项目三：战略和预算管理

数字化管理会计1战略管理2经营预测CONTENTS目录项目三战略和预算管理3全面预算4预算编制具体方法知识目标知识目标1.掌握战略的概念、层次2.掌握战略管理的概念、原则，了解战略管理的应用环境和应用程序3.掌握战略地图的概念、作用，企业应用战略地图的程序4.掌握经营预测的含义、预测分析的步骤5.掌握销售预测、成本预测、利润预测、资金预测的方法6.掌握全面预算的含义，预算管理的工具方法和程序，预算编制的要求、步骤7.掌握销售预算、生产预算、成本预算、现金预算的构成内容8.掌握预算财务报表的构成内容9.了解不同预算的优缺点及适用范围，掌握弹性预算和零基预算的编制方法能力目标能力目标1.能识别战略管理应用环境的关键影响因素2.能梳理战略地图的四个维度及其因果关系3.能进行销售预测、成本预测、利润预测、资金预测4.能编制销售预算、生产预算5.能编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售与管理费用预算、产品成本预算6.能编制现金预算7.能编制预计利润表、预计资产负债表8.能运用弹性预算法、零基预算法进行相关预算表的编制素质目标素质目标1.树立全局发展的观念2.培养爱岗敬业、尽职尽责的职业态度3.培养严谨细致的工作素养4.拥有踏实肯干的工作作风思维导图导入案例华新公司是一家生产和销售甲产品的小型工业企业。（1）公司预计2026年销售甲产品5800件，四个季度预计的销量分别为1100件、1400件、1800件和1500件。产品销售单价为1500元。收款条件为当季度现收占销售额的60%，其余40%在下季度收讫。不考虑坏账因素。2025年年末公司应收账款625000元预计将在2026年第一季度结清。（2）2025年年末公司甲产品的库存量为200件，预计2026年年末存货量为300件，其他各季度末产品的库存量按下一季度销售量的20%计算。（3）公司生产甲产品主要耗用一种材料。平均每件产品需用料5千克，材料单价为200元/千克。材料采购货款在当季度和下季度各付50%。2025年年末公司应付账款为380000元，将在2026年第一季度付清。公司规定各年年末的预计材料库存应维持在700千克左右，其他各季度的期末材料库存量为下一季度生产需要量的10%。导入案例（4）公司生产甲产品所需要人工工时为8小时/件，人工成本为10元/小时。（5）公司预计下年度的制造费用：辅助材料与水电费为变动费用，每工时的开支额分别是3元和2元；车间管理人员工资和设备折旧费为固定费用，估计每季度的开支总额分别为50000元和35000元；设备维护费为混合成本，每季度要进行一次基本维护，费用大约为15000元，日常维护费用则与开工时数有关，估计每工时的维护费约为2元。公司采用变动成本法计算利润。（6）公司预计2026年度的销售费用有运输费和广告费，每季度支付18000元运输费和12000元的广告费；管理费用包括管理人员工资、办公费和房租三项，均属于固定成本，每季度开支额分别为60000元、20000元和100000元。（7）财务部门根据公司的资金流转状况，确定公司的最佳现金持有量是10000元。当预计现金收支净额不足10000元时，通过变现有价证券及申请短期银行借款来补足；当预计现金收支净额超过10000元时，超出部分用于归还借款和购入有价证券。公司和银行商定了为期1年的信贷额度，公司随时可按6％的年利率向银行借款，借款为1000元的整数倍。导入案例除日常经营活动所引起的各项现金收支外，公司估计2026年还会发生下列现金支付业务。（1）公司预计第一、第二季度购置新机床，每季需要支出购置及安装等费用共计150000元；（2）公司将在2026年年初向股东派发2025年度的现金股利200000元；（3）公司估计每个季度需要缴纳所得税税款50000元。要求：请根据上述资料编制华新公司2026年的全面预算。业务流程——编制全面预算1战略管理CONTENTS目录项目三战略和预算管理任务一战略管理战略管理一、认识战略及战略管理二、战略地图任务一战略管理——认识战略管理一、认识战略及战略管理（一）战略的概念

战：占

戈，要干什么；没有方向不叫战；

略：是舍弃一部分东西。不舍弃一部分东西，不叫略。战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。（任正非）

“战略”一词，源自军事术语，最初指的是军事上的指挥艺术或用兵的谋略，涉及军队的部署、战斗和整体指挥。随着社会的发展变化，这个词的含义逐渐扩展到其他领域，包括政治、商业等，泛指为实现某个长期目标而制定的规划、方案和对策。

大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出淤泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。（任正非：​《华为的红旗到底能打多久》​，1998）任务一战略管理——认识战略管理一、认识战略及战略管理（一）战略的概念方向目标内部资源外部环境目标市场产品服务定位可量化的战略目标任务一、战略管理——认识战略管理

与战略相关的概念有内涵概念和外延概念，主要如下。1.内涵概念——战略（1）传统概念（波特观点）迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》一书中，提出了三种基本的竞争战略，即总成本领先战略、差别化战略、专一化战略。波特的竞争战略理论强调，企业需要根据自己的资源和市场环境选择合适的战略。这些战略已成为商界人士广泛认可的策略。①观点：“战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”②属性：计划性、全局性、长期性，既关注终点，也关注途径。迈克尔·波特：哈佛商学院教授，被誉为世界管理思想界“活着的传奇”、全球第一战略权威、“竞争战略之父”任务一、战略管理——认识战略管理成本领先战略核心特征：通过运营效率实现流程卓越，提供低价产品/服务典型案例：沃尔玛通过压低进货价格、建立配货中心、严查内控、压缩广告费用等手段保持低成本运营实现方式：保持全价值链低成本，包括产品设计、采购、生产、营销、研发各环节差异化战略核心特征：通过产品/服务的独特价值吸引愿意支付溢价的客户典型案例：宝洁（P&G）采用"一品多牌"策略，旗下潘婷(营养)、飘柔(柔顺)、海飞丝(去屑)、沙宣(专业)、伊卡璐(染发)5个品牌占据中国75%洗发水市场实现方式：技术领先、质量优异、售后服务等差异化要素专一化战略（聚焦战略）核心特征：专注特定细分市场或客户群体典型案例：格力空调：专注空调领域成为世界第一华为：专注科技，把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界任务一、战略管理——认识战略管理

