2026年海洋能发电公司管理团队建设管理制度

2026年海洋能发电公司管理团队建设管理制度第一章总则第一条制定目的为强化公司管理团队的整体效能，构建适配海洋能发电行业发展的高素质管理团队，明确管理团队建设的标准、流程和保障机制，提升团队的行业专项管理能力、跨部门协同能力和风险管控能力，支撑公司海洋能发电业务的持续健康发展，结合公司实际运营情况及行业特性，制定本制度。第二条制定依据本制度依据《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国劳动合同法》《新时代国有企业领导人员管理暂行办法》等国家现行法律法规，以及公司人力资源管理体系、组织架构管理办法、绩效管理办法等内部制度制定。第三条适用范围本制度适用于公司总部各职能部门、各下属单位（含分公司、项目公司）的所有管理团队，包括基层管理团队（班组管理团队、项目运维管理团队等）、中层管理团队（部门管理团队、项目公司管理团队等），不含公司高层管理团队。第四条基本原则（一）战略适配原则：管理团队建设需贴合公司海洋能发电业务发展战略，聚焦海域资源开发、设备运维管控、海上作业安全等核心业务需求，确保团队能力与战略目标高度匹配；（二）专业适配原则：管理团队成员的专业结构需覆盖海洋能发电行业所需的工程技术、合规管理、安全管控、成本核算等核心领域，实现专业互补、能力协同；（三）动态优化原则：根据行业政策调整、业务规模扩张、技术迭代升级等情况，动态调整管理团队的架构、人员配置和能力要求，确保团队始终具备适配性；（四）公平公正原则：管理团队的组建、调整、考核等环节均遵循公开、公平、公正的原则，保障团队成员的合法权益，激发团队整体活力；（五）实战导向原则：管理团队建设以解决实际业务问题为核心，注重实践能力培养，避免形式化建设，确保团队能有效应对海洋能发电行业的复杂管理场景。第五条术语定义（一）管理团队建设：指围绕公司发展目标，对管理团队的架构设计、人员选配、能力提升、协同机制、考核激励等进行系统性规划和实施的全过程工作；（二）行业专项管理能力：指贴合海洋能发电行业特点的管理能力，包括海域使用合规管理能力、海洋能发电设备运维统筹能力、海上作业安全管控能力、跨区域项目协同管理能力等；（三）管理团队梯队建设：指针对不同层级管理团队，建立后备人才储备、能力进阶培养、岗位轮换锻炼的体系，确保管理团队的可持续发展；（四）团队协同机制：指为保障管理团队内部及跨团队高效协作，建立的沟通、决策、分工、复盘等规范化运作规则；（五）团队健康度评估：指从团队能力、协作效率、业绩达成、风险管控、成员满意度等维度，对管理团队整体运行状态进行的综合评价。第二章管理职责第六条人力资源部门职责公司人力资源部门作为管理团队建设工作的归口管理部门，主要履行以下职责：负责本制度的制定、修订、宣贯及监督执行，定期评估管理团队建设效果，根据行业发展和公司战略调整优化建设标准；负责制定管理团队建设的年度计划，明确各层级管理团队的建设目标、人员选配标准、能力提升路径和考核要求；负责管理团队成员的选配、调整、储备等工作，组织开展管理团队后备人才的选拔、培养和任用；负责搭建管理团队能力提升培训体系，组织开展行业专项能力培训、管理技能培训等相关学习活动；负责组织管理团队健康度评估工作，汇总评估结果并提出优化建议，跟踪整改落实情况；负责管理团队建设相关档案的建立和管理，包括团队架构调整记录、成员能力评估记录、培训记录、考核结果等。第七条公司管理层职责公司管理层作为管理团队建设的决策机构，主要履行以下职责：审定管理团队建设的总体战略和年度计划，审批管理团队架构调整方案和核心成员任免事项；统筹协调管理团队建设所需的资源保障，包括培训经费、实践锻炼机会、激励资源等；监督各层级管理团队建设工作的落地执行，听取人力资源部门关于团队建设效果的汇报，提出改进方向；指导管理团队解决建设过程中遇到的重大问题，推动跨部门管理团队的协同建设和资源共享。第八条各业务部门职责公司各业务部门（含运营部、合规部、项目开发部、运维部等）主要履行以下职责：配合人力资源部门开展本部门管理团队建设工作，提出团队架构优化、人员选配、能力提升的具体需求；负责本部门管理团队的日常管理，建立内部协同机制，组织开展团队内部的业务研讨和经验分享；结合海洋能发电业务实际，为管理团队成员提供实践锻炼机会，指导成员提升行业专项管理能力；参与管理团队健康度评估工作，如实反馈本部门管理团队的运行情况和存在问题，落实整改措施。