《企业物流管理》-第5章

第5章企业生产物流的计划与控制5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式5.3以TOC理论为依据的生产物流运营方式5.4MRPII、JIT、TOC模式比较与定位5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式5.1.1物料需求计划（MRP)1.MRP的概念MRP（MaterialRequirementPlanning）是工业制造企业内的一种物资计划管理模式。它根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式2.MRP的产生早在20世纪50年代末，国外的企业就已经开始应用计算机辅助生产管理。早期的计算机辅助生产管理主要侧重物料库存计划管理，且多采用订货点法（根据历史的生产和库存记录来推测未来的生产需求）。显然，由于没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，往往造成库存积压，难以适应物料需求随时间变化的情况。对于一个制造企业，一种产品往往是由多种部件组装而成，每种部件又是由多种零部件和材料制造而成，这样产品和零部件及材料用品之间就构成相互依赖的联动需求关系，因此必须把企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，将这种需求关系纳入计算机系统，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产问题。20世纪60年代中期，美国IBM公司率先提出了物料需求计划MRP的生产管理模式，并在20世纪70年代不断完善。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式3.MRP系统目标主要是为了控制库存水平，为物料项目设定操作优先级以及为生产系统提供能力计划，可概括如下。1）库存①订购正确的零件。②订购正确的数量。2）在正确的时间里订货①优先级按正确地完成日期订货。②保持完成日期有效。③有能力制定一个完整的负荷计划。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式3）制定一个精确的负荷计划计划的制定要有充足的时间来考虑未来的负荷。4.MRP的数据和逻辑MRP系统的运作模型如图5-1所示。1）MRP的主要输入。①生产总日程计划，即主生产计划（MasterProductionSchedule，MPS）。它确定每一种最终产品在每一具体时间段内的生产数量。这里所说的最终产品是指企业最终完成的、要出厂的产成品，既可以是面向消费者的直接消费品，也可以是提供给下游企业的部件和配件。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式②产品的物料清单。

物料清单（BillofMaterial，BOM）是指产品所需零部件明细表及其结构。它是所有产品、半成品、在制品、原材料、配套件、协作件、易耗品等与生产有关的物料的统称。例如，圆珠笔的BOM见图5-2和表5-1。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式③库存记录文件。库存记录可以告诉计划人员现有库存中有哪些物料，各有多少存货，已经订购了多少，何时到货等。它由三个数据段组成：a.具体数据段。这个数据段描述库存项目的基本属性，它包括项目名称、编号、加工或采购周期、最佳投产或采购批量、标准成本等。b.库存状态数据段。它包括总需求量、现有库存、计划定货量、实际到货量等。c.它是用来对库存数据作某些说明，如订货细节、对外采购和内部加工细节等。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式2）MRP的逻辑①利用主生产计划开始确定每一时期所需的最终品目的数量。②将不包括在主生产计划中，但可以从顾客订单中推出的服务零件的数量列入最终品目。③通过查询物料清单文件，将主生产计划和服务零件归入未来某时期对所有物料的总需求。④通过查询库存记录文件，依据某时期现有物料以及已订购而尚未交货的物料数量来修正总物料需求。某时期某一物料的净需求计算如下：净需求＝总需求-（现有库存-安全库存-用作其他用途的库存）上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式⑤如果净需求大于零，则必须订购物料。⑥最后，订单是较早时期的“偏置”，该时期允许生产过程中每一步提前期及供应商提前期存在。⑦这一过程生产库存情况数据（订单解除、订单变动等），该数据用来更新库存状态文件、主输出报告和辅输出报告。3）MRP的输出MRP系统的输出为未来提供物料计划——支持主生产计划的每一时期所需的每一物料的总量。有两个主要的输出结果：①计划订单日程——每一时期订购的每一物料取得数量计划。②计划订单的变动——对先前计划订单的修正。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式MRP的输出报告可提供下列信息：①例外报告——需要管理层注意的订单中呆滞品的报告，以确保在每一时期提供物料的正确数量。②绩效报告——指明系统运作情况的报告。③计划报告——未来库存计划活动使用的报告。5.MRP适用的范围MRP用于在各种有加工车间环境的工业行业（加工环境是指用相同的生产设备生产大量的产品）。包括流程工业（所指流程只限于改变成品的作业类型而不包括连续的流程，如石油和炼钢）。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式6.MRP中的批量的确定1）确定批量的因素在MRP中，无论何时存在对某物料的净需求，都要决定订购物料的数量。在根据订单生产的工厂中，顾客的订货量通常就是生产批量，因为将来可能不再有订购这一特定产品的订单。另一方面，在根据库存生产的过程中，因为只根据库存生产一些标准产品，所以生产批量首先是一个经济问题。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式2）确定批量的方法由上述可见，运营经理不能同时拥有大批量和小批量的好处，它们必须在大、小批量之间进行权衡。在实际运作中经常采用下述几种确定批量的方法。①按需求确定批量方法。按需求确定批量方法具有如下特点：a.订购批量恰好与净需求量相匹配。b.产出量恰好就是每周的需求量。c.保管费用最小。d.准备费用和能力限制可忽略不计。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式按需求确定批量法的思想就是订货量完全按需求量决定。