与战略相关的概念有内涵概念和外延概念，主要如下。1.内涵概念——战略

（2）现代概念（明茨伯格观点）

亨利·明茨伯格在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，许多成功的企业战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（即计划性）战略和任何临时出现的（即非计划性）战略。战略属性：风险性、应变性、竞争性，只关注途径亨利·明茨伯格，加拿大管理学家，经理角色学派的代表人物，获得了“管理领域伟大的离经叛道者”的头衔。任务一、战略管理——认识战略管理

与战略相关的概念有内涵概念和外延概念，主要如下。

1.内涵概念——战略

（3）综合概念（汤姆森观点）观点：“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”，即战略是事先计划（波特观点）+突发应变（明茨伯格观点）的组合。一个制胜战略需要通过三项测试：①匹配性测试：外部、内部、动态一致性；②竞争优势测试：持久的竞争优势；③业绩测试：卓越的财务表现和市场表现。战略制定和战略执行过程包含五个相互关联、整合的任务：①确立战略愿景、使命和价值观；②设定目标；③制定实现目标和公司愿景的战略；④执行战略；⑤进度监控、绩效评估、及时调整。战略计划任务一、战略管理——认识战略管理2.外延概念之一——使命

使命是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：

（1）企业目的

①企业目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现，是公司立命之本。

②组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。

营利组织（如企业），首要目的是为其所有者带来经济价值，其次目的是履行社会责任。以企业价值为先。

非营利组织（如红十字会），首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，而不是营利，以社会价值为先。任务一、战略管理——认识战略管理

（2）公司宗旨

公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要是说明公司目前和未来所从事的经营业务范围。公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面。公司宗旨可以反映出企业的定位。

（3）经营哲学

经营哲学是公司为其经营活动方式确立的价值观、基本信念和行为准则。经营哲学影响着公司的经营范围和经营效果。例如，若公司倡导保护生态环境，则通常不会选择从事皮毛制品行业。

任务一、战略管理——思辨论坛—成功企业的战略使命任务一、战略管理——思辨论坛—成功企业的战略使命使命：始终坚持做感动人心，价格厚道的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活愿景：和用户交朋友，做用户心中最酷的公司价值观：真诚和热爱使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界使命愿景：用户为本，科技向善价值观：正直、进取、合作、创新正直、进取、协作、创造任务一、战略管理——思辨论坛—成功企业的战略使命使命：用科技让复杂的世界更简单愿景：成为最懂用户，并能帮助人们成长的全球顶级高科技公司价值观：简单可依赖使命：为最广大的利益相关方、创造更长远的真实价值愿景：以人民的美好生活为己任、以高质量发展领先领跑，做伟大新时代的好企业价值观：大道当然、合伙奋斗使命：用技术创新，满足人们对美好生活的向往。价值观：竞争——为梦想激发动力、务实——让梦想照进现实、激情——为梦想永存斗志、创新——为梦想攻克难题任务一、战略管理——思辨论坛—成功企业的战略使命

从以上案例可看出，这些企业战略是以清晰的使命为出发点，通过愿景规划，不断扩展业务范围，而且与企业的核心价值观紧密相连，在企业文化上考虑如何对客户、员工和社会产生积极的影响。通过这样的战略，企业能够在竞争激烈的市场中保持领先地位，并实现长期可持续发展。思考与分析：1.企业的社会责任如何体现在其使命陈述中？2.企业的愿景如何与社会主义核心价值观相结合？3.企业如何通过价值观引导员工行为？任务一、战略管理——认识战略管理（练习）1.（单选题）Y科技是一家农药生产企业，其经营范围由原有业务扩展至石油制品、技术咨询以及电子产品原料销售的多元型上市公司。Y科技的发展体现了公司（  ）。A.战略层次的变化

B.经营哲学的变化 C.宗旨的变化 D.公司目的的变化2.（单选题）甲公司的创始人在创业时就要求公司所有员工遵守一个规定：在经营活动中永远不做违背道德和法律的事情。从公司使命角度来看，此规定属于（  ）。A.公司目的  B.公司宗旨  C.经营哲学  D.公司目标3.（多选题）Q公司是一家新能源汽车生产厂商，下列各项关于该公司的使命表述中，属于经营哲学的有（  ）。A.满足客户需求，建立市场份额，以增加企业价值B.开放创新、相互成就、诚信温暖C.弘扬拼搏精神，打造狼性队伍D.以汽车为核心，探索新能源领域的无限可能任务一、战略管理——认识战略管理

3.外延概念之二——公司目标

（1）公司目标的概念

公司目标是公司使命的具体化。它不是一种抽象的概念，而是行动的承诺。其次公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的使命转换成明确具体的业绩标准，从而使得公司的进展有一个可以测度的目标。目标体系的建立需要所有管理者的参与。

（2）目标体系

公司的目标体系是一系列相互关联、相互支撑的目标，这些目标共同指导公司的运营和未来发展。目标体系主要包括财务目标体系和战略目标体系。

财务目标体系——获取良好的财务业绩，包括：市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、现金流等。

