客户进行独立调查；对于客户的赊销情况进行跟踪分析，了解整体赊销客户的潜在信用风险，并提出及时的预警；资金管理部财务部各部门的主要职能定位建议根据国家税法的相关规定，负责建立德邦物流的整体税务管理制度，指导、监督各地子公司推进执行；负责建立德邦物流整体税务筹划的指导原则，整合子公司的税务筹划资源，建立有效的税务筹划体系；指导各地子公司联络各地政府、税务部门，为德邦物流以及子公司争取更好的税收优惠策略；在法规范围内，设计公司间业务往来模式，基于不同法律实体的税收优惠政策，优化税务结构，降低整体税务成本；税务规划部财务部各部门的主要职能定位建议与业务部门共同设计业务流程中需要采集的管理分析信息，为形成财务业务一体化提供基础；设计并推广作业成本法；基于作业成本法，分析设计德邦物流的各类财务分析模型：财务成本模型；投资决策模型；管理分析报表；负责编制公司财务预算（资产负债表预算，损益表预算，现金流量表预算等），并将预算与财务核算进行结合，定期对预算的执行情况作出分析；根据德邦物流的战略规划与年度计划进行专项以及定期的财务分析，形成决策支持建议；未来成为公司投资与决策的重要参与部门，为各部门的投资行为提供专业的财务意见和建议。业务财务部（现预算管理部）24财务运作模式财务重点专题的管理模式财务管理部-财务核算及内控流程资金管理部-资金管理区域财务中心-集中核算与共享服务中心业务财务部-管理会计德邦物流财务规划设计总账运营应付与付款应收与收款资金采购经营会计科目管理手工会计核算规则对账规范月结财务预算统计资金计划资金上收资金拨付银行账户管理银行对账发票会计规则支付计划付款银行账户…收款代收货款收入会计客户信用管理收款银行账户管理运输线路车辆油耗外场网点理货员…供应商协议价格物品验货…下单产品价格网点车辆司机线路收款业务流程过程中的数据采集以及监控管控手段账套结构，科目体系，会计规则，财务与业务流程梳理核算和财务内控制度核算与控制制度核算规则报表与合并分析固定资产采购对账资产折旧自动会计规则通过财务业务一体化的信息系统近期重点！准确的账务数据是其它管理活动的基础，因此目前财务核算人员占总财务人员的比例较高可以理解。但根据前述财务组织模式，需要提升账务效率的同时加强在执行中的管控是财务核算今后的重点关注！25德邦物流现有的科目体系经过了不断的完善与优化，但尚未从财务业务一体的角度进行统一设计，且对管理会计的支持不足；可继续优化。会计科目收入更与成本配比，并分析产品；成本能记录作业(活动)，并分解到组织，地区，费用类型；能以业务的维度进行统计；资产能够记录每项资产的归属与状态；业务流程与会计规则在业务端到端的过程中反映财务核算及分析的需求；根据业务数据能够自动进行转换形成会计凭证；建议由财务规划部和本部牵头，进行现有科目表的持续优化；分析并设计未来采用作业成本法的可行性以及推进方案；参与业务流程的端到端梳理并给出财务数据核算的要求以及内控建议；需要能够站在业务的角度提出核算要求；建议财务部门负责，参与未来全公司流程梳理项目。流程化管理的缺失对德邦物流财务管理所造成的阻碍是多方面的-目前德邦物流流程化管理的体系性和规范性不强，对关键风险点的识别和防范工作不足，也就不能很好地通过流程管控降低各种风险。未来应结合内控制度和相关规范的要求，梳理主要财务流程，识别关键风险点，设立针对特定风险的管控措施，监控例外和异常的业务活动，保证企业的正常运营影响风险管控的效果-财务工作得以高效开展的一个重要条件就是具备统一、完善和符合业务实际的财务流程。流程化管理的缺失将会导致财务工作缺乏明确的指引，效率无法得到有效提升。基层财务工作的低效率也会限制企业层面管控的力度和效果，不利于发挥财务在决策支持和业务协同方面的作用降低财务工作的效率-在流程化管理体系缺失的情况下，业务活动主要依赖惯例进行，相关各方的权利和义务不明确，无法形成管理上的“闭环”。内控制度的梳理只能在关键控制点上规定相关方的权责，不能形成涵盖事前、事中和事后的全方位的责任划分和追踪体系，也不能对具体业务的执行方法提供指导不利于明确相关各方在业务执行过程中的权责搭建流程化管理体系应按照如下五个步骤实施德邦物流管控模式财务职能定位财务组织架构财务流程优化与重整财务制度建设理解并确定德邦物流整体管控模式确定包含财务权责分配的纵向、横向的财务职能定位确定能够充分发挥被赋予财务职能的财务组织架构确定能够体现财务职能定位并与财务组织相适应的财务流程确定能够保证流程运行顺畅的制度规章最佳实践的适用性论证贯穿设计全过程