但此种方法也有它的不足，那就是按需求确定批量法需要每周都得有准备费用，往往造成准备费用比较高。②经济订购批量法。经济订购批量法是一个平衡准备费用和保管费用的方法。在经济订购批量模型中，要么需求保持均衡，要么必须确定安全库存以满足需求变化。经济订购批量模型使用年需求总量、准备或订货费用，以及年保管成本的估计值。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式③最小总费用法。最小总费用法是一个动态确定订购批量的方法，其原理是比较不同订货量所对应的保管费用和准备费用，从中选择使二者尽可能接近的订购批量。④最小单位费用法。最小单位费用法是一个动态订购批量的方法。这种方法将每个试验批量的订货费用和库存保管费用相加，再除以订购批量的单位总量，选择单位费用最小的那个批量作为订购批量。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式5.1.2闭环MRP1.闭环MRP的产生由于运行MRP系统的前提条件是要有一个主生产计划，这就意味着在已经考虑了生产能力的情况下，要有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。因此对于工厂有多大生产能力，能生产些什么，MRP系统显得无能为力，可能造成由MRP系统计算出的物料需求的日期因设备和工时的不足而没有能力生产；另外，MRP系统还假定物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划，实际上，有些物料由于市场紧俏，供货不足或运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，这种情况下MRP系统的输出将无法实现。为了解决上述问题，MRP系统在20世纪70年代发展为闭环MRP系统。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式2.闭环MRP的原理与结构1）基本原理MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划（CRP），同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP，如图5-3所示。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式2）能力需求计划（CapacityRequirementPlanning，CRP）①资源需求计划与能力需求计划。在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划。把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式②能力需求计划的依据。a.工作中心。它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。b.工作日历。是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历减去每周双休日、假日、停工和其他不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。c.工艺路线。是一种反映制造某项“物料”加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。d.由MRP输出的零部件作业计划。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式③能力需求计划的计算逻辑。闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划订单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。这个过程如图5-4所示。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式3）现场作业控制各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式它的工作内容一般包括以下四个方面：①车间订单下达。订单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达订单。②作业排序。它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。③投入产出控制。是一种监控作业流（正在作业的车间订单）通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。④作业信息反馈。它主要是跟踪作业订单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式4）MRP计划执行控制主要包括执行物料计划（可分为加工与采购两部分）和执行能力计划。执行物料计划主要采用调度单或派工单来控制加工的优先级，采用订购单或采购单来控制采购的优先级。加工控制一般由车间作业控制功能完成。采购控制一般由采购供应部门完成。执行能力计划时用投入和产出的工时量控制能力和物流。执行控制层可以把生产计划的执行信息及时反馈给计划层，从而形成了完整的闭环MRP的生产计划与控制系统。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式5.1.3制造资源计划MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）1.MRPⅡ的产生闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各个子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，而与生产密切相关的还有企业的财务管理。在很多企业中是财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存储，甚至造成数据的不一致性以及业务的不集成性和不实时性。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式20世纪80年代初发展起来的MRPⅡ实现了这种集成，把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，共用一个统一的数据库。1977年，美国著名的生产管理专家奥利夫·怀特首先把它定义为制造资源计划。MRPⅡ的基本结构如图5-5所示。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式2.MRPⅡ系统的特点（1）计划的一贯性和可行性。

