《新员工入职第一课》节选

《新员工入职第一课》节选读书笔记目录二上班十四敬业十六团队精神十五诚信一认识企业三岗位四规章制度五职业发展六绩效七奖惩八薪酬九计划十执行十一组织沟通十二职场人际十三基本职业操守一、认识企业每一家企业像一艘船，新员工就像上船的新手，首先要做的就是了解这艘船——这艘载着自己远航的船。认识企业，是认识职场的第一步。学习目标：1.了解企业，特别是要了解企业法人的含义。2.了解和体会公司发展史。3.了解公司的组织架构。4.了解公司的所有权与控制权。5.明白企业文化是公司之魂。企业和老板定义企业是什么？是独立的法人，是营利性组织，是利益的蛋糕。公司老板包括两层含义：第一，企业所有者是谁，老板就是谁；第二，企业控制人是谁，老板就是谁。什么是“两权分离”？指企业的所有权与经营权（控制权）分离，分别由不同的人行使的现象。两权分离“企业归谁所有”这个问题较容易回答，答案很简单，从所有权的角度考虑，投资人是谁，所有者就是谁，老板就是谁。谁是企业的控制人呢？根据我国《公司法》的规定，有董事会的企业，谁控制董事会，谁在董事会里拥有多数投票权，谁就控制企业，谁就是企业的实际控制人。案例分析比如你的父亲有一辆宝马汽车，你可以天天驾驶。这辆宝马汽车的所有者是你父亲，但是实际由你支配和控制。背景解决方案你开车不小心，出了车祸交警会通知车主，也就是你父亲进行处理要回答“老板是谁”这个问题，要看问的是谁，是公司的所有者还是公司的控制人。组织的发展阶段模式：“官僚组织”代表人物：马克斯.韦伯着重点：结构系统主要考虑：秩序、稳定性、目标、标准化、规章制度组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。模式：“参与式”组织代表人物：梅奥、巴纳德着重点：行为因素主要考虑：人际关系、参与、非正式交往、激励组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。模式：有机式组织或“协作系统”代表人物：钱德勒、利克特着重点：系统论主要考虑：生命周期、组织模式、技术、其他组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。古典组织理论20世纪初---50年代行为组织理论20世纪50---70年代现代组织理论20世纪70年代至今组织形态的三个阶段直线制职能制直线职能制事业部制古典阶段矩阵制立体多维制（混合型）集团型行为阶段流程型组织平台型组织虚拟组织/网络组织现代阶段直线职能制：以直线制为基础，在各级行政领导下设立相应的职能部门，职能部门负责专业的工作，对下的管理权限通过主管部门实现总经理研发生产销售车间车间车间既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的专业参谋指导作用；管理效能较高优点集权式结构，下级缺乏必要的自主权各参谋部门和直线部门不统一时，使上层主管的协调工作量大缺点事业部制：把企业的生产经营活动按产品或地域的不同建立事业部，每一个事业部成为一个利润中心，在总公司的领导下独立核算、自负盈亏总经理研发销售财务企划财务销售企划财务销售企划财务销售企划房地产服装金融投资权力下放自主独立发展，决策迅速有效利润中心，易于考核有助于提高企业的适应能力实现高度专业化容易实现企业的扩展和多元化要求管理效能较高优点事业部间协调难度增大容易忽视企业整体利益每个分部都有一定的独立权力，有时难以控制需要技能全面管理人才缺点矩阵制：纵向组织是职能部门领导下的各职能科室，横向组织是以产品、工程或服务为对象的项目组，形成职能和项目双重领导的形式有效利用人力资源灵活性、适应性强能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾管理效能