某些流程中存在一些冗余不增值的环节或循环

某些流程存在脱节或断裂的现象，或者缺乏强有力的来自政策或输入条件的控制和风险管控

某些流程缺乏后续环节，或者对前面流程的反馈和再评估的循环缺失可通过访谈、研讨、检索现有文档等各种形式，对照最佳实践和以往成功经验，挖掘改进机会，并引入先进的管理方法加以解决财务流程重整方法：全面的资讯来源+多种改进方案根据财务流程梳理的结果，德邦物流需要进行相应的财务制度建设，明确会计政策和规则在遵循的企业会计准则的前提下，德邦物流还必须建立统一的会计政策，并至少明确以下内容应当遵循的具体核算方法和原则：收入确认时点、依据及收入暂估差异的确认方法预提费用确认时点、依据、定期审核和转回的方法车辆融资租赁确认时点、方法和依据存货及低值认定原则、分类方法和计价方法资本化支出、固定资产认定原则、分类方法、折旧年限、残值率和折旧计算方法联运收入的定价原则、范围、计算方法和价格调整方法坏账准备、存货跌价准备、资产减值准备的计提、转回和冲销所得税费用核算方法其他重要的会计政策案例一：以新点装修流程为例，对于工程款的管控力度薄弱，通过新点装修工程财务预算和付款台账，实现供应商应付款项的数据采集，并进一步加强新点工程的控制。新网点装修申请审批装修工程验收付款申请支付款项网点工程部供应商工程部采购支付部财务部资金计划?新点工程装修预计需要多少支出?问题点1解决方案新网点装修申请审批装修工程验收付款申请支付款项网点工程部供应商工程部采购支付部财务部财务部（与供应商对账、付款）供应商付款台账供应商名称：***银行账号：***是否验收：Y/N应付：**元实付：**元帐期：**天余额：**工程财务预算表供应商名称：***预计工程款：**验收日期：**付款日期：**31示例案例二：以工资薪酬流程为例，财务部和人力资源部对于人员组织架构维护信息不一致，导致实际账务操作效率低下，通过工资数据流程梳理，达到提升工资核算效率的目的。HR系统中提取工资表薪酬福利部资金部工资发放财务本部人工拆分工资表核算/入账区域财务部解决方案HR系统HR部门维护组织架构及人员信息变动财务部门维护组织架构及人员信息变动两部门维护口径不一致财务系统×HR系统财务系统数据接口由人力资源维护HR的组织架构和人员信息，传递到财务系统问题点32示例财务审计会计资料的真实、完整性财务收支和资金使用情况财务财务预算的执行企业资产管理和处置…常规审计包括财务审计、流程审计和业绩审计项目或专项审计基建项目审计股权投资审计包括收购兼并其他专项审计经济责任审计经营者业绩考核经营者的离任经济责任审计流程审计控制的规范和执行管理流程的实施重要决议的贯彻效率审计另外，为某省市的要求，德邦物流需要在遵守国家《审计准则》的基础上，建立完善的审计体系审计的意义在于：通过对企业活动的审查、分析、评价和建议，以监控与服务相结合的方式，促进各级经营者提高责任履行的效率和效能。审计工作范畴包括：财务审计、流程审计、经济效益审计和专项审计，而它更宽泛的领域可以覆盖到财务决策支持和风险控制的各个方面。审计的建设要与流程化的控制相结合，以控制流程风险，审查风险控制体系的有效性

