企业战略管理培训P63

企业战略管理培训企业战略概述战略管理战略执行二三四目录

CONTENTS战略基本概念一01战略基本概念战略基本概念在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。战略战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）战略战略基本概念必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。全局性战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。纲领性战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。竞争性战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。长远性战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。客观性战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。风险性战略的特征02企业战略概述战略为企业的发展指明方向企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。提高企业的预见性，克服短期行为古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。是企业经营管理成败的关键研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。为什么需要战略战略战略战略目标战略目标财务维度参考权重22%￭投资回报率￭资产回报率￭资本报酬率￭增收￭节支￭创利能力￭现金流￭项目盈利性客户维度参考权重22%￭市场占有率￭客户保有率￭客户满意度￭价格指数￭顾客排名调查￭客户创利能力内部流程维度参考权重34%￭生产率￭质量提高能力￭流程改善能力￭市场响应速度￭供应链存货周转率￭安全事件指数学习与发展参考权重22%￭员工满意度￭技术创新能力￭雇员建议数￭雇员人均收益￭员工年培训天数￭新产品收入所占比例企业战略概述v战略核心——什么是战略：定位与配称战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基于配称的协调的行动定位配称协调的；行动；持久的；竞争；优势目标：为客户创造更独特的价值重要理念：有所为有所不为，有所多为有所少为不是什么都比对手做得好明茨伯格的企业战略5Ps理论——核心在定位战略在领导者观念、行业定位、竞争策略、未来计划和过去模式五个方面，需要做得独特或完整。没有计策，就不是好战略战略核心——好战略的标准：5PS重要理念：企业战略概述企业战略定位金字塔——夫唯不争，让天下莫与之争战略核心——战略的本质是创造不同世界上本来是有路的，走的人多了，也就没了路，战略就是走自己的路，不走寻常路企业不是满足需求，心智时代已经来临重要理念：企业战略概述做什么，不做什么功能战略竞争战略集团战略愿景使命目标如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争力如何做集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购战略价值创造——战略的层次企业战略概述公司战略体系/层次公司总战略强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略事业部战略即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略职能战略即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略战术强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等竞争战略还是发展战略什么是竞争的基本单位以企业为基本单元的战略：1、并购频繁，规模迅速扩张（误区：目标导向，规模是竞争力）2、先有公司战略，后有或没有竞争战略3、战略骑墙。最后成为三无企业正确的选择是回归品牌化经营战略价值创造——战略的逻辑是自下而上谋定而后动，自下而上做战略；夫未战而庙算胜者，得算多也先胜而后求战，不要先战而后求胜，否则就是先败而后求战重要理念：深刻理解基本战略类型：战略类型集合战略价值创造——战略的基本类型一数二、多元窄化、母合原则、专业化经营、势与能转换、归核化重要理念：企业战略概述战略价值创造——三种基本竞争战略波特提出的基本竞争战略三种基本竞争战略1、低成本战略：战略低成本和战术低成本2、目标集聚战略：低成本集聚和差异化集聚3、差异化战略：十二种差异化战略，核心是品牌差异化产品差异化、品类差异化、服务差异化等十二项差异化目的：实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选重要理念：成本是必要的罪恶；无差异，毋宁死企业战略概述特点0102030405战略价值创造——定位定位是差异化战略的关键环节重要理念：学会区分和灵活运用三种定位：市场、产品和品牌定位细分确定细分变量和细分客体勾勒细分客体的轮廓目标3.评估每一细分客体的吸引力4.选择目标细分客体定位5.为每一目标细分定位价值识别6.