较高优点组织关系比较复杂稳定性差多头领导管理成本大员工精神压力大缺点总经理人力资源部采购部财务部项目A项目B项目C从非正式的项目组逐渐过渡到正式的项目组流程型组织：企业以流程为基础进行组织结构和资源的配置，组织内部的分工和角色的职责呈现基于流程的合作关系，而不是上下级的行政隶属关系，企业组织形态随着流程进行调整和适应专业3专业2专业1团队A-1团队A-2团队A-3流程A-1流程A-2流程A-3流程负责人1流程负责人2客户A角色1角色2角色3角色4角色6角色7角色5平台型组织结构客户小前台强中台大后台灵活敏捷反脆弱性让一线呼唤炮火公司平台化员工创客化用户个性化虚拟组织/网络组织：企业通过网络把社会资源灵活地组合与分解以实现规模效益和快速反应来满足顾客的个性需求，也就是说虚拟组织从外部获取所需资源，与其他企业合作经营，共享利益平台广告商生产商物流公司供应商服务公司销售公司客户客户网络化组织更像是我们从社会分工的大尺度来看的一种组织形态的结果企业文化体系包含什么核心价值观…核心价值观…核心价值观2核心价值观1使命：为什么存在？存在的价值？正面行为/负面行为认知(入眼、入脑)/认同(入心、入制)/践行(如身、入行)愿景去哪里？成为什么？企业对未来的设想和展望以及发展蓝图企业存在的理由和依据达成使命愿景过程中，一切行动、任务的最高依据和准则企业倡导和反对的行为准则文化落地的逻辑二、上班谈到上班，一些老板和经理人的看法是：●上班，绝不能迟到、早退。●上班，不能踩点进、踩点走，最好提前10分钟到公司。●除非实在没办法，否则不要请假。●上班时别玩手机。●加班是幸运，不加班是幸福。学习目标：1.了解上班，上班是文明的表现。2.了解工作的时间制度。3.熟悉考勤与请假的相关事项。4.了解关于加班的法规和争论。上班的演化原始时期劳动是为了自己，也是为了族群的生存。没有雇主，没有雇员，没有报酬，日出而作，日落而息，不用找工作，不用担心失业奴隶时期奴隶的劳动是强制性的，没有时间限制，奴隶主想让奴隶劳动多长时间，奴隶就必须劳动多长时间，哪怕是12小时、16小时，甚至日夜不停地劳作。封建时期封建时期出现了有人身自由的自由民，出现了以出卖劳动力为生的雇工。自由民可以自由地出卖自己的劳动，可以自己与雇主签订契约，可以要劳动报酬。工业革命时期上班的3个特征——受雇于人、支付报酬、法定工作时间，都具备了。上班——这个现代文明产物终于产生了。TODAY上班族是当今社会经济发展的主力军，在上班的过程中，产生了雇员的胜任力、职业操守和伦理等问题，同时产生了雇主的商业伦理、雇主品牌和雇主责任。工时制标准工时制综合工时制不定工时制标准工时制也被称为标准工作制度，是由国家法律规定的一昼夜中工作时间的长度和一周工作日的天数。简单来说，标准工时制是国家对每天工作多长时间、每周工作多长时间，规定了一个标准，要求所有企业和单位都遵守的一个工作制度。综合工时是以标准工时为基础，工作周期不是按照周，而是按照月度、季度或者年度计算工作的时间。虽然综合工时制的工作时间不是每天8小时，一周5天，但是必须按照标准工时折算。也就是说，每天的工作时间可以超过8小时，每周也可以超过5天，但是按照月度、季度或者年度计算，要符合标准工时，不得超过。不定工时制，是需要员工连续上班或员工无法按时上下班，需要机动作业，不能按照标准工时制工作，没有固定工作时间限制的一种工作时间制度。而且，实行不定工时制的公司的大多数岗位不适合弹性工作制。我国有关法规规定，只有企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员和其他无法按标准工时制工作的员工可以按照不定时工作制上班。三、岗位公司以事定岗，以岗定人，以岗定责，以岗定薪。员工不理解岗位，就无法理解职场。学习目标：公司以事定岗，以岗定人，以岗定责，以岗定薪。