组织能力与竞争优势

第四講

組織能力與競爭優勢/sundae_meng組織能力與競爭優勢策略可以由兩個觀點來看Q:產業結構重要還是組織能力重要？由外而内產業結構保護企業利潤由外而内分析的缺點：1.競爭生態會改變2.高利潤會吸引模仿及進入3.不具備組織能力由内而外組織能力才能保住基業長青組織能力創造競爭優勢/sundae_meng組織能力和策略的關係企業資源組織程序組織文化組織能力競爭優勢：成本優質差異化優勢競爭策略競爭生態產生資源經營績效/sundae_meng企業資源:有形資產企業資源:財物資源人力資源有形資產案例:美國奇異公司GE資本公司協助GE提供融資GECapital資金來源有形資產：土地，機器設備，現金，產品存貨等有形資產市場上可購得，可交易資產(Tradablegoods)無法建立競爭優勢/sundae_meng企業的價值來自無形資產公司三分之一的價值來自於無形資產聯發科：股本三十億，市值一千億，替股東創造970億的價值。無形資產：品牌對供應商的名譽在競爭者中的名譽在投資者心中的名譽管理程序無形資產商譽可口可樂品牌值三百億美金INTEL,Nokia等品牌價值遠超過有形資產/sundae_meng企業資源：無形資產對消費者的知識：設計適合消費者的產品

HPCEO: “IfHPknowswhatHPknows,wewillbetentimesprofitable”知識管理的重要：個人知識轉成公司知識和競爭優勢有關資源的特性稀少性無法複製研發技術專利廠商的知識案例:大明星製作/sundae_meng組織程序和組織能力組織程序

組織程序是創造競爭優勢相當重要的一環組織能力

意即組織能夠做出的比競爭者還要好的事情很多國外企業都是以程序爲主的組織(Process-basedorganizations)案例：台塑企業程序是經過千錘百煉的最佳實務(Bestpractice)組織程序

組織能力

競爭優勢/sundae_meng企業的程序作業程序(Operationalprocesses)新產品發展程序功能性程序(Functionalprocesses)一般程序

例如:請假,作業等程序顧客服務程序知識管理程序/sundae_meng策略程序獎勵程序興業程序重生程序整合程序策略程序(Strategicprocesses)沒有程序也是程序/sundae_meng組織“獨特”能力核心競爭力能力即是競爭優勢物種競爭企業競爭/sundae_meng核心競爭力核心競爭力的概念跨產品線的共同的技術核心競爭力是大樹的根產品線是大樹的枝幹產品是大樹的果子/sundae_meng核心競爭力案例長庚醫院地下室pizza店3MCanonIBMHonda:motorcycle,car,generator,lawnmowerCasio:precisioncasting,LCD,ICdesign/sundae_mengKnowlesElectronicsAT&Tandtheuniversalcard台灣筆記型電腦廠商：廣達，仁寳，英業達SharpHallmark:核心競爭力案例/sundae_meng核心競爭力和策略思維界定核心和非核心業務資源分配：策略要有取捨企業策略：以能力爲主的成長模式，而非以機會爲主的成長模式案例：DRAMSWOT分析的謬誤：

強調以機會為成長機會,而非以能力為成長機會外包非核心業務: CIO:ChiefInformationOfficerCareerIsOver策略上的指揮：一點突破，全面帶進從核心競爭力觀點而言：策略就在建構和延伸核心競爭力/sundae_meng企業價值創造PVC顧客認知上的價值(V)(最高願意付的價錢)產品價格(P)成本(C)消費者剩餘利潤廠商創造總價值/sundae_meng競爭優勢分析創造競爭優勢拉大V和C的距離V的策略：

差異化策略增加消費願意付的最高價格C的策略：

降低成本/sundae_meng價值鏈活動圖分析基本建設人力資源管理技術發展採購後勤支援作業流程成品運輸行銷活動售後服務支援活動主要活動Margin/sundae_meng競爭優勢類別競爭優勢差異化優勢成本優勢/sundae_meng成本領導策略假設：在同樣品質下，創造最低成本首先了解成本動因CostDrivers,管理成本動因達到降低成本的目標Strategyisahardchoice:

成本領導策略無法兼顧差異化策略降低成本已成爲經營企業最低要求成本領導策略較適合大型企業/sundae_meng成本動因：CostDrivers規模經濟範疇經濟學習曲線提升產能利用率設廠地點國際化外包降低成本Source:MichaelE.Porter,CompetitiveAdvantage(NewYork:

FreePress,1985)/sundae_meng成本領導策略:案例奇美實業產品:ABS產品決定成本化工原料有相互取代性價格決定原料的需求量產生另一套競爭邏輯產能擴充降價擴充需求產能擴充/sundae_meng成本領導策略:案例流程再造(Reengineering)案例：福特，購買流程電腦化案例:台塑企業,一滴一點合理化案例:戴爾電腦,經營模式DirectandBTO(BuildtoOrder)成本優勢:存貨:6日:競爭者:35日存貨跌價損失:5%存貨倉儲成本:2%存貨周轉金:1%經銷商成本:7%總成本優勢:10-15%/sundae_meng威名百貨(WALMART)：鄉村包圍城市：降低租金和人工成本建立倉儲系統,運輸車隊:降低存貨成本全球採購:Openbookpolicy，降低購買成本激勵員工：降低失竊率相對於一般百貨公司成本優勢:5%成本領導策略:案例/sundae_meng成本領導策略的盲點過於注重製造疏忽間接成本的重要疏忽創造差異化的契機容易被低工資國家取代容易受到匯率的影響疏忽顧客服務除了經濟規模,成本差異化建立不易/sundae_meng差異化策略的考量差異化的考量要不要和競爭者提供類似的產品或服務?要在產品的哪些構面上進行差異化?差異化的程度要多大?考量因素:需求面供給面競爭面/sundae_meng要不要和競爭者同質競爭？視情況而定首先考慮忠孝東路的比薩卡車假設:消費者以距離多寡決定購買比薩的標準產品同質同價,只有地點不同廠商沒有移動成本消費者平均分佈於忠孝東路兩旁結果:雙方移到中點,完全沒有差異化/sundae_meng但如果廠商不能移動,又有價格競爭結果:雙方位於忠孝東路兩端避免競爭,因此拉大差異化是否要與競爭者進行同質競爭的決定因素移動成本消費者在產品空間的分布密度要不要和競爭者同質競爭？/sundae_meng要不要和競爭者同質競爭？需求面考量消費者需求高的產品特色,必須同質競爭供給面考量成本不高於對手競爭面考量如競爭者已推出類似產品,必須創造差異化,以避免價格競爭案例:電視三台八點連續劇?同質或異質?案例:政治候選人政見?同質或異質?/sundae_meng要在產品的哪些構面上進行差異化？視需求而定原則：每一項產品均可差異化利用多元尺度分析

(MultidimensionalScaling)找出消費者認爲最重要的產品特質利用HedonicPricing評估消費者願意付多少價格購買此產品特質？HedonicPricing:P-a+b1x1+b2x2…P:價格，Xi:產品特質、汽車馬力、長、寬等/sundae_meng要在產品的哪些構面上進行差異化？評估成本上是否能提供此類產品特質成本應小於消費者願意付的價格注意:不同消費者要的產品特質不同有些廠商將產品差異化作爲價格歧視的基礎例如:藥品例如:某名牌擴大器(Receiver)

價格如下：ATV920 :$349 ATV1020 :$449差異在於接有綫電視的插頭/sundae_meng實質差異化實質差異化功能上不同

例如：CPU是否要提供最佳品質？應視提高品質所創造對消費者的價值，是否高於提供最佳品質的成本例如：航空公司訂位策略:Overbooking提供顧客隨時取消訂位的權力但邊際成本低，顧客NoShow成本太高考量收入因素:Overbooking150%/sundae_meng實質差異化和產品綫的廣度最佳產品綫：成本和消費者選擇至權衡規模經濟和範疇經濟競爭者生産綫消費者密度分佈消費者分布密度TercelCorollaCamryLexus價格/sundae_meng認知差異化認知差異化認知差異化由廣告所創造廣告有兩種訊息式廣告(Informativeadvertisement)訊息式廣告可增加競爭：-案例：嬰兒奶粉禁止廣告反而阻礙Gerbe