经营管理部门按照控制的要求和既定流程开展日常运营和管理活动配合内审部门执行相关设计工作反馈具体工作中发现的问题审计检查会计资料的真实性、完整性和财务财务预算的执行情况审核管理流程的执行情况经营者业绩考核和离任经济责任审计基础项目和专项审计控制建立统一而又符合业务实际的政策，流程和方法在流程的关键风险点设置控制，明确责权加强信息化建设，通过数据的共享使事前、事中和事后的各种控制手段及时有效，严密覆盖经营活动的所有环节制定执行标准检查执行情况目的控制流程风险，审查风险控制体系的有效性目前德邦已经建立起财务审计和流程审计体系，但系统性不强；未来需要首先健全标准的内审体系，而后在此基础上发展风险管理职能审计发展状态控制水平第二阶段（标准的控制）第三阶段（健全的风险管理体系）第一阶段（不可依赖的控制）流程只是在各个部门内单独设置，没有跨部门的统一的流程体系和框架仅在个别关键风险点上采取有限的控制措施，审批权限的规定模糊信息化程度很低，不能满足控制对信息数量和质量的要求建立起了全公司层面的流程框架和体系在大多数流程中都明确了权责关系，设置了关键控制点，规定了相应的审批权限构建了相对完整的关键业绩指标（KPI）考核体系信息化程度较高，可以提供较为完整的运营和管理数据发挥财务审计的职能组织上隶属于财务部门，对财务总监负责在财务审计的基础上，进一步履行流程审计、业绩审计和专项审计的职能从财务部门中独立出来，成为单独的管理部门以风险组合而非单个风险的方式来看待风险出现了独立的风险管理部门能够根据企业的经营目标，主动判断企业的风险偏好和风险承受能力，从而提出风险应对措施信息系统能够收集企业内外部相关信息并对风险影响进行分析，辅助决策纳入风险管理体系，评估风险识别、应对和评估流程的有效性采用基于风险的审计方法，计划和执行审计工作，保证审计的资源应用在企业中最重要的方面总结：德邦物流需要通过财务业务一体化的设计以及信息化建设提升会计核算的效率与准确性，同时提升内控环境，为持续改善打下更坚实的基础财务管理制度会计核算制度资金管理制度其它财务和内控制度订单端到端的流程设计将管理制度和规则纳入考虑审核批准付款记账报表主营收入长途收入短途收入外发收入…FOSSERPEASLMS其它系统1完善2设计3融合1：完善财务管理相关制度由财务管理部负责，根据德邦物流的发展现状梳理并持续完善德邦物流的财务管理相关制度；根据“作业成本法”的要求，重新设定相关的财务核算要求；“作业成本法”对于业务数据的维度和细度都提出了更高的要求，因此需要更好的信息系统支撑；财务管理部需要与IT部门以及FOSS项目组进行深入研讨再确定作业成本的细度；完善德邦物流的财务控制制度，在审计监察部的指导下完成内控体系的完善与执行；根据组织结构的调整方向，完善现有的财务职责与相关配套管理规范，岗位说明书等工作；2：设计并优化端到端的流程以及财务科目结构财务部门可自行设计并优化纯财务的核算与报告流程；绝大部分的流程都需要与业务结合，财务部门需要参与并审核业务流程的梳理与设计，确保流程执行过程中的控制已经考虑并能够准确快速的形成财务核算；优化会计科目结构设计，主要是优化收入与成本科目的明细程度；根据作业成本法的要求，逐步将业务过程中的“动作”反映为成本因素进行分析；3：将财务制度，业务流程以及会计科目融入到信息系统中尽快实施后勤管理系统并将财务管理制度与相关的控制与核算要求进行考虑；通过后勤系统与财务系统的一体化，快速提升财务参与业务设计的能力，提升财务服务水平；将财务管理的重新转移的核心业务系统的设计与优化过程；优化现有的系统间的集成，降低人为干预（人力资源与财务系统等）；40财务运作模式财务重点专题的管理模式财务管理部-财务核算及内控流程资金管理部-资金管理区域财务中心-集中核算与共享服务中心业务财务部-管理会计德邦物流财务规划设计资金管理循环的四个关键投资活动经营活动资金注入资金回报关键点一：流动性避免资金在业务活动的某些环节滞留，避免成员企业互相侵占资金而损害信用环境关键点二：安全性避免资金筹措的风险，即在借入和贷出时合理控制贷款规模、确定信贷资金流向和贷款结构关键点三：盈利性争取资金筹措的最小成本，和提高资金投放领域的回报关键点四：时效性维持资金存量的合理化，提高资金结算的效率企业资金管理必须关注四个重点环节管理模式管理效益第一阶段第二阶段资金监控监督资金流向掌握资金信息资金计划性防止资金失控业务结算多头变一头降低欠款统一外部结算提高资金融通资金融通完善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应投资职能形成资金统筹安全性时效性流动性盈利性第三阶段国际调控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术统收统支/备付金/结算中心以效益为前提以效率为导向以管理为重点银行/财务公司资金管理不同发展阶段的管理模式与效益资金管理最初的重点是安全和时效，强调监控和结算职能，形成相应的统收统支、备用金拨付、结算中心的管理模式；在此基础上，资金存流量形成积累与增长、银企关系逐步强化，增加了盈利和流动的重点，资金融通和投放职能发展，衍生出银行和财务公司的管理模式。目标：一个资金池、集中运作确保资金运营安全通过规模效应实现效率提升成本降低安全性、流动性、收益性资金监控监督资金流向掌握资金信息资金计划性防止资金失控业务结算支持企业企业结算统一外部结算降低欠款提高资金融通资金融通完善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应投资职能形成资金统筹明确战略指引下的投资方针国际调控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术可考虑集中管理的工作内容交中结算外部结算决策支持型集中沉淀资金投资流动性管理风险管理融资管理资本运作管理型集中决策集中相关业务集中相关资金计划账户管理资金集中的未来方向：一个资金池，集中运作集中的资金管理以实现“一个资金池、集中运作”为目标，由企业对相关职能集中管理。下属企业1下属企业2下属企业3下属企业4开户行开户行开户行开户行资金池资金池资金池资金池企业资金池资金计划资金计划资金计划资金计划银行虚拟平台企业平台计划信息平台资金量的分布先进的资金集中管理的运作——资金池模式示例通过IBM资金管理模型与德邦业态的对比，我们认为对于德邦这样快速发展的阶段，资金管理的核心在于保护资金的安全性和流动性德邦的资金管理以安全性和流动性为第一目标的状况将在未来的5年内不变；由于经营业务的快速发展，对资金盈利的要求相对较低。假设以德邦目前的资金水平不变，2014年德邦的账上资金需要保持在15亿的水平。建议2012年推进收支两条线，逐步实现总部集中支付(较多行业已经实现)；限额管理模式2014年以后完全集中资金管理完全实现收支两条线，子公司收入结算账户直接上收；鼓励客户直接打款至总部账户；由资金结算中心进行供应商统一支付；该项工作将随集中采购并行推进；成员单位收入结算帐户子公司收入结算帐户资金结算中心全部自动上收客户供应商收款总部统一付款限额管理模式2012年初步实施收支两条线推进收支两条线，总部统一账户管理。结算中心账户自动上收子公司账户余额，形成资金池。账户进一步集中。资金管理部为子公司企业提供集中的资金管理和收付结算服务。成员单位收入结算帐户子公司收入结算帐户子公司支出结算帐户子公司账户资金结算中心…子公司（帐户n）结算定期自动上收计划付款额度内下拨客户供应商收款付款依赖于客户/银行结算的提升供应商资金管理部结合先进实践与德邦物流资金管理战略定位以及组织和流程的设计，进一步优化完善资金管理体系。完善各类资金管理规范并形成细则，这是目前资金与内控的重要结合点。《德邦物流资金集中管理制度》司库管理资金预算与计划管理银行关系与账户管理间接融资管理投资管理结算管理业务风险控制资金绩效管理《德邦物流资金预算管理规定》《德邦物流预算与资金计划实施细则》《德邦物流合作金融机构选择与管理规定》《德邦物流银行账户管理办法》《德邦物流财务性投资业务管理办法》《德邦物流财务付款签署权限管理办法》《德邦物流资金结算系统权限与数据安全管理办法》《财务公司服务水平协议》《合作金融机构的选择与管理实施细则》

《账户管理实施细则》《德邦物流间接融资管理规定》《综合授信管理实施细则》

《融资业务管理实施细则》《担保业务办理实施细则》《德邦物流财务性投资实施细则》《德邦物流收支结算业务管理规定》《德邦物流资金风险管理规定》《德邦物流资金管理工作评价与考核办法》《结算办理实施细则》示例服务硬件研发软件IBM金融世界最大的服务提供商世界最大的计算机硬件提供商世界最有影响力的研究机构之一世界最大中间件