员工不理解岗位，就无法理解职场。岗位的基本概念与特点以“事”为中心设置，以“事”的性质来划分；先有职能分解，后有岗位，再有相应工作人员；当没有合适员工时，会出现“岗位空缺”现象；（岗位不能随人走，若员工离职，其岗位仍然存在，他带走的只是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平）。是一个组织结构中的基本单位；它属于组织，而不属于岗位任职者；以职责为导向，注重结果与组织职能的实现；动态的，而又是相对稳定的。思考：某人离职了，又来了新人，之前写的岗位说明书是否要从新写？张三从市长位置上退下来，发现人走茶凉，心里一直不痛快，请从岗位与人的关系角度分析一下这一些现象。某人说：我除了干好岗位说明书规定的工作以外，其它工作我都可以不干，你认为这种说法对吗？不需要其他人看重的是权利，权利是岗位给的而不是人给的岗位上的工作人员以职责为导向，注重结果任职资格是指在特定的工作领域内，对员工从事相应工作活动的必要的能力证明能力既包括冰山上的学历、经验、知识、技能，也包括冰山下的素质能力特定的工作领域胜任能力的证明标准职位标准认证核心层实施层任职资格标准框架包括基本条件、组织贡献、知识技能和素质基本条件任职资格标准学历培养他人年龄知识技能专业知识素质核心素质专业素质知识共享组织贡献真实反映过去客观评价现在有效预测未来专业技能人才引进资历、经验工作行为体力一面镜子，照出优势和不足一把尺子，对照检查自己与任职资格之间的差距一只梯子，是员工职业发展的阶梯，也是企业高速发展、追求卓越的通道任职资格的作用驾照：达到任职资格，才可以上岗，不能无证驾驶知识经验技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力社会动机显性的，表象的，易于判断隐性的，潜在的，需要挖掘冰山上冰山下冰山模型冰山模型四、规章制度职场新人常见的囧态：对规章制度缺乏了解，经常无意中违规。在制度面前心存侥幸，缺乏敬畏之心。对违规行为不以为然，甚至质疑、抗拒。对公司个别老员工的钻空子行为，缺乏抵抗力，盲目模仿，不以为耻，反以为荣。学习目标：1.尊重制度，遵守制度，维护制度，是员工的基本义务。2.了解公司的各项规章制度。3.学会阅读公司的员工手册。4.别被“潜规则”所吓倒。5.学会面对不合理的规章制度。规章制度的三个特征010203应事先公示和告知必须符合国家法律法规违规必须受到惩罚任何公司的规章制度，都不得与国家法律法规和地方性法规相抵触。比如，企业不得限制或取消宪法赋予公民的任何基本权利。有的公司规定对员工实行体罚，完不成任务不让回家等，就侵犯了公民生命健康权和人身自由权，是恶劣的违法事件。凡是制度，一定有处罚条款，会列举出如果违反制度，员工将会受到相应的处罚。没有惩罚的制度，不能叫制度，只能叫君子之约。我国《劳动合同法》第四条第四款规定，用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。没有公示的规章制度，是无效的。五、职业发展本课内容都是涉及员工基本权益和未来发展的重要事项，新员工不能一知半解，更不能一无所知，而要及早、准确地掌握。否则，你就可能输在职场的起跑线上。学习目标：本课内容都是涉及员工基本权益和未来发展的重要事项，新员工不能一知半解，更不能一无所知，而要及早、准确地掌握。否则，你就可能输在职场的起跑线上。一、发挥管理、专业双通道的激励性二、横向保证岗位的可比性初做者有经验者监督者管理者领导者管理通道专业通道权威专家骨干5级4级3级2级1级三、纵向职级区分能力成长阶段职位等级体系可以实现多通道晋升六、绩效如果选职场关键词，“绩效”肯定排在前三位。入职后，你会听到领导、主管、同事在开会时、工作中强调绩效、绩效导向、KPI、绩效考核、绩效管理、绩效工资、绩效改进等。