（2）管理系统性。

（3）数据共享性。（4）动态应变性。

（5）模拟预见性。

（6）物流、资金流的统一。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式5.1.4企业资源计划ERP（EnterpriseResourcesPlanning）1.ERP的产生20世纪90年代初在MRPⅡ的基础上进一步发展形成了企业资源计划ERP的新概念。ERP是在MRPⅡ的基础上通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网络结构模式。ERP是一种全新的管理方法，它通过加强企业间的合作，强调对市场需求快速反应、高度柔软性的战略管理以及降低风险成本、实现高收益目标等优势，从集成化的角度管理供应链问题。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式2.ERP系统的管理思想ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想。现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。ERP系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（LeanProduction）”的思想，即把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同它们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而形成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期和一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，应用“同步工程（SynchronousEngineering）”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式（3）体现事先计划与事中控制的思想。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据一致性。从而实现了根据财务资金状况，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时作出决策。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式3.ERP的基本特点1）可定制性2）开放性3）灵活性4）普遍适用性上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式4.ERP的主要作用ERP的主要作用体现在以下几方面：（1）提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享。（2）理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化，提供数据集成，业务处理的随意性被系统禁止，使得企业管理的基础工作得到加强，工作的质量进一步得到保证。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式（3）由于数据的处理由系统自动完成，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强度，还将促进企业管理，使工作人员从烦琐的事务处理中释放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题，研究并应用现代管理方法改进管理，促进现代管理方法在企业中的广泛应用。（4）加强内部控制。（5）通过系统的应用自动协调各部门的业务，使企业的资源得到统一的规划和应用，降低库存，加快资金周转的速度，将各部门联成一个富有团队精神的整体，协调运作。（6）帮助决策。公司的决策层能适时地得到企业动态的经营数据和ERP系统的模拟功能，来协助进行正确的决策。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式5.1.5MRP、MRPⅡ、ERP的关系1.MRP是ERP的核心功能通俗地说，MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式2.MRPⅡ是ERP的重要组成ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的MRPⅡ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。3.ERP与MRPⅡ的区别1）在资源管理范围方面的差别MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统提出了供应链（SupplyChain）的概念，即把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式2）在生产方式管理方面的差别MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而在20世纪80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产成为企业主要采用的生产方式，而ERP则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化经营需求。RS10提供了多品种小批量与大批量流水生产方式混合的解决方案，通过MRP方法实现对多品种小批量生产模式的管理，通过JIT方法实现对大批量流水生产模式的管理。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式3）在管理功能方面的差别ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整合各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理，RS10可以通过对工作流的定义，实现企业不同的业务流程模式。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式4）在事务处理控制方面的差别MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。