提供商世界最大的技术融资提供商企业服务个人服务存储打印解决方案WebSphereDB2TivoliLotus产品服务端到端的咨询和实施能力战略外包教育和培训服务业务创造的收入占IBM整体收入的37％*是世界上拥有专利数量最多的公司之一5位诺贝尔奖金得主开放标准的倡导者硬件、软件和服务的融资合作伙伴融资服务GlobalAssetRecoveryServices整合的解决方案案例：IBM不但是当今世界上最大的服务和技术提供商，而且是先进资金管理理念的创造者和实践者。1992年以来，金融业逐渐成为IBM重要的业务板块IBM的业务范围注：*根据IBM2007年年报，为税前收入占比在40多个国家开展业务，拥有12.5万个客户，管理了340亿美元的资产；在美国综合租赁公司中排名第四；若按资产总额计算则可跻身全球前30位的商业银行或前10位的非银行金融公司IGF······由于资金管理对企业发展的重要性，资金管理组织是IBM财务架构主要组成部分之一董事会成员副总裁兼CFO副总裁，主计长财务预算投资者关系管理定价投资分析风险控制财务转型副总裁，资金管理者融资策略外汇管理信用管理税务养老金副总裁，负责企业发展规划公司并购、清算产权投资、直接投资审计长审计审计委员会财务共享服务中心资金管理中心全球业务转型与运营全球业务转型-OperationsLeader全球PMO-IT全球运营PMO预算编制和分析财务分析员——预算分析及定价分析定价经理全球预算经理全球会计报表合并财务协调员全球财务--SigningsandMetricscoordinator

SWIOT财务运营经理确保全球的高质量交付风险控制全球应用（系统）服务控制业务风险控制业务部门领导业务部门CFOIBM全球资金管理部门是IBM全球财务管理体系的重要组成部分，资金管理部门制定了本部门的愿景、使命与目标在一个高度控制的环境下，通过以尽可能最低的成本水平提供一系列能最好的、能满足和外部客户的要求的服务,成为最好的资金管理组织

目标使命愿景资金管理者的主要职责是在确保强有力的风险管理和IBM金融灵活性的同时，通过发展和实施相关战略、战术以促进股东价值最大化确保一个健康的资产负债表改进现金流提供财务的弹性（机动性）最小化风险减少费用管理税率提升每股盈余主要管理职责管理资产负债表的负债部分为满足全球商业需求而获取资金外汇与利率的套期保值操作提供适当的风险管理及控制策略协调资金运转维持某省市场的有效交流与沟通阿蒙克（IBM总部所在地）资金管理中心ST/LT融资衍生工具外汇交易现金管理银行关系管理财务风险管理风险控制资金管理系统总部的其他相关资金管理

税务全球财务风险及保险管理美国养老金等都柏林资金管理中心（爱尔兰）

一些国家的全球性银行融资及流动性I/C因素分析现金管理欧洲、中东及非洲的资金支付新加坡/亚太资金调度中心现金管理税务一些当地的ST/LT融资应收账款EMEA总部(巴黎)税务养老金等各种津贴应收账款巴西、拉丁美洲资金管理中心现金管理当地借款美洲

现金管理当地借款税务应收账款养老金等各种津贴IBM在2008年全球营业收入达到1千多亿美元，业务遍及160多个国家和地区，IBM对全球资金管理采用了高度集中的模式IBM利用业务组件模型（CBM）对全球资金管理的框架与管理功能点进行明确和标准化，确保资金集中管理的效果和效率53财务运作模式财务重点专题的管理模式财务管理部-财务核算及内控流程资金管理部-资金管理区域财务中心-集中核算与共享服务中心业务财务部-管理会计德邦物流财务规划设计集中的核算管理以实现“得到正确的数字”为目标，由公司对相关职能集中管理。目标：得到正确的数字核算规范统一强化垂直管控信息共享透明提高内控流程执行力业务流程与数据标准信息准确源头信息保障息造假提高信息及时快速报表合并标准统一统一的核算制度统一的财务流程统一的报表指标统一的数据权限处理规范处理过程规范基于标准流程人员依赖减少评价真实改善信息对称数据挖掘价值更宜横向比较实施要点组织和职能运营模式标准集中共享或集中流程流程规范数据和分析财务与业务数据一体化统一核算口径，规范核算标准人员提高核算技能技术业务系统与财务核算系统的整合集中核算管理的目的：得到正确的数字障碍复杂度标准化潜在收益变革程度简单化共享服务明确服务水准及责任提高业务关键流程的质量明确转交步骤消除功能重复提高流程操作效率使流程操作标准化使用标准技术不同的技能分配到工作的不同部门降低管控风险通过财务操作的集中,降低各分子公司财务控制的风险,从而降低企业的风险通过规模削减成本增加控制规模保持服务的一贯水准共享技术及相关设施财务集中核算带来的收益是多方面的使财务管理部门真正从日常核算与报表编制中解脱出来转而从事其他高价值活动。财务服务中心业务单元高价值的活动由本地财务管理部门负责决策支持业绩考核标准的法定报告和管理报告交数据收集和输入（与业务单元的操作系统连接）实现财务集中的部分参照公司核算集中的思路,可以运用共享服务的方法来实现财务集中。共享服务的基本模式是将共同的重复的流程，如交、标准的法定报告和管理报告处理等，从企业个体中抽出，转移到共享服务中心，采用统一标准的会计核算和报告流程，并通过共享服务中心人员提供的专业化服务，使企业获得高效率、高质量和规模经济优势财务集中核算的最终形式：建立共享服务中心P流程O

组织与人员T技术S服务R法规S地点地点决定财务作业中心建立的地点是设计的一个关键因素。场所的位置对职员的转换和流程的效率以及财务作业集中组织结构所带来的好处有着重要的影响。组织机构，人员