可是，对新员工来说，理解绩效很不容易。学习目标：1.了解绩效是什么。2.理解绩效考核的重要性。3.清楚绩效考核中四个当事人的角色。4.了解绩效考核的程序和方法。绩效是什么？12公司目标个人绩效是什么，千万不能想当然，一定要紧盯公司目标，偏离公司目标的工作，是无效劳动。1.绩效不是能力。绩效是一种产出，是表现出来的，是让内外部客户感受到的成果。而能力是一种潜在的东西，是一种可能性。2.绩效不是态度。工作态度不好，绩效一定不好；工作态度好，绩效不一定好。3.绩效不是人品。绩效关注的是产出，是工作成果，而不是这个人是不是好人。这并不是说，公司不关注人品，不欢迎好人，而是说，人品不是绩效。工作产出绩效是公司期望的工作产出。工作产出指的是一种成果，一种可以看得见、摸得着的结果性的东西，即这个成果是可观察、可评价、可衡量的。八、薪酬大多数新人对薪酬福利一知半解。职场上流传着关于薪酬福利的流言。不了解薪酬的常识，容易误解和误判。学习目标：1.了解工资的基本概念。2.了解决定工资的几个因素。3.了解绩效工资/奖金是如何发放的。4.要对公司的法定福利、附加福利有认识。5.了解涨薪的道理。全面薪酬物质薪酬非物质薪酬基本薪酬或有薪酬浮动工资绩效工资年度奖金短期激励中长期激励固定工资员工福利补贴津贴荣誉名机会权环境关怀尊重归属/社交安全需求生理/生存需求自我实现马斯洛需求层次模型全面薪酬薪酬方案设计原则：3P1M理念作为薪酬体系设计的基本原则岗位付薪PayforPosition绩效付薪PayforPerformance素质能力付薪PayforPerson以岗位定职级以绩效定浮动以能力定固定Market九、计划新员工常见的不良表现为：1.工作无目标，无计划，无章法。2.缺乏时间观念。3.不分轻重缓急。4.不及时反馈工作进度。学习目标：1.了解PDCA循环。2.了解设定目标、制定计划的方法。3.学会接受上级指示。4.学会区分工作的轻重缓急。检查就是察看、评估、分析。察看计划执行状况，评估实施结果与目标之间的差距，分析出现问题的原因。PDCA工作的第一步，都是先制订一个计划。而制订计划前，要先提出一个目标。执行是按照计划去做，去实施反馈成功的经验要推广，要标准化计划处理执行检查沟通PDCA循环设定一个好目标S代表具体(Specific)，指在工作计划制定过程中要切中特定的工作内容，不能笼统；如不能是加强市场管理、提高销售能力，而是通过何种具体的动作来实现，如建立管理规范，实施营销培训等。M代表可度量(Measurable)，指具体的工作内容是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

A代表可实现(Attainable)，指工作计划内容在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。R代表相关性(Relevant)，指的是工作计划必须与责任单位的职责相匹配，不能有不具备的权限和不相干的事项存在。T代表有时限(Time-bound)，注重完成此项工作的特定期限。项 目说 明工具说明一个完整的指示，由5W1H构成5W1H方法WHO这项任务将由谁来负责完成？责任与角色WHEN我们需要什么时候完成它？时限WHERE我们需要在哪里完成它？位置WHAT我们要完成的是一件什么任务？目标WHY为什么这任务对我们这样重要？价值HOW我们应该采取哪些措施来完成它？策略接受指示重要紧急紧急并且重要（1st20%）重要但并不紧急（2nd65%）紧急但不重要（3rd15%）不重要且不紧急（4th<1%）1、人事危机2、客户投诉3、即将到期的任务4、质量事故1、建立预防机制2、公司价值观的澄清3、客户关系的建立4、自我学习5、人才培养1、电话铃声2、不重要的访客3、行政检查4、凑热闹的活动1、闲谈2、无关紧要的邮件3、看喜欢的节目马上执行交由下属学会拒绝不紧急时间管理矩阵要事第一十一、组织沟通职场中70%的问题，都与沟通有关。