乡镇医院规范化管理

乡镇医院规范化管理刘志勤主任医师执业律师126.co镇医院领导的综合要求院长管理能力决策、组织、控制业务能力技术、沟通、判断心态保持卫生体制改革中遇到的几个问题基本医疗的概念1政府职能的划分2医疗机构职能的划分3医疗服务链的运行机制4医疗服务的特殊性销售痛苦过程1高指导性服务2信息不对称服务3高技术服务4管理的概念资源效率目的管理管理的双重属性科学管理艺术组织计划组织目的领导控制管理的职能7外部竞争内部竞争内部竞争与外部竞争打下地下室整体提升8学科细分设备垄断品牌垄断第一品牌第一品牌

管理支持

资源支持

医院品牌评价服务半径病种积聚10

学术

技术

理念

设备医院（卫生院）专科建设类型综合学科定位11治学态度的完善123实事求是辨证思维科学态度进修学习竞争创新实际应用掌握消化了解策划技术提高技术开展技术学习进修计划服务业的质量体现核心技术一般服务水平环境设施综合质量感受质量的实现管理职工素质经营质量品牌15以患者为中心的管理医患沟通差异服务服务结构售后服务患者服务环境16不满意患者满意患者与不满意患者满意患者17忠实选择无偿宣传忠实患者18

中国医疗市场前瞻P-1中国医疗事业特色*对於病患医疗费用相对庞大，一次机会*医疗保险的普及率低,仅8%，部分费用自筹*后线医院制—百姓看感冒也要去大医院，社区医疗缺乏*财务结构特殊，医师费用过低*专科医师不足，医护比例失调(最合理是1:4)*医院管理专业未获重视P-2

中国大陆医疗体制的改革*营利与非营利区分*

病人选医师制度*医、药分别结算*大宗药品器械招标采购*医疗保险并入社保部(保险与医疗机构矛盾)*住院一日清单制*医院门诊药房改造成独立药店制*医保新农合制度建立*快速推进全民医保体系P-3*实践以病患为中心的目标*减少医疗保险对于医院的冲击*提升医疗技术与专科医师的社会价值*调整医疗（机构）的财务结构*部分医疗单位私有化的过程*医疗与医务管理系统的协作现今医疗体系发展方向P-4一、实践以病患为中心的目标P-5现今医疗体系的发展方向*医疗软件、硬件流程再造*基本医疗与服务医疗的定义*医事服务的标准*ClinicalPathway–临床路径*医疗行为的风险性及不确定的*同行业的比较标准P-6二、减少医疗保险对于医院的冲击P-7

中国大陆医疗保险概况

——低水平、低覆盖*至2001年12月

—全国98%的地市建立基本医疗保险制度

—参保人数仅8,691万人*至2003年6月

—全国参保人数10,094万人

—只占全国人口比例约8%*医疗保险改革目标

—所有统筹地区都实施启动医疗保险

—覆盖人数达50%以上P-8*1、论服务量计酬

(Fee-for-service)依实际提供医疗服务之种类及数量支付—医院做的越多、费用越高赚的越多*2、论病例计酬(Percase或casepayment)

依病例分类订定支付标准,如DRGs.—医院做的越多、费用越低赚的越多*3、论日计酬(Perdiem)

医院已每日固定金额收费的方式来支应膳宿费用--ICU医疗保险给付方式的发展方向

——五种保险方式P-9医疗保险给付方式的发展方向

——五种保险方式*4、论人计酬制（Capitation）

依据被保险人之人数及其医疗需要,事先决定当年支付费用，

而不考虑实际的医疗利用情形—变以病人为中心为以健康为中心，医院病人越少赚的越多。*5、总额预算制(Globalbudget)

健康保险机构预先针对某类医疗服务以协商方式订定年度预算,以涵盖该部门一年度内所提供医疗服务之费用。P-10论量计酬论病计酬

业务极大化成本极小化P-11论量计酬论人计酬

促使医疗机构健康机构P-12三、提升医疗技术与专科医师的社会价值P-13*医师、护士比例—1：4最理想*医师的准入—执业医师法是底线*医院是以医师为中心的医疗机构