战略目标体系——获取良好的战略业绩，包括：获取足够的市场竞争优势，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争力，抓住诱人的成长机会等。在做题时需要把握住一个原则，即战略目标体系一般不能用财务指标量化，财务目标体系反之任务一、战略管理——认识战略管理

（3）时间维度

财务目标体系和战略目标体系都应该从短期和长期目标两个维度体现出来。

短期目标体系：集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果。

长期目标体系：促使公司的管理者考虑现在应该采取什么行动，才能使公司进入一种可以在相当长的一段时期内良性经营的状态。

我国《管理会计应用指引第100号——战略管理》指出，战略是企业从全局考虑作出的长远谋划。在当今瞬息万变的环境里，企业战略意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化作出反应。企业只有在变化中不断调整战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。任务一、战略管理——认识战略管理（练习）4.（单选题）N公司成立于2006年，从事专业体育用品的生产和销售。为了实现“让每个人都穿上舒心的跑鞋”的使命，N公司决定未来10年投入超40亿元完善全球研发体系，通过核心科技的提升为消费者提供低价格、高品质的跑鞋，从而获取持久的竞争优势。下列关于N公司目标的描述错误的是（  ）。A.N公司的使命阐述了其组织的根本性质与存在理由B.N公司的目标表述既包括战略目标，又包括财务目标C.N公司的目标表述主要关注的是长期目标D.N公司的首要目的是为了其所有者带来经济价值任务一、战略管理——认识战略管理（练习）5.（多选题）J公司是一家成立于1997年的汽车集团。为了实现“让J汽车跑遍全世界”的使命，J公司在2025年提出了最新的目标：争取用3～5年时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。到2035年，在海外建成15个生产基地，实现大规模的产品外销，使J公司成为国际上有竞争力的品牌。下列关于J公司目标的描述正确的有（  ）。A.J公司的目标阐明了其组织的根本性质与存在理由B.J公司的目标表述仅包括战略目标，不包括财务目标C.J公司的目标主要是集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果D.J公司的目标是其使命的具体化6.

（多选题）下列关于公司建立战略目标体系目的的表述中，正确的有（ ）。A.提高股利增长率B.获得满意的投资回报率C.提高公司在客户中的声誉D.获得持久的竞争优势任务一、战略管理——认识战略管理（二）战略的层次

企业战略一般分为三个层次，包括选择可竞争的经营领域的总体战略、某经营领域具体竞争策略的业务单位战略（也称竞争战略）和涉及各职能部门的职能战略。

任务一、战略管理——认识战略管理

1.总体战略（公司层战略）

总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。2.业务单位战略（竞争战略）

业务单位战略是公司战略的具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。它是企业在市场中直面竞争对手进行厮杀，如何克敌制胜的战略。3.职能战略

职能战略主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源（职能部门级），为各级战略服务，并提高组织效率。

在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。任务一、战略管理——认识战略管理（练习）7.（单选题）公司总体战略的构成要素是（  ）。A.选择经营范围，发挥协同作用

B.确立竞争优势，有效地控制资源的分配和使用C.配置企业内部资源，发挥协同作用

D.选择经营范围，合理配置企业经营所需资源8.（单选题）J集团是国内一家医疗器械制造公司。受疫情影响，公司进出口业务板块频繁受阻，董事会决定逐步缩减此项业务，重新配置公司的财务资源和组织结构，将重心转向国内市场，生产更符合国内医疗状况的设施设备。上述战略调整属于（  ）。A.总体战略  B.竞争战略 C.业务单位战略  D.职能战略任务一、战略管理——认识战略管理（三）战略管理的概念及特征

1.战略管理的概念

企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。

我国《管理会计应用指引第100号——战略管理》中指出，战略管理是指对企业全局的长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。任务一、战略管理——认识战略管理

2.战略管理的特征

（1）综合性

战略管理的对象不仅包括研究开发、生产、人力资源、财务、市场营销等具体职能，还包括统领各项职能战略的竞争战略和公司层战略。战略管理是一项涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素的管理活动。（2）高层次

战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动进行规划和管理，是一种关系到企业长远生存发展的管理。与企业的日常管理和职能管理不同，战略管理必须由企业的高层领导来推动和实施。（3）动态性

战略管理的目的是依据企业内部条件和外部因素制定并实施战略决策和战略方案，以实现战略目标。而企业的内外部条件和因素总是不断变化的，战略管理必须及时了解、研究和应对变化情况，对战略进行必要的修正，确保战略目标的实现。因此，战略管理活动应具有动态性，需要适应企业内外部各种条件和因素的变化，进行适当调整或变更。任务一、战略管理——认识战略管理（四）战略管理原则

从战略管理的内涵和特征可以看出，战略管理是一个包括方向选择、目标制定、战略制定、战略实施和战略评价等在内的动态系统。企业进行战略管理时，一般应遵循以下原则。

1.目标可行原则

战略目标的设定，应具有一定的前瞻性和适当的挑战性，使战略目标通过一定的努力可以实现，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。

2.资源匹配原则

企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置。3.责任落实原则企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。

4.协同管理原则企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。任务一、战略管理——认识战略管理

（五）战略管理的应用环境

战略管理应用环境是企业在制定和实施战略时需要考虑的一系列外部和内部因素的总和。在应用战略管理时，企业需主要分析企业内外部环境、组织结构、战略管理的相关制度等因素。这些因素相互作用，将共同影响企业战略的选择、实施及其最终成效。1.应分析企业内外部环境