不懂得沟通，在职场上寸步难行。学习目标：1.学会区分个人沟通与组织沟通。2.了解公司的沟通渠道。3.掌握公司的沟通规则。4.学会对事不对人。5.学会与上级沟通。70%的管理问题，都是沟通问题！！！组织沟通的重要性组织沟通VS个人沟通定义特点个人沟通组织沟通是以个人身份与他人进行私人话题的沟通。第一个特点是个人身份。在个人沟通时是个人身份，代表的是你自己，你所说的任何话，都是你个人意思的表示，如果你说的话出了什么差错，你自己负全部责任。第二个特点是对象、沟通方式和内容，由个人自己决定。1.沟通对象：你想理谁就理谁，不想理谁就不理谁。2.沟通方式。你愿意用什么方式沟通，就可以用什么方式沟通。3.沟通内容。想聊什么就聊什么，家长里短、国家大事、共同爱好，都可以。在职场上，员工以工作身份与他人就工作事项进行的沟通。第一个特点是工作身份、职务身份。在公务上，你是工作身份、职务身份。你发表的任何言论，都不是你个人的意思表示，不是代表个人，而是代表公司，代表部门，或者代表你这个岗位。第二个特点是沟通有规矩。1.沟通对象有规矩。员工必须按照公司规定的沟通对象进行沟通。2.沟通渠道有规矩。任何一家公司，都会为了组织沟通而建立专门的沟通渠道，比如会议、飞书、面谈、微信工作群、沟通日、意见箱、开放日等。3.沟通内容有规矩。在组织沟通中，沟通的内容——事项或者议题，严守工作机密。组织沟通的三个要点私事归私事，公务归公务学会把个人沟通与组织沟通区分开来尽快建立和熟悉自己公司的组织沟通学会区分建立和熟悉公私分开如何将个人沟通与组织沟通分开？代表谁？为了谁？代表个人就是个人沟通，代表你所处的岗位就是组织沟通。上班时打私人电话，是个人沟通还是组织沟通？是组织沟通。因为聚会餐费由公司报销，这说明你是代表公司出面招待客户。而招待客户也是为了公司以后的订单。是个人沟通。私人电话当然代表你自己，不代表公司。二是你为自己的事，不是为工作上的事。下班后，和客户一起出去喝酒聚会，是个人沟通还是组织沟通？如果为了私事，就是个人沟通，为了公务，就是组织沟通。个人沟通和组织沟通分不清的弊端销售部小A与财务部小王经常因为工作上的事发生矛盾，两人私人关系不好。那么，小A或者小王能不能在公司里找关系好的同事诉说两人在工作中的矛盾呢？不能。首先，工作中的矛盾，只有通过组织沟通才能解决。其次，把工作上的矛盾扯进个人恩怨，等于在工作的清水中引入了人际的浑水，把整个水都搅浑了。把个人沟通与组织沟通混为一谈，甚至以个人沟通取代组织沟通，会导致拉帮结派、人际关系复杂等问题。组织沟通的渠道万科地产员工手册上12条沟通渠道一是上级门户开放，欢迎员工直接提出想法和疑问。二是吹风会，高层面向基层介绍情况。三是员工关系专员，承诺在工作日36小时内答复员工提出的意见和建议并保密。四是“我与总经理有约”。五是职工委员会。六是工作面谈。七是工作讨论和会议。八是e-mail。九是网上论坛。十是员工申诉通道。十一是员工满意度调查。十二是公司的信息发布渠道，如网站、周刊、业务简报、公告板等。公司常见的沟通渠道OA系统：公司的新闻、通知、公告、数据等企业员工需要获知的信息，以及汇报、请示、签批、审查、汇总、分析等，都集成到系统当中，成为公司内部沟通的官方平台。面谈：是基层人员，尤其是新员工最重要、最频繁的沟通方式。会议：在任何企业中，开会都是最重要的沟通渠道之一办公系统、微信工作群、钉钉、报告报表系统、通知通告系统、沟通日制度、沟通员制度国企还有民主生活会、中心组会议外企还有多种主题活动……公司的沟通文化官方沟通平台是主渠道在这种公司里，官方沟通渠道发挥着主渠道的作用，而且公开、透明，任何与工作相关的沟通，走公司规定的沟通渠道即可，不需要花心思私下找人托关系想办法。