员工能否清楚地理解他们在组织架构中的角色定义对财务作业集中的成功实施至关重要。它决定了适当的人在适当的时候和适当的地点做适当的事。技术

财务作业中心成功的一个关键因素是共同的或连接的系统平台，以及它怎样使实施有效技术带来的好处得到最大化。政策，法规

法律和法规的管理要求对运作模式有重大影响。确保财务共享服务中心的运作合法、合规是其运营的基础。服务

服务管理定义了财务作业中心与其他业务单位关系的性质。它关注与业务单位之间建立的法律地位关系、服务关系以及收费机制和结构。流程

流程的设计描绘了财务作业集中与地域性业务单位之间的一种新的工作方法。它形成了运作模式的主干并对其他所有因素有着重大影响。财务作业集中的实现，必须围绕并充分考虑以下所有关键因素。SPORTS模式将贯穿于财务共享规划及高阶设计、详细设计、实施以及实施后支持改进等所有重点领域。IBM财务共享服务实施方法论地理位置分析大连、北京因人力资源、基础设施和环境因素，在初次评估中被淘汰；杭州、上海、深圳进入下一轮评估。虽然大连最具成本优势，但是从人力资源、基础设施和外部环境角度考虑，并非最佳选择。上海、深圳和杭州水平基本相当；但是上海在整体能力上更胜一筹。成本人力资源基础设施环境总分北京0.209.739.277.9327.13上海0.609.679.478.4028.13深圳1.609.278.808.1327.80大连3.407.077.737.8026.00杭州1.209.078.808.3327.40成本:人员成本通信成本办公场所等固定成本人力资源:人员技能人员知识水平人员技能环境:政府政策发展能力城市竞争能力基础设施:IT、通信设备可靠性国际便利度基础设施质量初次评估结果：从以下四个因素出发，对所有某省市进行初次评估：打分评估示例OTSRSP流程图示例开始收银员总收银资金会计应收账款部应收账款会计银行收取并录入支票号码等信息核对并扫描支票原件支票签收并在扫描系统确认支票盖章送银行扫描进账回执联核对并生成在途资金预制凭证核对并生成在途资金过账凭证核对并生成银行存款未达凭证拜特系统收取支票并录入支票号码等信息接收银行账户明细信息资金结算部收入结算会计自动导入SAP进行对账自动生成银行存款已达凭证自动生成清账凭证并解冻订单结束AAOTSRSP按照业务类型设立核算岗位。财务共享服务中心的每一位核算人员的核算工作应当集中在多家核算单位在业务循环中的某一项具体核算工作上，而不是负责对某一家核算单位在某一业务循环中的所有核算工作。通过减少核算类型、专注单一核算内容的办法，提高核算人员的操作熟练程度，改善工作效率。组织与人员—财务共享服务中心岗位设置的基本原则示例OTSRSP某国际企业财务组织架构事业部首席执行官事业部首席财务官(10)事业部财务员工事业部首席执行官事业部首席财务官(10)事业部财务员工事业部首席执行官事业部首席财务官(10)事业部财务员工集团财务总监(外部数据)财务分析计划(数据)投资者关系兼并收购财务领导力(人力资源)全球服务(后端交易)财政审计税务

治理

会计处理首席执行官指导在直接向业务单位高级管理层汇报的同时剔除会计处理的工作使业务单位的财务人员能够把注意力放在增值业务上，而在需要时让财务中心来提供特别的支持服务，如：收购兼并、法律事务等会计处理被整合在全球服务中心,其工作内容包括应付帐款,应收帐款，差旅和其他费用10家业务单位都有自己的首席财务官集团总部财务中心收集和加总财务信息供和外部报表制作审计小组通过他们的工作在企业起到最佳实践和制度信息与知识的沟通渠道作用集团中心为财务领导提供培训示例OTSRSP某国内企业集团财务组织架构CFO审计委员会Controller

主计长SSC共享服务中心会计政策及全球报表合并变革管理投资者关系维护Tax

税务税务政策税务筹划税务遵从定价政策Businesscontrol

业务控制业务控制政策风险评价业务控制技术支持Internalaudit

内审内审政策内审执行集团总部财务业务单元财务财务公司（资金结算中心）财务共享服务中心财务服务平台集团董事会Treasury

资金管理资金计划融资管理资金政策及风险管理信用管理外汇管理FP&A

预算及分析业绩管理预算及预测管理成本管理集团发展支持BU财务长预算及分析业务控制FU财务长预算及分析业务控制区域财务长预算及分析业务控制示例OTSRSP集成的技术---搭建整个企业信息系统架构OTSRSP流程授权管理系统整合平台（企业服务总线）访问服务业务流程引擎流程定义数据流程运行数据业务数据统一任务数据统一流程平台个人费用广告费业务流程服务流程管理SAPR3市场推广费协同服务内容服务其他业务内容库服务内容管理服务企业内容管理内容存储服务POSSAPHR接入服务短信网关资金系统统一消息平台统一用户管理统一任务中心水平门户门户服务目录服务合同数据化OARTX文档流程引擎示例系统归档流程指标与多维报告影像件归档工作流的管理与监控单据扫描与传输集成的技术---通过扫描系统软件实现原始单据影印件

的传输与管理OTSRSP示例|Oct2,2002IT系统—如何有效规划共享服务中心的IT平台基于最佳实践的共享服务中心IT系统规划要点拥有统一、标准的ＥＲＰ系统基于共同平台的标准流程工作流和影像系统能够为共享服务中心的运行带来巨大的效益利用数据仓库对数据进行清晰、可靠的信息应当设计与实施的层级保持一致先试点运行，后全面实施不必全部运用ERP模块。通过财务系统与其它系统进行有效的接口是可以满足共享服务运作需求的通过IT系统逐步取代手工的工作经验总结众多的外围系统在同一组织中应用不同版本的ERP系统IT系统没有被集中控制和维护各系统之间进行简单拼凑，缺少整合的理念缺少工作流对共享服务中心带来效益的理解不应当OTSRSP财务共享服务中心通过《服务水平协议》进行管理签订《服务水平协议》的目的：通过签订《服务水平协议》来明确财务共享服务中心与BU之间（包括业务部门和财务部门）的权利以及对应的承诺，使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体。确定财务共享服务中心所提供的具体服务内容；界定服务的质量和成本；界定服务双方的责任、关系，流程的交接界面；通过《服务水平协议》的具体约束，确保业务单位按照协议中规定的时间，及时提交原始单据。可以极大程度地减少财务共享服务中心核算人员平时与月末的核算业务不均衡情况的发生。OTSRSP财务共享服务中心和业务部门之间典型的分工示例