第九条管理团队负责人职责各层级管理团队负责人作为团队建设的第一责任人，主要履行以下职责：制定本团队的建设目标和工作计划，明确团队成员的岗位职责和分工，确保团队目标与公司整体目标一致；负责团队成员的日常指导和培养，结合成员的专业特长和能力短板，制定个性化的能力提升计划；建立团队内部高效的沟通协作机制，及时解决团队协作过程中的问题，提升团队整体执行力；组织团队成员参与行业专项能力培训和实践锻炼，推动团队成员掌握海洋能发电行业的核心管理技能；配合人力资源部门完成团队健康度评估和成员考核工作，如实反馈团队运行情况和成员履职表现。第三章管理团队建设体系第十条团队架构优化（一）基层管理团队架构：基层管理团队（如班组管理团队、项目运维管理团队）采用扁平化架构，设负责人1名，核心成员根据业务需求配置3-5名，覆盖运维操作、安全管控、合规执行等核心岗位，确保能高效响应一线管理需求；（二）中层管理团队架构：中层管理团队（如部门管理团队、项目公司管理团队）采用职能互补架构，设负责人1名，副职1-2名，核心成员覆盖业务统筹、合规管理、成本管控、团队建设等领域，确保能统筹推进部门或项目整体工作；（三）架构调整机制：管理团队架构需根据业务规模、项目数量、行业政策等因素动态调整，调整前需开展必要性评估，征求团队成员和相关部门意见，报人力资源部门审核、公司管理层审批后实施。第十一条人员选配标准（一）基层管理团队成员选配标准：需具备1年及以上海洋能发电相关业务工作经验，掌握基础的运维管理、安全管控知识，具备良好的沟通协调能力和执行力，无重大合规违规记录；（二）中层管理团队成员选配标准：需具备3年及以上海洋能发电行业管理工作经验，掌握海域合规管理、项目统筹推进、团队管理等核心技能，具备跨部门沟通协调能力和问题解决能力，近2个考核周期绩效考核均为合格及以上；（三）管理团队负责人选配标准：除满足对应层级成员选配标准外，还需具备战略思维和统筹规划能力，能够带领团队完成年度目标，具备应对行业复杂管理场景的能力，近3个考核周期至少2次绩效考核为良好及以上。第十二条梯队建设要求（一）基层管理团队后备人才：从优秀一线员工中选拔，重点考察行业基础业务能力和管理潜力，建立后备人才库，通过岗位轮换、导师带教等方式进行培养，培养周期不少于6个月；（二）中层管理团队后备人才：从优秀基层管理团队成员中选拔，重点考察统筹管理能力和行业专项能力，结合培训、项目历练、跨部门挂职等方式进行培养，培养周期不少于12个月；（三）后备人才管理：人力资源部门建立后备人才成长档案，跟踪培养效果，定期开展能力评估，评估合格的后备人才可在管理团队出现岗位空缺时优先任用。第四章管理团队建设实施第十三条新团队组建流程（一）需求提出：业务部门根据业务发展需要，向人力资源部门提交管理团队组建申请，明确团队定位、架构、人员数量和选配标准；（二）方案制定：人力资源部门结合申请需求和行业适配要求，制定团队组建方案，包括人员选拔方式、选拔时间、考核维度等；（三）人员选拔：采用内部竞聘、推荐、外部招聘等方式选拔团队成员，选拔过程需经过资格审核、能力测评、面谈等环节，确保选拔结果公平公正；（四）团队组建：选拔完成后，人力资源部门发布团队组建通知，明确团队成员分工和工作目标，团队负责人组织开展团队融合工作；（五）试用期考核：新组建管理团队设置3个月试用期，试用期结束后开展考核，考核合格的正式确认团队架构和成员配置，考核不合格的调整团队成员或优化架构。第十四条现有团队优化措施（一）能力短板补强：根据团队健康度评估结果，针对团队成员的能力短板，制定个性化的提升计划，通过培训、实践锻炼等方式补强；（二）人员结构优化：对能力不匹配、履职效果差的团队成员进行调整，补充具备行业专项能力的优秀人员，优化团队专业结构；（三）协同机制完善：指导管理团队建立定期沟通、任务复盘、问题会商等协同机制，提升团队内部协作效率；（四）目标校准：结合公司战略调整和行业发展变化，定期校准管理团队的工作目标，确保团队方向与公司整体方向一致。第十五条行业专项能力建设（一）海域合规管理能力建设：组织管理团队成员学习海域使用相关法律法规，参与合规管理案例研讨，提升海域资源开发、使用、监管沟通等方面的管理能力；（二）运维统筹能力建设：安排管理团队成员参与海洋能发电设备运维现场管理，学习设备故障排查、运维成本管控、运维团队调度等核心技能；（三）安全管控能力建设：开展海上作业安全管理培训，组织安全事故应急演练，提升管理团队的安全风险识别、防控和应急处置能力；（四）跨区域协同能力建设：安排管理团队成员参与跨区域项目协作，建立跨区域沟通协调机制，提升团队应对跨区域业务的管理能力。