传递和宣传定位企业战略概述SUBTITLEEducationProgressProductivity准确的市场定位——具体的定位维度和方向一是产品特征与利益定位二是品类定位三是价格与价值定位四是竞争定位五是品牌定位六是公司定位定位基点与转换战略价值创造——定位的方法重要理念：企业战略概述SUBTITLE从创新到取舍1、战略定位：产业链上的位置一纵一横2、商业形态：加工商、制造商、提供商、运行商3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击者、游击者4、战略取舍：迈克尔·波特的价值链定位战略价值创造——B2B企业的定位与配称重要理念：取舍原则1、在于形象与声誉上的前后一致；2、定位对运行活动本身的要求；3、内部协调管理的限制条件（优先顺序）企业战略概述SUBTITLE公司业务定位——取舍战略创造价值——迈克尔·波特：价值链定位第一步，具有独特的价值取向（谁、需求、价值）第二步，进行特定的价值链选择（对外与对内、四大行业）第三步，有别于对手的取舍选择（关键、台积电、宜家、慢餐、西南）第四步，价值链的协调性（ZARA、最优与次优）第五步，时间上具有持续性（慢火、亚拉文眼科、波音穆拉利）第六步，传播价值链定位法重要理念：组合式定位企业战略概述SUBTITLE03战略管理战略管理SUBTITLE战略分析战略制定战略评价战略实施

战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。战略管理SUBTITLECopypastefonts.Choosetheonlyoptiontoretaintext.Supportingtexthere.Copypastefonts.Choosetheonlyoptiontoretaintext.定位的管理与原则一旦定位就不要轻易改变战略变了就要改变定位对手定位之后就不要做重复的定位管理定位：定位不足、定位狭窄定位模糊、定位宽泛定位失真、定位疑惑定位四原则1、不要高估客户记忆力2、少就是多3、给客户安全感4、聚焦再聚焦战略价值创造——定位的管理进攻战适用者，三种进攻战略侧翼战在每100家公司中，1家防御，2家进攻，3家侧翼包抄，94家游击战企业必须认清定位先外后内，先胜而后求战防御战适用者，防御三原则，在战争中消灭战争游击战适用者，小阵地、灵敏快捷、无处不在侧翼战适用者，成功的侧翼战商战——定位的动态应用战略管理SUBTITLE商战——建立可持续的竞争优势如何获得可持续的竞争优势01客户原则企业要确定独特的竞争定位02交换原则根据战略制定运行活动03检查原则相对竞争对手有明确的取舍和选择04客户原则竞争优势来自各项活动之间的配称05交换原则可持续性来自整个活动系统而非某个部分06检查原则运行效益只是必要条件，但越高越好战略管理SUBTITLE商战——解读定位与配称最根本的配称是战术核心（符合行业本质）特劳特无论何种战略模型，战略应该自下而上发展，战略应源于实际可行的战术，营销战术导出企业战略战术是如何进入顾客心智，是从一个有竞争差异的心智切入角度战术的首要特征是差异化，战术以传播为导向战略则以产品、服务、企业为导向战略不是目标，而是企业一致性的经营方针战略的目的是配置企业资源去促成战术优势的实现战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业所做的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组战略管理SUBTITLE动态战略——不确定性条件下的战略选择010203040506行业前景的描述：足够明朗、多种可能、一定范围、完全模糊抓住机会或培养耐力三种战略姿态：塑造者、适应者、观望者剩余不确定性：通用、AIG、奇瑞建立竞争优势创新商业模式战略管理SUBTITLE动态战略——公司三增长层面战略的应用运行效益战略之果重要理念1：第一，运行效益代替战略（波特）第二，增长欲望的负面影响（特劳特）第三，兴奋地制造悲剧（圣吉）重要理念2：增长是战略之果而非战略之因1、资源和能力分散；2、多个战场出击导致战略骑墙；3、客户产生不信任感；4、没有能够谋定而后动，导致战略失误。战略管理SUBTITLE战略管理——流程和模块战略综合管理闭环模型制定任务陈述实施内部分析实施外部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈经典的固化战略管理SUBTITLE战略管理——战略工具重要理念：工具不是找到战略的有效方法，而是战略思维的经验模式第一阶段信息输入阶段外部因素评价（EFE）矩阵波特五因素法竞争态势分析矩阵内部因素评价（IFE）矩阵第二阶段匹配阶段威胁-机会-弱点-优势（TOWS）矩阵战略地位与评价（SPACE）矩阵FS、IS、ES、CA波士顿咨询集团（BCG）矩阵内部-外部（IE）矩阵（GE，自身与产业）市场增长与竞争地位大战略矩阵（所有战略均可列入）第三阶段决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）PESTEL分析法战略管理SUBTITLE战略管理宏观环境分析宏观环境分析的具体内容（PEST分析）政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。宏观环境分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。战略管理内部环境分析分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。010203战略管理价值链每项活动都能给企业带来有形或无形的价值价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动企业各项活动之间都有密切联系每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”战略管理资源与能力评估资源显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力）、无形资源（技术、商誉、企业文化）。