企业应关注宏观环境（包括政治、经济、社会、文化、法律及技术等因素）、产业环境、竞争环境等对其影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生重大变化的外部环境因素，确认企业所面临的机遇和挑战；同时应关注本身的历史及现行战略、资源、能力、核心竞争力等内部环境因素，确认企业具有的优势和劣势。任务一、战略管理——认识战略管理（五）战略管理的应用环境PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politicalsystem)，E是经济(economic)，S是社会(socialculture)，T是技术(technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。政治法律环境分析：政治形势、政策、国民经济发展计划；法律法规、金融、税收、财政政策等；经济环境分析：社会经济结构、经济发展水平、经济发展战略、产业政策、社会消费水平社会文化环境分析：区域人群的情感模式、消费观念、消费心理等技术分析：行业技术壁垒（环保分析：环境保护责任和义务）任务一、战略管理——认识战略管理《升龙》艺术烟花项目2025年9月19日傍晚，始祖鸟联合艺术家蔡国强，于西藏喜马拉雅山脉江孜热龙地区（海拔约5500米）启动《升龙》艺术烟花项目。该项目是始祖鸟发起的“向上致美”系列活动第三季，核心定位为“探索高山在地文化”，以“升龙”动态景观寓意东方龙文化里的“吉祥”与“生生不息”。始祖鸟，是1989年创立于加拿大温哥华的户外服饰品牌，产品主要是为户外运动爱好者设计的徒步、攀登和冰雪运动服装和背包。其母公司亚玛芬体育于2024年2月上市，安踏集团持有约42.52%股份。品牌管理与价值观的割裂：在海外市场，品牌以诚恳姿态维护环保人设（冰川保护项目、旧衣回收、无痕户外倡导；在国内市场，则试图用“文化探索”“艺术偏差”等叙事模糊生态责任问题。资本市场：9月22日，安踏体育股价开盘大跌超5%，跌幅2.22%，市值蒸发约60亿港元。亚玛芬体育（始祖鸟母公司）美股下跌，9月22日至23日累计市值缩水约17亿美元。投资者态度，折射出对品牌治理与ESG承诺的信任危机。任务一、战略管理——认识战略管理

2.应设置专门机构或部门

企业一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他业务部门、职能部门协同制定战略目标，做好战略实施的部门协调，保障战略目标得以实现。3.应建立健全战略管理相关制度

企业应建立健全战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的制度体系，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，推动企业战略的实施。任务一、战略管理——认识战略管理

（六）战略管理的应用程序企业应用战略管理工具方法，一般按照战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和控制、战略调整等程序进行。1.战略分析，包括外部环境分析和内部环境分析。企业进行环境分析时，可应用态势分析法（Strength，Weakness，Opportunity，Threat，简称SWOT分析）、波特五力分析和波士顿矩阵分析等方法，分析企业的发展机会和竞争力，以及各业务流程在价值创造中的优势和劣势，并对每一业务流程按照其优势强弱划分等级，为制定战略目标奠定基础。任务一、战略管理——认识战略管理

（六）战略管理的应用程序态势分析法（Strength，Weakness，Opportunity，Threat，简称SWOT分析）：是一种常用的企业内外部环境战略因素综合分析法，由安索洛夫于1956年提出。SWOT分析是对研究对象的内外部环境和竞争态势进行分析，通过调查列举研究对象的内部优势、劣势、外部机会和威胁，按照矩阵形式排列，从而制定合理有效的企业战略的分析工具。SWOT优势——S劣势——W1.……2.……1.……2.……机会——OSO战略WO战略1.……2.……威胁——TST战略WT战略1.……2.……任务一、战略管理——认识战略管理——京东SWOT分析swot战略分析优势（S）强大的物流网络：“京东物流”。品牌信誉：正品保证的品牌信誉。全面的商品类别：产品多样化。高效供应链管理：保证库存效率和商品新鲜度。强大的技术支持：云计算、大数据分析等技术能力支持电商平台高效运营。劣势（W）高昂的运营成本：自建物流运营成本较高。对某些品类（如电子产品）的依赖：面临市场波动风险。用户增长放缓：市场逐渐饱和。价格战压力。机会（O）下沉市场潜力：三四线城市。跨境电商：新的增长点。技术创新：优化供应链和物流服务。新零售模式：线上线下新零售模式。SO战略强化物流与拓展市场结合：利用京东物流系统，为新的下沉市场和跨境电商提供更快配送服务。技术创新与市场需求结合：利用技术优势，开发新零售模式，满足消费者便捷购物需求。品牌优势与多元化商品结合：强化品牌影响力，增加商品种类。WO战略提升用户体验：通过改进网站和应用界面，提高用户满意度，吸引更多用户。控制成本以拓展市场：提高运营效率和控制成本。产品和服务多样化：增加产品种类和服务，满足下沉市场和特定细分市场需求。威胁（T）激烈的市场竞争：阿里巴巴、拼多多等竞争对手。法律法规变化：《网络安全法》、《数据安全法》和《个人信息保护法》、《电子商务法》、食品安全等社会责任。经济波动：宏观经济不确定性。ST战略提升服务以应对竞争：提升优质服务，如更快的配送、更优的售后服务。提供安全保障应对法律监管：通过品牌建设、产品质量监管，增强社会责任。优化成本结构：利用规模效应和技术优势，降低运营成本，以高质低价吸引消费者。WT战略成本控制和风险管理：优化成本结构和建立风险管理机制，减少财务压力和经营风险。市场细分和专注：专注于京东最有优势的市场细分，避免在竞争激烈或增长潜力小的领域过度投资。提升品牌形象以减少替代品威胁：加强营销和品牌建设。任务一、战略管理——认识战略管理课堂任务：1假设你将选择专升本，请以SWOT分析法为自己制定改进措施。2假设毕业后你要就职于财会行业，请以SWOT分析法为自己制定改进措施。任务一、战略管理——认识战略管理