%的活动93%93%93%85%80%7%7%15%应付帐款员工报销应收帐款总帐和月结

固定资产

50%成本会计50%20%7%65%盈利性会计35%共享服务中心业务部门应付帐款差旅费主数据确认和维护发票校验付款运行合理性检查归档查询主数据确认和维护票据检查过帐付款运行共享中心业务部门订单录入、收货等查询总帐主数据确认和维护帐务处理报告维护银行余额调节表关帐准备法定报表准备标准管理报表

工商、税务查询财务共享服务中心和业务部门之间典型的分工举例(1)潜力(2)战略(3)发展(4)转变(5)掌握确认共享服务中心的价值方法论各阶段信息系统战略系统开发和实施财务转型与IBM相关方法相结合建立运行模式建立操作模式收集业务数据确认实施共享服务中心的可行性详细设计共享服务中心的解决方案成功实施操作型变革固化变革并实施改进建立战略性运行模式详细设计设计变革方案目标环境准备计划并实施转移固化目标环境实施持续改进1.战略及高阶设计2.详细设计3.实施IBM项目进度管理组织重组/变革企业进行财务共享服务中心建设的主要步骤单流程多流程区域性全公司1243概要描述1从区域性的单流程开始，如：华东地区的费用流程先集中到总部然后由单流程扩展到多流程或者从区域性扩展到全公司，如：华东地区的全部核算流程，或者全国的费用核算流程集中到总部最后实现全公司范围全部流程在总部共享424344策略选项首先将区域性的全部核算流程集中到总部实施共享,如:华东地区的全部核算流程然后推广到实现全公司范围全部流程在总部共享首先将全公司范围内的单流程集中到总部的交中心,如:全公司的费用核算流程集中到总部然后推广到实现全公司范围全部流程在总部共享在总部的交中心同时实施全公司范围全部流程共享服务中心实施策略组织&人员FOSS系统系统集成后勤系统系统&信息技术系统核算手工核算费用报销核算流程区分目前核算中系统核算部分和手工核算部分，完善核算流程操作通过对信息系统的集成对接，提升核算时效和质量，为集中核算提供便利未来财务集中的模式营业收入银行账务工资核算资产采购成本报销划转资金系统HR系统全公司统一集中事业部集中模式财务核算集中通过流程梳理与优化，信息系统的完善，将可以集中的财务核算继续集中并进行标准化工作质量人员结构财务本部工作效率现有模式下集中模式下账务核算组1…账务核算组20财务本部账务核算1现有结构下财务核算总人数201人，未来核算人员继续在区域财务部管辖，随着公司网点的增加，将需要不断增加账务核算组提升财务人员核算技能，资源可以得到有利共享各区域核算组内核心骨干人员少，人员的培养1、工作效率上：减少财务本部与各区域账务核算组“一对多”的关系，在执行层面上能做到快速反应2、工作质量上：核算人员集中，能有效分配资源和资源共享，消除功能重复3、人员结构上：对人员结构做到有效调配，区域财务部将核心提升财务服务检查及改善现有模式与未来集中模式下对比2341财务核算集中模式标准化作业流程：针对现有区域账务核算的流程进行梳理、整顿，逐步形成标准化系统对接：集中模式（初步）：集中模式（最终）：针对现有资产类科目、银行账务核算、工资核算、划转费用等手工核算科目，做到与后勤系统、HR系统、资金系统对接将账务核算工作进行事业部范围内集中，为最终核算集中过度选取某省市，对账务核算工作进行全国范围内统一集中IBM建议财务核算集中模式的行动步骤74财务运作模式财务重点专题的管理模式财务管理部-财务核算及内控流程资金管理部-资金管理区域财务中心-集中核算与共享服务中心业务财务部-管理会计德邦物流财务规划设计通过建立作业成本管理方法，推进德邦物流管理会计与财务分析的能力，提升财务对业务决策支持的价值以UPS的成本管理为例UPS的成本核算是根据资源耗费的情况将成本分配到各项作业当中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品和服务中为了进行精确的成本核算与管理，UPS建立了一个完整的成本数据库，记录整个作业流程中的若干动作同时各个责任中心之间制定了详尽的转移价格体系，保证责任中心之间的产品某著名企业都可以通过转移价格体系进行收入与成本结算通过作业成本管理，为UPS管理层提供了精确的成本信息，并进一步开发了利润模型，针对不同的客户，制定更有效的价格策略财务帐目营运及生产数据活动流程图成本模型营运流程分析成本特性分析活动分析产品利润分析客户利润分析降低成本营运流程重组投资决策产品调整订价调整客户专注服务绩效管理作业成本预算作业成本法作业分析作业成本管理未来需要强化的财务功能：建立以作业成本（ABC）为基础的成本核算与管理会计通过作业成本模型，为管理层提供更精确的成本信息，并为管理决策提出进一步的数据支持作业成本法可以作为一种分析的会计方法先应用起来，逐步过渡到成为核算的方法。作业基础成本计算作业：组织进行的工作资源：在作业进行中被运用或者使用的经济要素成本动因：导致某项作业的成本变动的因素资源动因：对一项作业所消耗的资源数量的计量作业成本法：一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗，从而将成本分配至产品或服务的成本计算方法德邦现有成本方法与作业成本法的区别传统两步制程序（现有方法）资源成本成本池：事业部或部门成本对象作业基础的两步制程序：资源成本成本池：作业或作业中心成本对象第一步第二步第一步第二步ABC系统与传统成本计算系统的区别：1.成本池通过作业或者作业中心界定，而非单位或者部门成本中心2.用以分配作业成本到成本对象的成本动因是建立在因果关系基础上的作业动因，而传统方法则采用单一的数量基础的成本动因以德邦现有的一般业务为例接货中转下单作业中心……接听记录派单调度派车上门过磅卸货…作业资源精准卡航精准城运……成本对象(产品，服务)接听设备CRM系统接线员司机车辆设备理货员油耗…为什么建议德邦现在就开始设计并逐步采纳作业成本法？德邦目前正在进行的无论是流程梳理，系统设计，数据结构定义以及BI系统建设等工作都与作业成本法息息相关，不仅有利于推进作业成本法，也对其他部门的决策分析以及系统设计提供指导；对于其它的管理会计活动如成本模型，投资决策以及管理报表等工作，都是基础性工作；通过作业成本法的归集与统计，会比较容业务的绩效根源，帮助公司做出业绩分析；投资可行性分析81建立成本模型，对公司的新业务或新运作模式从财务角度进行效益评估构建成本模型