专科专病种的推广医师费制度服务量化及专科医师制度P-15封闭式的医疗体系（Close-staffSystem）支付费用医疗机构医师支付费用医疗机构医师开放式的医疗体系（Open-staffSystem）P-17

指定医师费制度（PhysicianFeePPF）

*杜绝医师收受红包、回扣*激励医师士气与尊严*提高医师专业互补的团队精神*增进医师与病患的和谐*防止兼职、私自开业*控制紧缩医疗费用P-18医师是整个病患照护医疗团队的领导者与医疗行为的发动者，医师费制度是影响医师行为因素中，最重要的一项。发挥得宜，则嘉惠病患，造福社会。P-19四、调整医疗（机构）的财务结构P-20医疗财务结构附属服务药品仪器试剂P-23医疗机构成本的特性1、间接分担成本多2、独立性高、成本分摊划分困难3、人事成本高4、固定成本高5、不易执行ABC成本分担制P-24五、部分医疗单位私有化的过程P-27医院分类管理公办民办各级政府医院国有企业医院基金会医院社会团体医院社区居民医院个人捐赠私立医院股份制医院非营利性营利性P-28

医院寻求资金的途径*政府预算*银行贷款*内外投资*风险基金*慈善捐赠*专案辅助P-30*体现所有权，管理权分离制*国有资产不移转*独立财务结算制*投资设备租赁制*经营管理专业化*专科特色互补国有民营（公办民营）P-31*

规模扩大，资源共享*专科经营互补*医疗网络规模整合

*人力资源平行调度*法人地位结构不变联合经营P-32*资产重组，外资介入*高科技重设备引进*高标准硬件的提升

*资本操作，财务增值*股份制体系，责权明确合资合作P-33六、医疗与管理系统的协作P-34

董事会管理中心(focusingonnon-medicalpart)医疗委员会(focusingonmedialpart)MedicalPart医疗路径医疗质量医师满意度管理Non-MedicalPart采购和维护

经费提供药品,器械研究Dominator设计和执行医疗行为主体使用和处理

研究Supporter医疗培训制定和监控成本控制病患满意度医师开业术DominatorSupporter执行

协调符合中国特色的医疗经营模式及其基本原则基本原则:--医疗和非医疗分开--医师重点在专业技术的深耕--管理者重点在管理,尤其是‘医师满意度管理’和‘成本控制’P-35医院管理1、组织结构—战略管理模块（决策委员会机制）—操作管理模块（管理中心）—业务流程重组

(医院动线设计)2、人力资源—薪酬管理体系（医师PF制度）—绩效考核体系—医师职业发展体系

3、财务及成本—成本分析（ABC法）（ActivityBasedCosting）—医院融资管理(设备租赁,医疗硬体建设资金)4、运营管理—科室发展评估规划—重点服务流程—供应链管理（药品,耗材）—总务管理—医疗品质管理—持续品质改善5、市场营销—医疗服务定位—公共关系管理—病患关系管理（CustomerRelationshipManagement）—医疗纠纷管理

6、R&D—专科特色

—医疗研究重点

—医疗论文

7、HIS—医疗决策支持系统（DSS）—常规作业（电子病例）—ClinicalInformationSystem(影像诊断)—医疗信息门户（上网医疗信息)—医疗成本控管

8、整合—医院水平整合—医院垂直整合P-37事在人为----管理制度设计的基础具有『切身感』的人具有『压迫感』的人真正『热爱工作』的人P-39*标准化*效率化*制度化P-40医疗机构管理制度责任中心目标管理绩效管理P-43高技术、资本集中、突出管理的长期合理回报的服务型行业。医疗行业的特质P-44成功的医疗机构硬件设施医院管理医疗技术P-45硬件设施的解决方案—资金*建筑空间*重装设备CT.MRI*室内装修*