能力潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。战略管理核心竞争力评估市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等核心竞争能力的评估企业核心竞争力从客户的角度出发是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发是独特并难于模仿的；市场层面战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等管理层面技术研发、应用、整合、延展等技术层面战略管理宏观环境分析微观环境分析微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：“五种力量模型”。新进入者威胁供应商谈判能力客户砍价能力替代品威胁现有同行间竞争五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。战略管理SWOT分析一般而言，一个组织应该选择如下战略：（1）利用组织优势和外部机会；（2）化解和克服内部劣势和外部威胁。即是：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。PART01PART02PART03罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。SWOT分析的步骤战略管理SWOT分析机会O威胁T优势S劣势WSO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）SWOT业务策略矩阵战略管理业务投资组合分析大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”外部环境，根据“价值链”或其他工具分析内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。公司总战略业务投资组合可采用“波士顿矩阵（BCG）（BostonConsultingGroup）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。战略管理业务投资组合分析高低低高业务增长率市场占有率/市场份额波士顿矩阵类型收入现金战略问题业务；低、不稳定；负；仔细分析；类型收入现金战略明星业务；高、稳定；中等；加投资促增长；类型收入现金战略潜在业务；低；中等或负；分析是否放弃；类型收入现金战略现金牛业务；高、稳定；高、稳定；尽量维持；战略管理业务投资组合分析GE矩阵高低低高行业吸引力企业实力区别对待利用、退出退出择优重点发展区别对待利用、退出投资发展择优重点发展区别对待战略管理——一把手战略使命图重要理念：虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。一把手三大战略使命三大使命三三制内容定战略（三定）定方向领域方向、地域方向、时域方向、位域方向定目标做大目标、做强目标、做长目标定方法科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法重执行（三重）重组织组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）重团队团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）重管理战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理要结果（三要）要做大规模与资本（产品、产业、资本、产融）要做强能力与品类（资源、能力、品牌）要做长机制与文化战略管理SUBTITLE战略管理——建立长寿基因企业基业长青必须建立的八大机制01环境生态的适应机制0204严格精密的制度机制同心同德的文化机制追求理想的愿景机制03战略管理SUBTITLE战略管理——建立长寿基因企业基业长青必须建立的八大机制05持续不断的创新机制0608财务稳健的预警机制自我超越的成长机制内部培育的接班机制07战略管理SUBTITLE04战略执行战略执行SUBTITLE

战略执行是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。组织调整调动资源管理变革战略执行SUBTITLE战略执行——逻辑与体系020103050604建立战略组织（战略委员会、战略职能部门）战略修正和完善战略控制、战略评估和战略检讨完善战略分析机制以战略期限分期制定战略（发展战略和竞争战略）战略执行（BSC、逐步建立配称、传播定位和配称、提升运行效益）战略执行——成功企业血液里的共同基因持续创新重视流程强调细节标准化作业永远保持创业激情有强大的IT后台支持共赢或共输的分配机制区分收益还是成本战略执行SUBTITLE战略执行——组织结构梳理“七定”管理法定战略明晰方向定流程工作程序定制度工作标准1定部门厘定职能定岗位理清职责定编制计算任务定人员人岗相宜支持分解234567组织结构战略执行SUBTITLE战略执行——建立理想的公司治理结构关系股东大会董事会经营层监事会最高权力机构核心决策机构日常执行机构股东大会与董事会关系:委托代理关系董事会向股东大会报告工作，认真落实股东大会的决议，向股东大会负