确定效益效益分析绩效考核预测风险确定立项根据业务特性分析其成本构成,构建成本模型经营及运作部门给出提高收入或节约成本的承诺对于项目实施过程中可能出现的风险进行预估通过投资分析模型对于各个项目进行效益分析,根据分析结果及公司资金状况确定项目是否可行确定项目与项目立项的轻重缓急及先后顺序根据业务部门给出的承诺进行绩效考核82成本动因是造成或「驱动」一项活动成本的因素。成本模型的核心就是成本动因

（二）定义资源项目

（五）确定分配路径和成本动因如：投资中心利润中心收入中心成本中心费用中心等责任中心的定义决定了各业务单元的定位、转移定价模式和基本的成本核算方法根据责任中心类型确定费用分摊路径，包括以下基本原则：A.费用从服务提供方向服务接受方按服务量分摊B.费用的最终接受对象是盈利分析报告的对象C.费用先分摊到利润中心，由其进一步按业务量或其他成本动因向相关分配目标分摊（一）定义责任中心

（三）定义业务环节

如：直接成本车辆油耗人工等间接成本水电低值等资源项目还可继续细分，定义必须基于费用的属性和形态划分，并建立与会计科目的映射关系定义成本模型的维度和层次结构如：接货分拨收件中转干线运输派件中转分拨送货各环节还可继续向底层细分，定义必须基于有独立分析意义的动作如：精准卡航精准城运精准空运精准汽运（长/短）如有需要还可把分配的目标设定为具体线路等成本模型实施方案（四）定义分配目标（如产品）84投资项目NPV预计总投入到本期预计投入实际投入投资评价集中接送货1,000,00010,000,0002,000,0002,000,000高于预期NPV分拣系统低于预期NPVFOSS项目低于预期资金池高于预期建议增加投资建议减少投资关键的业绩报告和分析的目的是为了识别更好的投资项目，减少对不成功项目的持续投入示例基于成本以及收入预测的分析，通过专业的财务分析，帮助业务部门做出项目的财务投资效果评价；对于战略驱动的项目可能存在短期亏损，短期亏损的预算可以视为“虚拟现金流入”纳入财务现金流预测；德邦目前的管理报表还未形成体系并且所关注指标多以问题为导向管理报表体系序号部门报表名称提报人提报对象1经营、运营年度、季度财务预算经营中心、运营中心财务预算管理部2部门月度财务分析部门负责人直接上级领导3财务各部门月度利润表区域财务各部门4月度财务报表区域财务税务局5月度财务分析区域财务财务副总/区域财务中心总裁6年度财务报表财务本部总裁、副总7年度财务财务预算财务预算管理部总裁及其直管人员8资金理财产品计划表资金部财务副总9季度经营分析区域财务事业部总裁10总部职能部门费用财务预算各部门财务预算管理部11大型项目计划各部门财务预算管理部对于管理报表格式以及分析内容没有一个固定部门负责未形成体系化的报表形式管理报表内容应充分涵盖企业的业务，反映经营和管理的需求

例：某大型企业管理报表体系1.总体财务状况分析1.1总体财务指标分析抵押/质押/担保固定资产明细表关键业绩指标表预提费用明细表主要关注指标情况表无形资产变动表固定资产、存货及运输生产指标表开办费/递延资产及其他长资产变动表1.2资产负债表项目分析在建工程资产负债表承偌事项和或有负债明细表资产减值准备明细表分/子公司一览表所有者权益增减变动表1.3利润表分析应上交及应弥补款项表利润表基建借款及专用借款表利润分配表固定资产分类明细变动表投资收益明细表关联方交汇总表1.4现金流量分析长期投资明细表现金流量表(包括附表)短期投资明细表示例管理报表内容应充分涵盖企业的业务，反映经营和管理的需求