上一页下一页返回5.1以MRP、MRPII、ERP原理为指导的生产物流运营方式5）在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别现代企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，RS10ERP系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家（地区）、多工厂、多语种、多币制应用需求。6）在计算机信息处理技术方面的差别IT技术的飞速发展、网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。RS10ERP系统应用浏览机/服务器（B/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（ElectronicCommerce）、电子数据交换EDI、手机短信、PDA等，此外，还能实现在不同平台上的互操作。上一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式5.2.1JIT理论概述JIT是Just

In

Time的简称，中文意思为“准时制生产”（有的也称“及时化生产”）。1.JIT方式的基本原理JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目标。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只要使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素，这其中最主要的是生产过剩（即库存）所引起的浪费，因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适时适量生产，弹性配置作业人数以及质量保证这三方面的JIT的核心思想。各模块之间的关系如图5-7所示。下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式1）适时适量生产适量生产即“JustInTime”一词本来所表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需求的变化，否则，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。另外，实现适时适量生产的具体手段体现为生产同步化和生产均衡化。①生产同步化。为了实现适时适量生产，首先要致力于生产的同步化。②生产均衡化。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式2）弹性配置作业人数在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，尽量用较少的人力完成较多的生产。“少人化”可以通过优化设备布局，培养能够胜任多种工作的“多能工”的方法达到。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式3）质量保证历来认为，质量与成本之间是一种负相关关系，提高质量就得花人力、物力来保证。但在JIT生产方式中，却通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性。具体方法是“自动化”。在JIT体系中，“自动化”包含两层意思：第一，使设备或生产线能够自动检测不良品，一旦发现异常或不良品可以自动停止设备运行的机制；第二，当生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式在JIT生产系统中，不是通过在最后一道工序对产品进行检验，而是通过在生产过程中发现问题立即停产来暴露问题，然后立即整改，避免以后还会出现类似的问题。通过这一机制，生产中存在的问题就会越来越少，企业整体的生产素质就会逐渐增强。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式2.JIT系统特点1）与传统方式比较多数传统的生产与库存管理系统在操作时都是静态系统，在这些系统中：第一，管理重点放在实现各个模块的操作标准上，同时严格地进行控制，避免与标准产生偏差；第二，不强调对系统的业绩进行改进，因而是“消极”系统。但是，JIT是一种积极的和动态的系统，它强调在批量、准备时间、提前期、废品率、成本及质量方面的持续进取，全面地对整个生产过程进行分析，消除一切浪费，减少不必要的操作，降低库存，减少工件等待和移动时间，对于问题采取事前预防而不是事后检查。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式2）JIT系统是拉动系统以看板管理为手段，采用“取料制”，后道工序根据“市场”需要的产品品种、数量、时间和质量进行生产，一环一环地“拉引”各个前道工序，对本工序在制品短缺的量从前工序取相同的在制品量，从而消除生产过程中的一切松弛点，实现产品“无多余库存”以至于“零库存”，最大限度地提高生产过程的有效性。如图5-8所示，这种拉引方式有助于在工序逐渐实现前一工序的操作时把下一工序作为顾客来对待，下一工序是用顾客的眼光来检查上一道工序传来的零件，而这恰恰是实行全面管理过程的有效前提。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式3.JIT采用强制性方法解决生产中存在的不足由于库存已降至最低状态，生产无法容忍任何中断，所以整个生产过程必须精心安排，避免任何可能出现的问题。传统的MRP系统没有这种解决问题的机制，因为库存的存在，不仅可以把许多问题隐藏起来，而且还会使生产费用大幅度增长。4.JIT方式与传统库存管理方式的比较JIT方式与传统的库存管理方式存在较大区别，见表5-2。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式5.2.2JIT模式下生产物流计划和控制1.JIT生产方式的管理工具——看板1）看板的机能看板的主要机能就是传递生产和运送的指令。具体操作分为以下几个方面。①生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是通过看板来实现的。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式②防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送”。