（六）战略管理的应用程序波特五力分析：20世纪80年代初，迈克尔·波特提出五力竞争模型，指出行业的潜在盈利能力是由五种竞争力量共同决定的，包括新进入者的威胁、供方议价能力、买方议价能力、替代产品的威胁以及竞争对手间的竞争强度。五力竞争模型图任务一、战略管理——认识战略管理——波特五力分析五力竞争模型图新进入者指刚刚涉足或即将涉足产业的参与者。新进入者是否会对产业绩效构成威胁依赖于进入成本的高低。进入成本则取决于进入壁垒的高低。进入壁垒是指产业结构中能够提高进入成本的各种力量。影响进入壁垒高低的因素主要包括规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、销售渠道等。任务一、战略管理——认识战略管理——波特五力分析五力竞争模型图供方指为企业提供原材料、设备和其他投入品的企业。提高价格和降低产品质量是影响行业中现有企业产品竞争力的主要手段。以下几种情形会使供方更具有议价能力：1.供方市场由少数几家大公司控制。2.供应商的产品没有很好的替代品。3.供应商的产品是行业内公司获得成功的关键。4.对供应商而言，行业内企业不是重要客户。5.供应商可以采取前向一体化战略。任务一、战略管理——认识战略管理——波特五力分析五力竞争模型图（1）前向一体化：指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略。具体表现为：企业通过自建销售渠道、零售商店等方式向前延伸，获得对分销商或者连锁零售组织的所有权或加强对其的控制。

若钢铁企业拥有实力，可以向汽车企业进军，不在乎别人是否购买钢铁，可以自行生产汽车，议价能力更强。（2）后向一体化：指获得供应商的所有权或增强对其的控制权，议价能力更强。

比如汽车企业造汽车需要大量钢铁，若拥有自己的钢铁工厂（原材料），议价能力更强。任务一、战略管理——认识战略管理——波特五力分析五力竞争模型图买方指购买企业产品或服务的其他企业或个体。压低价格和要求提供较高质量的产品或服务的能力是买方影响行业中现有企业盈利能力的主要手段。以下几种情形会使买方更具有议价能力：1.买方数量少。2.出售给买方的是非差异化或标准化产品。3.买方购买的产品占其最终成本的比例很高。4.买方无法从中获得显著的经济利润。5.买方有采取后向一体化战略的可能。任务一、战略管理——认识战略管理——波特五力分析五力竞争模型图替代品是指外部特定行业生产的与本行业的产品和服务具有类似或相同功能的产品和服务。1.直接产品替代。将一种产品替换成另外一种产品，比如将龙井变为红茶。2.间接产品替代。即两种产品拥有相同的功能，非直接取代。比如将咖啡替代茶叶，两者都可以提神醒脑，往往是来自不同领域的威胁；柯达胶卷从始至终没有想过会被手机替代，一直提防着行业领域其他企业。替代品中价值高的产品获得竞争优势。如果顾客的转换成本很低，甚至为零，或者替代品的价格更低而质量或功能等同于甚至超过竞争产品，那么替代品就会给企业带来很大的威胁。任务一、战略管理——认识战略管理——波特五力分析五力竞争模型图竞争对手间的竞争：竞争维度包括价格、广告、售后服务等。大量的或势均力敌的竞争者，缓慢的行业增长，高额的固定成本或库存成本，缺少差异化或转换成本低，高退出壁垒等，都会造成激烈的市场竞争。任务一、战略管理——认识战略管理——波特五力分析课堂任务：1请以五力竞争模型来为星巴克咖啡分析其盈利能力。2请以五力竞争模型来为小鹏汽车分析其盈利能力。3请以五力竞争模型来为喜茶分析其盈利能力。任务一、战略管理——认识战略管理（六）战略管理的应用程序波士顿矩阵(BCGMatrix)分析

，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年提出。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。市场引力包括整个市场的销售量(额)增长率、竞争对手强弱及利润高低等，其中销售增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素，它直接显示出企业市场引力。任务一、战略管理——认识战略管理——波士顿矩阵分析

基本原理：将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，将坐标图划分为四个象限，依次为"明星类产品(★)"、"问题类产品(？)"、金牛类产品(￥)"、"瘦狗类产品(×)"。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持"问题"、"明星"、"金牛"产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。销售增长率=（本年销售额-上年销售额）/上年销售额×100%市场占有率=（本期销售额/同期该产品市场销售总额）×100%任务一、战略管理——认识战略管理——波士顿矩阵分析

问题产品(questionmarks)，它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题，其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。任务一、战略管理——认识战略管理——波士顿矩阵分析

明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。任务一、战略管理——认识战略管理——波士顿矩阵分析

现金牛产品(cashcow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。任务一、战略管理——认识战略管理——波士顿矩阵分析

瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。任务一、战略管理——认识战略管理——波士顿矩阵分析

发展型战略：用现金牛业务的收益，投入到问题业务中，以提高相对市场份额，尽快发展为明星业务的战略；保持型战略：好好养牛，不轻易投资新业务，继续保持现有的市场份额，让现金牛产生更多的收益；收割型战略：对现金牛业务和发展前景不佳的问题业务和瘦狗业务，尽可能考虑快速收割短期利益，然后准备放弃或变卖；放弃战略：对无利可图的瘦狗业务，果断清理、撤消、出售，把资源用在其它有发展前景的业务上。四种战略并没有清晰、严格的界限，可以在生命周期过程中采用复合型战略以持续获取最大化的收益。任务一、战略管理——认识战略管理——波士顿矩阵分析

某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：1．A、B品牌业务量为总业务量的70％，两个品牌的利润占到总利润的75％，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；2．C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20％，D品牌增长了18％，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10％，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70％，而公司只占到10％左右；3．F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取措施。任务一、战略管理——认识战略管理——波士顿矩阵分析

1．确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。2．确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。3．对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。4．对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。任务一、战略管理——认识战略管理