例：某大型企业管理报表体系（续）2.盈利能力分析应收账款明细账龄分析表主营业务收支明细表应付账款明细表主营业务收入表其他应付款明细表营业费用表预收账款明细表管理费用表预付账款明细表财务费用表主要流动资产和负债账龄表其他业务利润明细表重要客户和供应商情况表营业外收支明细表重大资本支出明细表工资总额及工资基金表5.资本成本分析3.成本分析借款（变动）明细表总成本明细表财务费用(贷款利息)明细表4.现金流量分析（对外）担保明细表其他应收款明细表示例示例案例：以德邦7月份指标为例——指标体系梳理不仅是为了找出核心指标，关键在于设计与分析指标之间的相关性以及未来通过分析的指标变化能够指导业务部门进行改善税前利润/固定资产3月税前利润:0.46亿固定资产:4.8亿9.63%7月税前利润:0.07亿固定资产:7.07亿0.96%90%营业利润/收入3月税前利润:0.46亿收入:3.27亿14.11%7月税前利润:0.07亿收入：3.63亿1.88%87%注：公司收入还是资产拉动型，资产的利润回报更加敏感的反应整体效益。收入/固定资产3月收入:3.27亿固定资产:4.8亿68%7月收入：3.63亿固定资产:7.07亿51%25%*由于单位收入需要的成本急剧上升，对利润的影响巨大。成本要素模型分析就成为重点关注!收入/运输设备3月收入:3.27亿运输设备:4.25亿77%7月收入：3.63亿运输设备:6.34亿57%26%运输设备/固定资产3月运输设备:4.25亿固定资产:4.8亿89%7月运输设备:6.34亿固定资产:7.07亿90%1%2188成本结构定义：89财务部门在整个管理会计以及效益分析的过程中将承担重要的成本模型分析与设计的角色。成本模型分为日常经营过程中的成本因素分析，以及投资过程中的成本因素分析。我们以经营过程中的成本因素分析举例，比如直接成本以及间接成本的分析可以帮助我们在财务预算制定与考核的过程中更加准确的设定目标并发现问题。项目财务指标指标定义效益改善对指标变化的要求直接成本直接变动成本/收入表示经营过程的粗毛利(价、外请车单价等外部因素影响)控制指标不上升直接固定成本/收入表示运营效率的财务指标，可以与资产结合控制指标下降间接成本间接变动成本/收入需严格控制成本(费用)通过绝对值财务预算，控制指标下降间接固定成本/收入相对可控成本控制指标下降示例直接变动成本/收入比例稳定：燃油，路桥等变动成本对利润率影响小！直接固定成本/收入比例上升：与4月相比，人员和资产利用效率下降2%左右！间接成本/收入比例上升：与4月相比，间接成本上升1%左右！=>立即控制！！2011年3月-7月成本结构变化数据来源：利润报表明细90示例税前利润/固定资产3月税前利润:0.46亿固定资产:4.8亿9.63%7月税前利润:0.07亿固定资产:7.07亿0.96%90%营业利润/收入3月税前利润:0.46亿收入:3.27亿14.11%7月税前利润:0.07亿收入：3.63亿1.88%87%注：公司收入还是资产拉动型，资产的利润回报更加敏感的反应整体效益。收入/固定资产3月收入:3.27亿固定资产:4.8亿68%7月收入：3.63亿固定资产:7.07亿51%25%*由于单位收入需要的成本急剧上升，对利润的影响巨大。成本要素模型分析就成为重点关注。收入/运输设备3月收入:3.27亿运输设备:4.25亿77%7月收入：3.63亿运输设备:6.34亿57%26%运输设备/固定资产3月运输设备:4.25亿固定资产:4.8亿89%7月运输设备:6.34亿固定资产:7.07亿90%1%21指标体系不仅体现现有的重要指标，关键在于设计与分析指标之间的相关性以及未来通过分析的指标变化能够指导业务部门进行改善示例91长短途车辆成本测算：项目3月4月5月6月7月运营长途车成本28022668299630353511运营短途车成本39595205529154795398经营短途车成本7541374150614471541单位：万元长短途车辆成本占收入比测算：项目3月4月5月6月7月运营长途车成本占收入比8.6%7.8%9.1%9.2%9.8%专线成本占收入比15.12%14.36%13.46%13.03%13.01%运营短途车成本占收入比12.1%15.1%16.0%16.7%15.0%经营短途车成本占收入比2.3%4.0%4.6%4.4%4.3%短途外请车费用占收入比0.78%0.63%0.66%0.21%0.36%7月长途车辆增加同时单车里程持续上升，导致长途车成本占收入比上升，但总体长途成本占收入比仍呈下降趋势；7月短途车辆单车成本下降，短途车保有台数增加推动其成本占收入比上升，但与3月相比，短途总体成本占收入比仍呈上升趋势。示例92目录1当前财务管理的发展趋势3德邦物流财务规划设计2德邦财务管理未来发展及战略定位934IBM建议的财务规划实施路径12个月16个月开始4个月德邦物流未来财务能力提升具体实施路径图BPM01-绩效管理体系与管理会计设计BPM02-数据仓库与BI建设BPR02-财务流程优化成果的系统实施财务流程梳理与优化数据仓库与BI绩效管理与管理会计BPR01-财务流程梳理与设计集中核算与共享服务SSC01-财务共享服务中心设计8个月20个月注：根据前期讨论成果，德邦目前需要优先开展的下步重要工作为企业绩效管理、财务流程优化与重整以及财务组织架构调整。集中核算项目与资金管理项目在上述项目落地之后，根据具体情况选择性实施。94资金管理TR02-资金管理系统选型与实施TR01-资金管理模式与流程设计组织架构调整财务组织架构调整为了满足以上管理会计功能，未来财务部门与其他各部门之间的分工与协作财务成本节约承诺业务实际数据财务分析结果1.公布指标体系2.根据财务指标完成情况分析进行考核1.协助制定指标体系2.指标完成情况分析业绩承诺业务实际数据财务分析结果财务数据维度梳理系统设计根据组织架构调整落实具体人员调动组织架构调整及相关人员配比BPM01-绩效管理体系与管理会计设计项目名称BPM01-绩效管理体系与管理会计设计编号BPM01企业发展办公室牵头、财务部重点参与组织范围目标建立与业务活动相适应的指标体系和财务报告分析体系，实现财务报告与分析的自动化建立与财务预算相联系的绩效考核体系，实现根据考核结果纠正业务偏差，建立绩效管理的闭环体系工作内容/范围确定指标分析维度和关键业绩指标，并对关键业绩指标进行分解，建立指标分析体系建立多维度管理报表，健全财务报告分析体系和完善财务分析方法完善财务预算编制和分析体系，强化财务预算管控功能项目绩效和指标体系设计4个月项目效益针对相同财务数据，能够快速出具多种财务报告财务的决策分析效率和能力得到显著提升多维度的绩效考核体系，客观地反映业绩状况项目风险及前提条件绩效管理的效果直接依赖于财务系统成熟度、以及财务系统与业务系统的整合度相关项目关系相对独立，与IT规划项目、财务流程优化与重整项目均有关联人员

配备职能部门人员－企业发展办公室负责绩效考核人员3人，财务部负责报表分析和财务预算的人员4人，业务相关部门1人/部门IT人员－有关开发牵头人员96BPR01-财务流程梳理与优化项目名称财务流程梳理