根据这一规则，若看板数量减少则生产量也相应减少。③进行“目视”管理的工具。看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的顺序一目了然，易于管理。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式④改善的工具。在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间库存。在一般情况下，如果在制品较高，即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使人员过剩，也不易把这些问题暴露，从而必须立即改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决，也使生产线的“体制”不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无库存的生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式2）看板的种类看板的本质是在需要的时候，按所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类（见图5-9）：领取看板、生产看板、临时看板。①工序间看板。工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。根据看板就可到前一道工序领取零件。如图5-10所示。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式②外协看板。外协看板是用于对外部的协作厂家使用的看板。对外订货看板上必须记录进货单位的名称、进货时间、进货数量等信息。③工序内看板。工序内看板是指某工序进行加工时所使用的看板。这种看板用于装配线，或用于即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如，需加工工序等。如图5-11所示。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式④信号看板。信号看板是在不得不进行成批生产的工序间使用的看板。⑤临时看板。临时看板是在进行设备维护、设备修理、临时任务或加班生产的时候所使用的看板。与其他种类的看板不同，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，灵活性较大。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式3）看板数量的确定为了尽可能降低库存，同时符合企业生产系统运作的实际情况，应合理确定看板数量。看板数量代表着企业库存，所以随着生产系统的不断“强壮”，应逐渐减少看板数量。尽管各个企业的看板系统不同，但看板数量的计算方法基本一致，具体可按下列公式：如果整个过程稳定，波动很小则Aw和Ap接近于零。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式4）生产过程中使用看板的8个步骤①后工序的搬运工把所必需的数量的领取看板和托盘（集装箱）装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。②如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件商的生产指示看板，并将这些看板放入看板接收箱。③搬运工把自己取下的每一张生产指示看板，都换成一张领取看板附上。④后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式⑤在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下来的顺序，放入生产指示看板箱。⑥按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。⑦在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。⑧在这个工序零部件加工完成以后，将这些零件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。采用生产看板和领取看板如图5-12所示。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式5）看板的五大规则规则一“后工序必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品”此规则意味着：①如果没有看板，领取一概不能进行；②超过看板枚数的领取一概不能进行；③看板必须附在实物上。上一页下一页返回5.2以JIT思想为宗旨的生产物流运营方式规则二“前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品”，此规则意味着：①生产不能超过看板枚数规定的数量；②当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序生产。规则三“不合格品绝对不能送到后工序”。规则四“必须把看板枚数减少到最小程度”。因为看板枚数意味着某种零部件的最大库存量，所以有必要把它控制到最小程度。规则五“看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板对生产进行微调整）”。因为在企业里，总有不可预测的需求变化，在需求变化幅度不大的情况下，通过对看板数量的微调整可以满足生产。上一页返回5.3以TOC理论为依据的生产物流运营方式5.3.1TOC理论概述1.TOC的产生TOC（TheoryofConstraint）理论即约束理论，是由以色列物理学家及企业顾问高德拉特（EliyahuM.Goldratt）于20世纪70年代提出的继MRP和JIT后的又一项组织生产的新方式。最初被称做最优生产时间表（OptimizedProductionTimetable），后改称为最优生产技术（OptimizedProductionTechnology）。最后发展成为约束理论，并在美国企业界得到应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。下一页返回5.3以TOC理论为依据的生产物流运营方式2.TOC的基本思想及核心内容TOC把企业看做是一个完整的系统，认为任何一种体制至少都会有一个约束因素。犹如一条链子，是链条中最虚弱的那环决定着整个链条的作用一样，正是各种各样的制约因素限制了企业出产产品的数量和利润的增长。