2.战略制定，是指企业根据确定的愿景、使命和环境分析情况，选择和设定战略目标的过程。企业可根据对整体目标的保障、对员工积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等实际需要，选择自上而下、自下而上或上下结合的方法，制定战略目标。

企业设定战略目标后，各部门需要结合企业战略目标设定本部门战略目标，并将其具体化为一套关键财务及非财务指标的预测值。为各关键指标设定的目标（预测）值，应与本企业的可利用资源相匹配，并有利于执行人积极有效地实现既定目标。3.战略实施，是指将企业的战略目标变成现实的管理过程。企业应加强战略管控，结合使用战略地图、价值链管理等多种管理会计工具方法，将战略实施的关键业务流程化，并落实到企业现有的业务流程中，确保企业高效率和高效益地实现战略目标。任务一、战略管理——认识战略管理

4.战略评价和控制，是指企业在战略实施过程中，通过检测战略实施进展情况，评价战略执行效果，审视战略的科学性和有效性，不断调整战略举措，以达到预期目标。

企业主要应从以下几个方面进行战略评价：

战略是否适应企业的内外部环境；战略是否达到有效的资源配置；战略涉及的风险程度是否可以接受；战略实施的时间和进度是否恰当。5.战略调整，是指根据企业情况的发展变化和战略评价结果，对所制定的战略及时进行调整，以保证战略有效指导企业经营管理活动。

战略调整一般包括调整企业的愿景、长期发展方向、战略目标及其战略举措等。任务一、战略管理——战略地图二、战略地图战略管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括战略地图、价值链管理等。战略管理工具方法可单独应用，也可综合应用，以加强战略管理的协同性。（一）战略地图的概念

战略地图是战略管理的一种管理会计工具方法，是指为描述企业各维度战略目标之间因果关系而绘制的可视化的战略因果关系图。通常以财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度为主要内容，通过分析各维度的相互关系，绘制战略因果关系图。企业可根据自身情况对各维度的名称、内容等进行修改和调整。

（二）战略地图的作用1.用直观的描述解释企业的战略，让企业各部门都能够明白企业的战略。2.将实现企业战略常用途径划分为四个基本的模板，清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，让企业各部门知道实现企业战略目标的路径，以及应承担的任务和责任。任务一、战略管理——战略地图公司层战略业务层战略职能战略美的集团战略目标智能家居战略目标工业技术战略目标楼宇科技战略目标机器人与自动化战略目标HR战略目标营销战略目标财务战略目标生产战略目标研发战略目标IT战略目标横向隔断：业务之间/部门之间纵向隔断：上下层之间内外隔断：公司内部与外部战略地图：通过目标与任务链进行战略管理无法描述的，就无法衡量；无法衡量的，就无法管理任务一、战略管理——战略地图

（三）企业应用战略地图的程序

企业应用战略地图工具方法，一般按照战略地图设计和战略地图实施等程序进行。1.战略地图设计企业设计战略地图，一般按照设定战略目标、确定业务改善路径、定位客户价值、确定内部业务流程优化主题、确定学习与成长主题、进行资源配置、绘制战略地图等程序进行。企业应注重通过战略地图的有关路径设计，有效使用有形资源和无形资源，高效实现价值创造。（1）设定战略目标企业进行战略目标设定，应遵循《管理会计应用指引第100号——战略管理》的有关要求。（2）确定四维度战略主题①财务维度。企业应根据已设定的战略目标，对现有客户（服务对象）和可能的新客户以及新产品（新服务）进行深入分析，寻求业务改善和增长的最佳路径，提取业务和财务融合发展的战略主题。在财务维度，战略主题一般可划分为两个层次：第一层次一般包括生产率提升和营业收入增长等；第二层次一般包括创造成本优势、提高资产利用率、增加客户机会和提高客户价值等。任务一、战略管理——战略地图②客户价值定位维度。企业应对现有客户进行分析，从产品（服务）质量、技术领先、售后服务和稳定标准等方面确定、调整客户价值定位。

在客户价值定位维度，企业一般可设置客户体验、双赢营销关系、品牌形象提升等战略主题。③内部业务流程维度。企业应根据业务提升路径和服务定位，梳理业务流程及其关键增值（提升服务形象）活动，分析行业关键成功要素和内部营运矩阵，从内部业务流程的管理流程、创新流程、客户管理流程、遵循法规流程等角度确定战略主题，并将业务战略主题进行分类归纳，制定战略方案。④学习与成长维度。企业应根据业务提升路径和服务定位，分析创新和人力资本等无形资源在价值创造中的作用，识别学习与成长维度的关键要素，并相应确立激励制度创新、信息系统创新和智力资本利用创新等战略主题，为财务、客户、内部业务流程维度的战略主题和关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator，简称KPI）提供有力支撑。任务一、战略管理——战略地图

（3）进行资源配置根据各维度战略主题，企业应分析其有形资源和无形资源的战略匹配度，对各主题进行战略资源配置。同时应关注企业人力资源、信息资源、组织资源等在资源配置中的定位和价值创造中的作用。任务一、战略管理——战略地图（4）绘制战略地图企业可应用平衡计分卡的四维度划分绘制战略地图，以图形方式展示企业的战略目标及实现战略目标的关键路径。具体绘制程序如下。①确立战略地图的总体主题。总体主题是对企业整体战略目标的描述，应清晰表达企业愿景和战略目标，并与财务维度的战略主题和KPI对接。②根据企业的需要，确定四维度的名称。把确定的四维度战略主题对应画入各自战略地图内，每一主题可以通过若干KPI进行描述。③将各个战略主题和KPI用路径线链接，形成战略主题和KPI相连的战略地图。在绘制过程中，企业应将战略总目标（财务维度）、客户价值定位（客户维度）、内部业务流程主题（内部流程维度）和学习与成长维度与战略KPI链接，形成战略地图。企业所属的各责任中心的战略主题、KPI相应的战略举措、资源配置等信息一般无法都绘制到一张图上，一般采用绘制对应关系表或另外绘制下一层级责任中心的战略地图等方式来展现其战略因果关系。任务一、战略管理——战略地图