第五章能力提升机制第十六条培训体系建设（一）基础管理培训：面向基层管理团队成员，开展沟通协调、任务分配、绩效考核等基础管理技能培训，提升一线管理能力；（二）行业专项培训：面向所有管理团队成员，定期开展海洋能发电行业政策、技术发展、合规管理、安全管控等专项培训，邀请行业专家授课；（三）进阶管理培训：面向中层管理团队成员，开展战略规划、跨部门协同、成本管控、团队建设等进阶管理技能培训，提升统筹管理能力；（四）培训效果评估：培训结束后开展考核，考核方式包括笔试、案例分析、实操演练等，考核结果纳入团队成员个人能力档案，作为岗位调整、晋升的参考依据。第十七条实践锻炼机制（一）岗位轮换：定期组织管理团队成员在部门内部、跨部门之间进行岗位轮换，轮换周期为6-12个月，帮助成员熟悉不同业务领域的管理要求；（二）项目历练：安排管理团队成员参与公司重点海洋能发电项目的管理工作，负责具体模块的推进，在实战中提升问题解决能力；（三）挂职锻炼：选拔优秀基层管理团队成员到中层管理团队挂职，或安排中层管理团队成员到行业先进企业挂职学习，学习先进管理经验；（四）成果复盘：实践锻炼结束后，组织管理团队成员开展成果复盘，总结经验教训，形成案例库供其他团队学习参考。第十八条导师制培养（一）导师选配：为基层管理团队成员选配中层管理团队负责人或资深行业管理专家作为导师，为中层管理团队后备人才选配公司管理层或外部行业专家作为导师；（二）培养内容：导师根据被培养人的能力短板，制定个性化培养计划，通过一对一指导、案例讲解、工作复盘等方式，提升被培养人的管理能力；（三）培养考核：每季度开展一次培养效果考核，考核结果作为导师绩效评价的参考依据，确保导师切实履行培养职责。第六章考核评价第十九条考核维度（一）团队业绩维度（40%）：包括团队年度目标完成率、业务指标达成情况、项目推进效率等量化指标，贴合海洋能发电行业的业务特点；（二）团队能力维度（30%）：包括团队成员的行业专项管理能力、协作能力、问题解决能力等，通过能力测评、360度评价等方式评估；（三）团队协同维度（15%）：包括团队内部沟通效率、跨部门协同效果、成员满意度等，通过问卷调查、访谈等方式评估；（四）风险管控维度（15%）：包括团队履职过程中的合规记录、安全事故防控效果、风险识别和处置能力等。第二十条考核周期与流程（一）考核周期：管理团队考核分为季度考核和年度考核，季度考核侧重阶段性目标完成情况，年度考核侧重全年整体运行情况；（二）考核启动：人力资源部门在考核周期结束后5个工作日内发布考核通知，明确考核时间、流程和材料要求；（三）自评与互评：管理团队先开展自评，总结目标完成情况、能力提升情况和存在问题，再组织跨团队互评，客观评价团队协作效果；（四）综合评估：人力资源部门结合自评、互评结果，以及业务数据、合规记录等资料，开展综合评估，形成考核初步意见；（五）结果反馈：考核初步意见形成后，向管理团队负责人反馈，听取异议并复核，最终确定考核结果。第二十一条考核结果应用（一）团队优化：考核结果为优秀的管理团队，给予表彰和奖励，并总结优秀经验在公司内部推广；考核结果为不合格的管理团队，限期整改，整改后仍不合格的调整团队架构或成员；（二）成员调整：考核结果作为团队成员岗位调整、晋升、降职的核心依据，优秀团队的成员优先获得晋升机会，不合格团队的成员视情况调整岗位；（三）培训优化：根据考核结果识别的能力短板，优化下一年度的培训计划，针对性开展能力提升培训；（四）激励分配：考核结果与团队成员的绩效奖金、评优评先等激励资源分配挂钩，体现多劳多得、优绩优酬。第七章激励保障第二十二条薪酬激励（一）设立管理团队建设专项奖金，考核结果为优秀的管理团队可获得专项奖金，由团队负责人根据成员贡献度合理分配；（二）对表现优秀的管理团队成员，在年度调薪时给予倾斜，调薪幅度高于公司平均水平；（三）对在海洋能发电行业专项管理能力提升方面取得显著成效的团队成员，给予一次性奖励。第二十三条职业发展激励（一）优秀管理团队负责人优先纳入公司高层管理后备人才库，优先获得晋升机会；（二）优秀管理团队成员优先获得岗位轮换、挂职锻炼、外部交流等职业发展机会；（三）为管理团队成员建立清晰的职业发展通道，明确从基层管理到中层管理的晋升标准和路径。第二十四条资源保障（一）公司每年安排专项经费用于管理团队建设，包括培训经费、实践锻炼经费、激励经费等，保障团队建设工作的开展；（二）为管理团队提供必要的办公资源、信息资源和外部交流资源，支持团队开展行业调研、经验交流等工作；（三）建立管理团队建