比如休年假。在OA系统中提交申请，主管领导签批，按类别由人力资源部核准，当事人即可在核准的日期休年假，不需要另外与主管领导、职能部门沟通。凡是官方沟通渠道能够发挥主渠道作用的公司，沟通相对简单、透明、直接。人际关系是主渠道公开透明在一些公司里，员工想休年假必须先私下与主管领导、人力资源部沟通，甚至动用私人关系说情，在主管领导、相关部门同意后，再在办公系统中上走程序。在这类公司里，不能先在OA系统上提出申请，也就是不能先走组织沟通渠道。一是先在OA系统上提出，是对自己的主管领导不尊重；二是这样大家都没有回旋余地。人情关系案例：组织沟通的顺序比如行政部的小李，给你们部门把办公用品发错了。这时候，你应当和谁沟通呢？●情形一：不找小李，而是找自己的领导沟通，“经理，行政部给我们把办公用品发错了”。●情形二：找小李的领导沟通，“邢经理，你们部门的小李，把我们办公用品发错了”。●情形三：在办公室大声嚷嚷，“行政部给我们把办公用品发错了”。●情形四：在工作群直接说：“小李，你怎么搞的，把办公用品给我们发错了？”●情形五：逢人便说小李乱发办公物品。这五种情形是不是很容易发生？可这五种情形显然是不对的。错在哪里？错在违反了组织沟通的第一条规则，没有首先与责任人沟通。这种不找责任人沟通，到处嚷嚷，不就相当于找领导告小李的状，在同事面前丢责任人的脸吗？这种沟通没有解决问题，反而制造了矛盾。组织沟通的规则沟通规则

第二顺序

第一顺序第三顺序与当事人沟通。谁的问题找谁按指挥链沟通。有困难，找领导通过会议等渠道沟通。有问题，会上谈沟通细节这条是职场最基本的沟通规则，是新人在入职第一时间必须掌握和遵守的。这条规则指的是，如果在工作中遇到问题，员工应该第一时间与谁沟通。答案是首先找责任人沟通。如果第一顺序——与责任人沟通解决不了问题，怎么办？答案是进入第二顺序——按指挥链沟通。所谓按指挥链沟通，对员工来说，是找直接上级沟通。第三顺序，通过会议或者工作群等沟通会议或者工作群，实际上是一种多人同时沟通的方式，容易把问题公开化。开会成本很高，沟通的第一顺序、第二顺序解决不了，确有必要而且确实与参会人员有关，再通过开会的方式沟通。对事不对人:是组织沟通的基本原则对事“你们上半年的业务数据，还没有汇总出来，也没有做分析，也没有报上来，你们比公司要求上报的日期已经晚了三天。请务必在今天下班前报上来，否则将会影响上半年工作会议”对人对事是针对事实、事件、事项本身以及影响，进行描述、分析和评价。对人是针对当事人的人格或者动机进行评价，甚至进行人身攻击。“你们部门怎么搞的？一个破数据到现在都报不上来？成独立王国了？公司的要求你们也当耳旁风了？你们经理是不是仗着自己是老板的红人，把谁都不放眼里了？是不是故意给我们出难题？”对事不对人:是无论与谁沟通，无论与客户、供应商、同事、上级沟通，都要只针对发生的事件、工作事项的事实本身以及影响，进行描述、分析和评估，不要针对当事人本人发泄不满情绪，进行人身攻击或者人格评价。对事不对人三个特征关注事实关注事实本身，而不是关注人。相反，关注当事人这个人如何，并且针对当事人的品德、动机等进行评价和攻击，是对人不对事。关注事实本身，就是描述、分析这个事实。关注改进以开放和好奇的态度，将自己的全部注意力集中在当下的体验上，包括感知当下的呼吸、想法、情绪或身体感觉。通过日常的冥想和正念，想法逐渐被视为心灵的产物，而非现实或真相。理性的对事不对人，是一种理性的沟通。相反，对人不对事，是一种情绪化的沟通。1.动机论——怀疑对方的动机不纯。2.指使论——认为对方言行受人指使。3.阴谋论——对方为了出难题而故意设局。●眉头紧皱，一言不发。●一脸委屈，快哭了。●不理睬对方，玩手机或盯着电脑，不看对方。●不等对方把话说完，随意插话。●语气嘲讽。和上级沟通的难点上级与下属对同一件事情的角度是不一样的。