工作实例3-1A公司经过十多年的发展，已具有一定的生产规模和开发出具有一定知名度的产品，公司有员工300多人。目前市场行情好，公司处于历史最好的快速发展时期。近年来，随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司决定采取一系列措施，聘请专业技术人员，重新建设员工队伍，并且制定了销售1亿和利润800万元的目标。公司经过多次战略研讨会，初步形成了未来三年的发展的战略目标：“快速增长，提高市场占有率”。那么，公司如何利用战略地图这一工具，引导各业务部门按照战略目标持续提升业绩，服务于公司战略实施呢？任务一、战略管理——战略地图第一，根据公司战略目标，设定财务维度的战略主题，确定业务改善路径和关键指标。围绕“快速增长，提高市场占有率”的战略目标，公司在财务层面定位的战略主题是收入增长，提升盈利能力。公司已连续两年未达收入目标，盈利增长乏力，要突破收入瓶颈，提升盈利能力的业务路径需要开拓新市场、新客户，对产品进行升级，提升高毛利产品线的占比，同时优化供应链，降低生产成本，对成本进行管控。采用收入增长率、新市场占比率、毛利率、运营成本率来衡量战略目标的实现。第二，根据公司财务目标，定位客户维度战略的战略主题，确定业务改善路径和关键指标。公司在客户维度遇到的问题是竞争加剧导致客户流失，品牌溢价不足。为了实现公司收入增长的首要财务目标，客户维度定位的战略主题是提高市场份额，强化客户粘性。选择精准营销，改善客户服务，加强品牌建设三条路径，采用市场占有率、新客户增长率、客户留存率、品牌知名度等关键指标来衡量战略实施的效果。任务一、战略管理——战略地图第三，在财务和客户目标与指标的基础上，明确内部业务流程维度的战略主题、业务改善路径和关键指标。内部业务流程维度是战略的执行引擎，是将财务维度和客户维度的目标转化为具体的、可操作的内部流程。公司在内部管理上遇到的问题是生产响应慢，新品开发周期长。为解决问题，设定内部流程维度的战略主题是提高运营效率和创新速度，聚焦运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程三个业务路径，采用订单交付准时率、库存周转率、销售线索转化率、客户问题平均解决时长、新产品上市周期、新产品收入占比、投入与产出比等关键指标进行衡量。第四，分析公司资源配置情况，设定学习与成长维度的战略主题、业务改善路径和关键指标。学习与成长维度是公司和员工成长进步的相关目标。公司在此维度上的核心问题是技术储备不足，员工队伍老化。因此公司围绕技术驱动、人才重构的战略主题，设定数字化技术应用、人才梯队、企业文化建设等方面的业务路径，采用数字化工具使用率、关键岗位人才储备率、员工人均培训时长、员工满意度等关键指标来确定公司的资源配置。第五，按照四个维度的战略主题、业务路径和关键指标发展的逻辑顺序，绘制成公司的战略地图。任务一、战略管理——战略地图绘制公司战略地图任务一、战略管理——战略地图

2.战略地图实施战略地图实施，是指企业利用管理会计工具方法，确保企业实现既定战略目标的过程。战略地图实施一般按照战略KPI设计、战略KPI责任落实、战略执行、执行报告、持续改善、评价激励等程序进行。具体程序如下。（1）战略KPI设计。企业应设计一套可以使各部门主管明确自身责任与战略目标相联系的考核指标，即进行战略KPI设计。（2）战略KPI责任落实。企业应对战略KPI进行分解，落实责任并签订责任书。①将战略KPI分解为责任部门的KPI。企业应从最高层开始，将战略KPI分解到各责任部门，再分解到责任团队。每一责任部门、责任团队或责任人都有对应的KPI，且每一KPI都能找到对应的具体战略举措。企业可编制责任表，描述KPI中的权、责、利和战略举措的对应关系，以便实施战略管控和形成相应的报告。每一责任部门的负责人可根据上述责任表，将KPI在本部门进行进一步分解和责任落实，层层建立战略实施责任制度。②签订责任书。企业应在分解明确各责任部门KPI的基础上，签订责任书，以督促各执行部门落实责任。责任书一般由企业领导班子（或董事会）与执行层的各部门签订。责任书应明确规定一定时期内（一般为一个年度）要实现的KPI任务、相应的战略举措及相应的奖惩机制。任务一、战略管理——战略地图（3）战略执行。企业应以责任书中所签任务为基础，按责任部门的具体人员和团队情况，对任务和KPI进一步分解，并制定相应的执行责任书，进行自我管控和自我评价。同时，以各部门责任书和职责分工为基础，确定不同执行过程的负责人及协调人，并按照设定的战略目标实现日期，确定不同的执行指引表，采取有效战略举措，保障KPI实现。任务一、战略管理——战略地图（4）执行报告。企业应编制战略执行报告，反映各责任部门的战略执行情况，分析偏差原因，提出具体管控措施。企业每一层级责任部门应向上一层级责任部门提交战略执行报告，以反映战略执行情况，制定下一步战略实施举措。战略执行报告一般可以分为以下三个层级：①战略层（如董事会）报告，包括战略总体目标的完成情况和原因分析。②经营层报告，包括责任人的战略执行方案中相关指标的执行情况和原因分析。③业务层报告，包括战略执行方案下具体任务的完成情况和原因分析。企业应根据战略执行报告，分析责任人战略执行情况与既定目标是否存在偏差，并对偏差进行原因分析，形成纠偏建议，作为责任人绩效评价的重要依据。任务一、战略管理——战略地图（5）持续改善。企业应在对战略执行情况进行分析的基础上，进行持续改善，不断提升战略管控水平。企业应根据战略执行报告，将战略执行情况与管控目标进行比对，分析偏差，及时发现问题，提出解决问题的具体措施和改善方案，并采取必要措施。企业在进行偏差分析时，一般应关注以下问题：①所产生的偏差是否为临时性波动；②战略KPI分解与执行是否有误；③外部环境是否发生重大变化，从而导致原定战略目标脱离实际情况。企业应在分析这些问题的基础上，找出发生偏差的根源所在，及时进行纠正。如果达成既定目标，应考虑如何提升。企业一般可考虑适当增加执行难度，提升目标水平，按持续改善的策略与方法进入新的循环。（6）评价激励。企业应按照《管理会计应用指引第100号——战略管理》中战略评价的有关要求，对战略实施情况进行评价，并按照《管理会计应用指引第600号——绩效管理》的有关要求进行激励，引导责任人自觉地、持续地积极工作，有效利用企业资源，提高企业绩效，实现企业战略目标。任务一、战略管理——战略地图