责董事会与经营层关系:委托代理关系法人治理结构权力制衡机制的核心决策、授权、监督与执行有限监督机构受发展历史、社会文化限制，理想状态很难存在战略执行SUBTITLE战略执行——构建完整的集团管控体系基本要点内容备注一个定位四种管理控制模式的选择不同的业务板块侧重于不同的控制模式,适度进行集分权管理，如分权的控制模式则需要重点加强战略、计划、预算、投资、审计和绩效考核等动态管理，减少对企业日常经营活动的干预而集权的控制模式则需要对生产经营的等重要环节如研发、采购、生产、营销等环节进行总部集权控制，强化过程监控两个基础规章制度体系流程体系规章制度体系和流程体系是集团管控模式实现的载体和工具,规章制度和流程体系建设关系到管控体系能否落地可执行四条静态控制线人事、财务、权限、信息控制建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面静态控制体系六条动态管理线战略、计划、预算、投资、审计、绩效管理以战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强投资管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制战略执行SUBTITLE战略执行——建立战略中心型组织，持续提高盈利力一、理念、机制和平台三、改变对成本的看法二、战略中心性组织（企业CEO或者COO）五、进行资源分配四、建立三大中心七、战略机制组织管理文件六、平衡计分卡战略执行SUBTITLE战略执行——建立战略管理中心的步骤培训模式的好处确定战略管理中心对象确定主管，不低于职能部门的职级确定主管的责、权、利建制因应的内部控制及稽核办法确定间接成本分摊法确定利润的核算方法确定利润与主管挂钩的方法确定主管需要具备的能力和素质竞品或寻找更适任的主管人员培养并辅导中心主管内部启动成本下降的专项行动启动作业活动管理明确主管职业发展方向战略执行SUBTITLE战略执行——在管理改善中执行，提高战略效率流程优化与固化建立战略管理中心整治核算体系优化预算体系优化组织结构建立管理报表及绩效指标架构图建立考核体系－BSC战略执行SUBTITLE战略执行——平衡计分卡转化策略为行动企业愿景与策略学习及成长为了达到我们的目标及愿景,我们如何增强我们的能力目的衡量目标具体作为营运流程为了满足我们的客户及股东,我们应该要有什么样卓越的营运流程目的衡量目标具体作为客户满意为了达到我们的愿景,我们应该怎样满足我们的客户目的衡量目标具体作为财务表现为了提升股东的满意,我们希望给股东看到什么财务绩效目的衡量目标具体作为战略执行SUBTITLE战略执行——平衡计分卡内涵维度设计关键成功要素应考虑的问题清单财务■对公司股东来说哪些财务目标（因素）最重要？■哪些财务目标（因素）最符合公司的战略？客户■我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？■哪些目标（因素）最清楚反映了我们对客户的承诺？■如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率等方面会取得什么样的绩效？流程■我们要在哪些流程上表现优异才能成功实现企业的战略？■我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？学习/成长■我们的经理与员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户与财务目标，从而成功地执行公司的战略？■我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力和工作主动性，从而提高员工的积极性和组织文化，进而成功地执行公司的战略？■我们应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续用？外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率（滞后指标）动因－新产品开发投资、员工培训等（领先）定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数战略执行SUBTITLE战略执行——平衡计分卡之战略地图解读财务方面我们怎样增加财务价值？客户方面如何应对我们的客户？内部营运方面哪方面我们应有不凡表现？员工发展方面我们怎样支持业务需要？11.11.21.32.42.52.12.22.33.13.23.33.43.63.54.14.24.34.4提高净资产回报率提高盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高市场盈利提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性提高新产品开发水平提高供应链管理水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高职能管理水平持续提高员工技能水平建立并持续改善公司流程和制度创建企业文化提高员工满意度加强知识共享战略执行SUBTITLE战略执行——集团层面的战略母合母公司如何创造价值01020304业务影响的母合职能与服务影响的母合联接影响的母合公司发展影响的母合战略执行SUBTITLE战略执行——集团对子业务（公司）业务影响的母合任命关键人员（总经理、高层、财务）预算控制（区别对待、制定原则、方法体系完善15张表、策略思想、挑战性会议、严格执行周月季年）战略审计（前中后三次规划会议，标准格式75、400）资本投资决策（行业洞察力、核心能力，价格与成本）1