因此，基于企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而更有效地实现其有效产出目标才是最关键的。上一页下一页返回5.3以TOC理论为依据的生产物流运营方式为了达到这个目标，TOC强调，首先，在能力管理和现场作业管理方面寻找约束因素（约束是多方面的，例如市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制、员工行为等；其中，市场、物料、能力是主要的约束）。其次，应该把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。最后，根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体情况，设定管理的控制点。上一页下一页返回5.3以TOC理论为依据的生产物流运营方式3.TOC理论九大原则（1）追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。（2）“非瓶颈”的利用程度不是由其本身决定，而是由系统的“瓶颈”决定的。“瓶颈”资源制约着系统的产出能力，而“非瓶颈”资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。（3）资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Action）不是同义词。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。上一页下一页返回5.3以TOC理论为依据的生产物流运营方式（4）“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。（5）“非瓶颈”资源节省的一个小时无益于增加系统产销率，因为在非瓶颈资源上除了生产时间（加工时间和调整准备时间）之外，还有闲置时间。（6）“瓶颈”控制了库存和产销率。产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额，它受到企业的生产能力和市场的需求量两方面的制约，即它们是由资源“瓶颈”和市场“瓶颈”所控制的。上一页下一页返回5.3以TOC理论为依据的生产物流运营方式（7）运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和产销率。（8）批量大小应是可变的，而不是固定的。在瓶颈管理中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一种工件在“瓶颈”资源和“非瓶颈”资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。上一页下一页返回5.3以TOC理论为依据的生产物流运营方式（9）编排作业计划时考虑系统资源瓶颈，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。MRPⅡ制定作业计划的方法是按预先制定的提前期，用无限能力计划法编制作业计划。但当生产提前期与实际情况出入较大时，所得的作业计划就脱离实际难以付诸实施。瓶颈管理与MRPⅡ正好相反，即不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源瓶颈，用有限能力计划法，先安排“瓶颈”资源上加工的关键件的生产进度计划，以“瓶颈”资源为基准，把“瓶颈”资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来编制非关键件的作业计划。所以，瓶颈管理中的提前期是批量、优先权和其他许多因素的函数，是编制作业计划产生的结果。上一页下一页返回5.3以TOC理论为依据的生产物流运营方式5.3.2TOC理论的应用TOC是在OPT（OptimizedProductionTechnology，最优生产技术）的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在“瓶颈”工序上，保证“瓶颈”工序不发生停工待料,提高“瓶颈”工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体情况，设定管理的控制点。上一页下一页返回5.3以TOC理论为依据的生产物流运营方式1.按物料流对企业分类TOC编制计划的思想是：考虑计划期内的系统资源约束，先用有限能力计划法安排“瓶颈”资源上加工工序的生产作业进度计划，再以“瓶颈”工序为基准，把“瓶颈”工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，最后设置缓冲器、绳子等，使非瓶颈的作业计划与“瓶颈”资源上的工序同步。最后打破系统约束，如此周而复始。上一页下一页返回5.3以TOC理论为依据的生产物流运营方式根据不同类型的物流的特点，一般将从原材料到成品这一生产物流分为三种类型。按照生产物流的特征可以将企业分为V形、A形、T形企业。（1）V形物流企业。生产物流结构表现为由一种原材料加工或转变成许多种不同的最终产品。（2）A形物流企业。生产物流结构表现为由许多种原材料加工或转变成一种最终产品。（3）T形物流企业。生产物流结构表现为由许多原材料加工或转变成多种最终产品。三种类型企业的特点对比见表5-3。上一页下一页返回5.3以TOC理论为依据的生产物流运营方式2.实行“鼓—缓冲器—绳”系统控制方法TOC认为，一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进行有效的控制，一旦一个被控制的工序（即瓶颈）建立一个动态的平衡，其余的工序应相继地与这一被控制地工序同步。而实现方法是以“鼓—缓冲器—绳”系统来排程，如图5-13所示。上一页下一页返回5.3以TOC理论为依据的生产物流运营方式1）“鼓—缓冲器—绳”系统①TOC把主生产计划（MPS）比喻为“鼓”，根据“瓶颈”资源的可用能力确定物流量，作为约束全局的“鼓点”，控制在制品库存量。②所有瓶颈和总装工序前要有“缓冲器”，保证起制约作用的“瓶颈”资源得以充分利用，以实现企业最大的产出。一般来说，“缓冲”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。③所有需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍（保持一定间隔，按同一步伐）行进，也就是在保持均衡的在制品库存，保持均衡的物料流动条件下进行生产。上一页下一页返回5.3以TOC理论为依据的生产物流运营方式2）“鼓—缓冲器—绳”系统的实施步骤（以离散生产作为典型