电力建设公司绩效考核管理制度

电力建设公司绩效考核管理制度第一章总则第一条目的与依据为客观、公正、科学地评价公司各级员工的工作绩效，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，引导员工提升专业素养与履职能力，促进个人绩效与公司整体战略目标的协同发展，特制定本制度。本制度依据国家相关法律法规及公司实际经营管理需求制定。第二条适用范围本制度适用于电力建设公司（以下简称“公司”）全体在职员工，除非另有特殊规定（如实习生、顾问等）。第三条基本原则1.战略导向原则：绩效考核紧密围绕公司发展战略和年度经营目标，确保员工行为与公司整体方向一致。2.客观公正原则：以事实为依据，以设定的考核标准为准绳，避免主观臆断和个人偏好，确保考核过程与结果的公平性。3.全面发展原则：考核不仅关注工作结果，亦重视工作过程中的能力提升、态度表现及团队协作，促进员工全面发展。4.持续改进原则：将绩效考核作为一个持续沟通、反馈与改进的过程，帮助员工识别短板，明确发展方向，提升整体绩效水平。5.公开透明原则：考核标准、流程及结果应用等关键环节对员工公开，确保员工的知情权与参与权。第二章组织管理第四条考核组织公司成立绩效考核工作小组，由公司领导、人力资源部及相关业务部门负责人组成。其主要职责包括：审定绩效考核制度及相关细则、监督考核过程、处理考核申诉、审批考核结果及应用方案等。第五条职责分工1.人力资源部：作为绩效考核工作的归口管理部门，负责制度的拟定与解释、考核流程的组织与协调、考核数据的汇总与分析、考核结果的应用指导以及组织相关培训。2.各部门负责人：作为本部门绩效考核的第一责任人，负责组织本部门员工绩效目标的设定与沟通、绩效过程的跟踪与辅导、绩效评估的客观实施以及考核结果的反馈与应用建议。3.员工本人：积极参与绩效目标的制定，主动进行自我评估，与上级进行绩效沟通，并根据反馈持续改进工作。第三章考核内容与指标体系第六条考核维度绩效考核主要从以下三个维度进行：1.业绩维度：考核员工在考核期内完成工作任务的数量、质量、效率及对部门/公司目标的贡献程度。此为考核的核心维度。2.能力维度：考核员工在工作中展现的专业知识、技能水平、问题解决能力、学习创新能力及团队领导能力（如适用）等。3.态度维度：考核员工的责任心、敬业精神、团队协作意识、服从性及职业道德等。第七条指标设定1.指标来源：绩效指标应源于公司战略目标分解、部门年度工作计划及岗位职责说明书。2.指标类型：分为定量指标与定性指标。定量指标应尽可能明确衡量标准和数据来源；定性指标应辅以行为锚定或具体描述，以提高评价的客观性。3.指标权重：根据不同岗位的性质和层级，合理设定各考核维度及具体指标的权重。管理岗位、技术岗位、项目岗位及职能岗位的指标权重应有所侧重。4.SMART原则：绩效目标的设定应遵循具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、相关的（Relevant）、有时限的（Time-bound）原则。第八条差异化考核针对公司不同序列岗位（如管理序列、专业技术序列、项目实施序列、职能支持序列等），应设计差异化的考核指标体系和权重分配，以体现岗位特点和价值贡献。第四章考核周期与流程第九条考核周期绩效考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核。1.月度/季度考核：侧重于过程性评价和短期业绩目标的达成情况，主要适用于项目一线人员及部分职能岗位。2.年度考核：全面评价员工在整个年度的综合表现，是薪酬调整、晋升发展等的主要依据。年度考核以月度/季度考核结果为基础综合评定。第十条考核流程1.目标制定与沟通：考核期初，员工与直接上级共同商议确定本考核期的绩效目标及评价标准，形成《绩效目标责任书》。2.绩效辅导与沟通：考核过程中，上级应持续对员工进行绩效辅导，及时提供反馈，帮助员工解决工作中遇到的问题，确保绩效目标的顺利达成。3.绩效评估：*员工自评：考核期末，员工对照《绩效目标责任书》进行自我总结与评价。*上级评价：直接上级根据员工的实际表现、工作成果及日常观察，对照考核标准进行客观评价，并就评价结果与员工进行初步沟通。*（如适用）同级/下级评价：对于部分管理岗位或特定项目，可引入同级评价或下级评价作为参考。4.结果审核与反馈：部门负责人对本部门考核结果进行审核。人力资源部汇总后报绩效考核工作小组审定。审定后的结果由直接上级正式向员工反馈，听取员工意见，共同制定绩效改进计划。第五章考核结果评定与等级划分第十一条结果计算绩效考核结果以综合得分体现，综合得分根据各考核维度的得分及其权重加权计算得出。第十二条等级划分考核结果根据综合得分划分为以下五个等级：1.优秀（S级）：综合表现卓越，远超预期目标，对团队/公司有突出贡献。2.良好（A级）：综合表现超出预期目标，工作业绩显著。3.合格（B级）：综合表现达到预期目标，工作业绩稳定可靠。4.待改进（C级）：综合表现未完全达到预期目标，存在一定不足，需在短期内改进。5.不合格（D级）：综合表现远未达到预期目标，工作存在严重问题。各等级的具体得分区间及比例控制由人力资源部根据公司实际情况提出建议，报绩效考核工作小组审批后执行。第六章考核结果应用第十三条薪酬调整年度考核结果是员工薪酬调整（包括基本工资调整、绩效奖金分配）的重要依据。优秀及良好等级的员工将有机会获得较高的薪酬增长或奖金；待改进及不合格者，其薪酬可能不予调整或酌情降低。第十四条晋升与发展考核结果作为员工职位晋升、岗位调整、职业发展通道规划的关键依据。优先从考核结果为优秀或持续良好的员工中选拔人才。第十五条培训与开发根据考核结果及绩效改进计划，为员工提供针对性的培训课程或发展机会，帮助员工提升短板，发展潜能。第十六条评优评先年度考核结果为优秀的员工，可优先推荐参与公司及外部各类评优评先活动。第十七条绩效改进与淘汰对于考核结果为待改进的员工，上级应与其共同制定详细的绩效改进计划，并进行重点辅导。若在规定期限内仍未达到合格标准，将视情况进行岗位调整或培训。对于考核结果为不合格的员工，公司将根据相关规定，考虑进行岗位调整、培训或依法解除劳动合同。第七章考核申诉与反馈第十八条申诉受理员工如对本人考核结果有异议，可在收到考核结果反馈之日起规定工作日内，向直接上级提出书面申诉，并说明理由。如对直接上级的处理结果仍有异议，可向人力资源部提出申诉。人力资源部将组织调查核实，并在规定工作日内将处理意见反馈给申诉人。第十九条绩效反馈与改进考核结束后，上级必须与员工进行正式的绩效面谈，肯定成绩，指出不足，听取员工意见，并共同制定下一阶段的绩效改进计划和个人发展计划。绩效反馈应注重建设性和发展性。第八章制度的修订与完善第二十条制度评审本制度应根据公司发展战略、组织架构调整及外部环境变化，定期进行评审与修订，一般每年至少一次。第二十一条动态调整绩效考核指标体系、权重分配及等级划分标准等，可根据实际运行情况和