上级认为重要的事情，下属可能认为不重要。下属认为重要的，上级可能认为不重要。第一难，角度不同角度不同和信息不对称，是上下级之间沟通的天然屏障，并始终存在。比如你认为自己已经十分努力了，跑了无数次，再差一点点，这家大客户就拿下了，最后却因客户方一个小小的内部原因，迟迟没有签单。而你的上级看不到你努力的过程，他只看到销售报表里，你的业绩很差，因而对你评价不高。第二难，信息不对称在天然屏障下，怎样与上级很好地沟通呢？如何和上级沟通主动是什么意思？很简单，就是看沟通是谁先发起，谁先找谁。如果你先找上级沟通，就是主动。第一，主动可以解决工作的态度问题。第二，主动可以解决信息不对称的问题。关键点一：主动第一种是指示/请示。1.上下级处在一种不平等关系中。上级掌握决策权、决定权，他决定下属工作的范围和内容。2.强制性的，权威性的。上级给下属下命令、做指示，下属必须坚决执行，不能不执行，不能打折扣。第二种是分析/商讨。1.上下级处在一种平等的关系中。上下级一起商讨工作的时候，虽然职位不同，但双方是作为平等的角色参加讨论的。2.非强制性的，非权威性的。双方一起头脑风暴，集思广益，通过互相交流和探讨，寻求好办法。关键点二：区分两种不同的沟通方式十二、职场人际一些新员工，热衷于职场人际——选边站队，爱聊八卦，甚至背后议论他人；不懂职场禁忌——打小报告，攀高枝，抢风头；不会处理麻烦——抱怨职场的不公和歧视现象等。学习目标：1.了解职场的“刺猬原则”。2.学会面对职场中的“圈子现象”。3.学会处理职场中抢风头的现象。4.学会处理越级问题。5.学会分析什么是公平，什么是不公。6.学会区分举报、告密和申诉，避免犯打小报告这种低级错误。7.学会分析什么是歧视，什么不是歧视。职场距离什么是职业距离？就是在遵守组织原则的前提下，同事之间的最近距离。职业距离就像刺猬为了抱团取暖而能够保持的最近距离。所以，职业距离也被称为“刺猬原则”。要点一：职场上尽可能不要发展亲密关系要点二：公私两条线，私交不涉及公务。工作上按照组织原则，私交上按照人际原则。张三和你关系密切，无话不谈，但是工作上的事情，与张三无关的，你绝不能告诉他。和张三私人关系好，你们可以聊聊电视剧、新闻和家事等，但不能谈论不应该和张三说的工作事项。要点三：不因私废公，组织原则面前不退让。上下级之间，同事之间，合作伙伴之间，一般不要发展亲密的朋友关系。无论是外部合作伙伴，还是公司的同事，都是利益关联人，与你在工作上有合作也有竞争，甚至有利益方面的冲突。刺猬原则什么是组织原则？在职场，公司的规定就是原则，公司的利益就是原则。在私人关系中，亲亲相隐是原则。你管公司的考勤，你的职场闺密迟到了，她偷偷请求你，帮她把考勤记录改一下。你不能改考勤记录，这是组织原则。私人关系好归好，但是不能因私废公。案例分析职场圈子的特征0201雷士照明是我国照明行业的著名企业，1998年公司成立后，就发生了多次派系冲突。从雷士照明的案例可以看出，派系之间的斗争，对公司经营管理会产生负面影响甚至造成重大损失。主要表现如下：拉帮结派，内耗不断圈子利益混圈子以某种特殊关系联结成小团体、小圈子每一派系都有一位领军人物有强烈的派系认同感，形成“自己人”和“外人”的意识什么是职场圈子？职场圈子也叫职场派系，指员工在公司里形成的小圈子、小帮派。0403派系利益高于公司利益，或把派系利益当作公司利益如何应对职场圈子

不要怕

不站队

不参与不用怕，邪不压正。有人的地方就有江湖，人就是江湖。”其实，有人的地方就可能出现派系，出现圈子。但并不是所有的公司，都有派系、圈子，并不是所有的派系、圈子，都能在公司里兴风作浪。不站队，只站对作为新人，要知道什么是对的，什么是错的。新人要站在原则一边、道理一边，不站队，只站对。新人不能认为，只要是自己部门就是对的，错误都是其他部门的。在这一点上，新人一定要清醒。不要混圈子