特用设备*医疗装备系统*电脑系统P-46医疗技术

—不是用高薪和资金可以解决的P-47

*医院全面资讯化成功的先导*辅佐院长决策的最佳工具*为病患安排最佳就医的大环境*医院获取合理利益的操作者*追求医院合理化分配的制定者医院管理P-48医院管理新模式1、医疗系统与医院管理系统相对独立2、医院管理由管理专业人员负责3、执行绩效式的经营管理利润中心制4、全面电脑化，制度化5、实行极大化与极小化概念及异常考核的优势管理概念P-51*专科专病种的经营

--经营助理制

--专病种的品质提升

--绩效考核

--损益评估*务实型的成本核算

--标准化/标准成本制

--成本/费用的摊提

--医师、护士比例

--库存及后勤支援P-52以病患为中心的医院管理P-60

*医院宏观定位*专科经营*人事-分配改革*财务分析*成本核算

*资讯化导入

当前医院院长改革思考方向P-61-1当前医院院长改革思考方向*流程再造*医院管理*资本重组*硬件(建筑)改造升级*后勤管理*医疗市场行销P-61-2医院投资者

医院管理者医疗技术团队P-62Whoplaytherole？

医院管理者P-631、医院宏观定位专科

综合

急重

慢轻

疾病

健康

大型

小型

贵族

平民医保

自费P-642、专科经营绩效制度

以科室为单位进行——

使医院科室级主管明确责、权、利

减低科室运营成本，增加效益

发挥各人员主观能动性

院长级管理层掌握各科室最新经营动态成为医院决策制定及执行的重要依据﹡经营分析﹡人事管理﹡设备管理﹡专案作业﹡绩效管理﹡物料管理﹡医务管理﹡其他P-65专科经理制度实行方式*人员培训•专职•专业*流程再造•以病患为中心标准化、效率化*资讯导入•HITS*贯彻执行*管理中心的建构P-663、人事·分配制度*开放型与封闭型医疗体系*临床，科研，教学*RBRVS资源耗用相对值表

（TheResourceBasedRelativeValueSystem）P-67医师费产生流程加Nopooling

诊疗收入一、分配前诊疗收入年資积分收入积分科內积分分配后诊疗收入实得医师费二、其他诊疗收入超限后诊疗收入加NopoolingNoceiling

诊疗收入P-68按照新治理结构进行人力资源改革

---事业单位的人事管理计划经济下的人事管理体制

—员工的积极性及才能受“大锅饭”和论资排辈的扼制

—人员只进不出人员聘用制

—

公开招聘，任命制改为聘用制；打破终生制引入竞争机制

—

逐步取消行政级别

—

合同管理

—

考核、回避、人事争议仲裁等

P-694、医院财务管理◎机构利润极大化*落实责任中心*加强成本控制◎经营效益最佳化*专科经营*绩效管理◎资源分配合理化*投资效益分析*因应市场变革P-705、医院成本核算*间接分摊的成本多*各单位不独立，成本分摊方法困难*用人成本高*固定成本高*作业种类多及复杂难度高P-71成本分摊之目的*拟定医疗资源分配及投资效益分析的经济决策*提供衡量资产及收益之资讯*评估绩效及激励功能*合理成本之衡量或成本之求偿P-72标准成本实际成本差异比较绩效损失明细表绩效达成明细表固定费用比较表单位成本比较表跟踪

改善修改目标成本差异反应单呈核专案改善执行报告表专案改善提报单成本差异报告单P-73---专科经营管理案例合理化流程改善

案例1：对门诊挂号窗口及收费窗口的资源整合提高现有资源使用效率，减少病患等候时间，提高病患满意度。案例2：对门诊、住院病患CT检查时间的合理调整住院病患08:00-09:00，12:00-14:00

门诊病患09:00-12:00，14:00-17:00

提高设备使用率，增加效益减少病患等候时间，提升服务品质

6、合理化流程再造P-77医师人力资源管理

——对高、中、初级职称医师资源的合理配置改变原有的倒三角型人员结构，增加住院医师配置，避免人力资源浪费，充分