（四）战略地图的应用评价战略地图的主要优点是：能够将企业的战略目标清晰化、可视化，并与战略KPI和战略举措建立明确联系，为企业战略实施提供了有力的可视化工具。战略地图的主要缺点是：需要多维度、多部门的协调，实施成本高，并且需要与战略管控相融合，才能真正实现战略实施。CONTENTS目录项目三战略和预算管理2经营预测任务二经营预测经营预测1.认识经营预测3.成本预测4.利润预测2.销售预测5.资金预测任务二经营预测——认识经营预测战略KPI和战略举措战略地图战略落地的工具、经营管控的抓手全面预算激励、管理、战略绩效评价公司层、业务层、职能部门战略目标支撑战略决策、优化资源配置、预警潜在风险经营预测任务二经营预测——认识经营预测

一、认识经营预测预测是根据过去的历史资料和现在能取得的信息，运用科学的方法和手段，预计和推断事物发展的趋势。预测即根据过去和现在预计未来，由已知推测未知的过程，着重于提供一定条件下生产经营各个方面在未来一定时期内可能实现的目标。（一）经营预测的含义经营预测是指企业根据现有的经济条件和掌握的历史资料以及客观事物的内在联系，对生产经营活动的未来发展趋势和状况进行的预计和测算。管理会计中的预测分析，是为实现企业经营目标而开展的销售预测、成本预测和资金预测的统称。任务二、经营预测——认识经营预测（二）预测分析的步骤1.确定预测目标企业必须弄清对什么进行预测，将达到什么目的，如预测销售量、预测成本等。只有目标明确，才能做到有的放矢。确定预测目标时需要依据企业经营的总体目标。在确定预测目标的同时，还应根据预测的具体对象和内容确定预测的范围，并规定预测的期限。“2026年Q1空调产品线销量预测”“未来6个月原材料成本波动预测”。界定预测边界，包括时间范围（短期/中期/长期）、业务范围（单一产品/全品类/区域市场）、数据维度（销量/营收/成本/利润），避免目标模糊导致预测偏差。预测目标收集整理资料选择预测方法综合分析得出结论检查验证修正结果编制报告任务二、经营预测——认识经营预测（二）预测分析的步骤2.收集和整理资料预测目标确定后，应围绕预测目标收集从过去到现在的必要的信息资料，包括经济的、技术的、市场的计划资料和实际资料等。同时，还必须对收集的信息资料进行鉴别、加工、整理、归纳、分析，找出各因素之间的相互依存、相互制约的关系，并从中找出事物发展的规律，作为预测的依据。收集内部数据：历史经营数据（近3-5年销量、营收、库存等）、业务数据（产能、渠道布局、客户结构等）。收集外部数据：市场数据（行业规模、竞品动态、用户需求趋势）、宏观数据（政策、经济指标、价格走势等）。清洗数据，剔除异常值（如突发情况导致的短期销量骤降）、补全缺失值，确保数据准确性和可用性。预测目标收集整理资料选择预测方法综合分析得出结论检查验证修正结果编制报告任务二、经营预测——认识经营预测（二）预测分析的步骤3.选择预测方法在预测时，应根据不同的预测目标和占有资料情况，以及预测目标与影响因素之间的关系，选择采用不同的预测方法。对于那些可以建立数量模型的预测对象，应反复筛选比较，以确定最恰当的定量预测方法；对于那些缺乏定量资料无法开展定量分析的预测对象，应当结合以往经验选择最佳的定性预测方法，以确保预测结果有较高的精确度。预测目标收集整理资料选择预测方法综合分析得出结论检查验证修正结果编制报告任务二、经营预测——认识经营预测（二）预测分析的步骤4.得出预测结论利用预测方法对影响预测目标的各个方面进行具体的计算、分析和比较，得出定量分析或定性分析的预测结果，得出预测结论，从而揭示事物的变化趋势。按选定方法代入数据计算，例如用时间序列法分析历史销量趋势，推导未来季度销量；用回归分析法计算原材料价格对成本的影响幅度。结合业务逻辑修正结果，例如考虑“新品上市”“促销活动”“政策调整”等非数据因素，对初步预测值进行调整，避免纯数据计算脱离实际。预测目标收集整理资料选择预测方法综合分析得出结论检查验证修正结果编制报告任务二、经营预测——认识经营预测（二）预测分析的步骤5.检查验证，修正预测值通过检查前期预测结论是否符合当前实际，找出误差，并分析产生差异的原因，来验证预测方法是否科学有效、预测结论是否准确，以便将预测值及时加以修正。对比历史预测值与实际结果，计算误差率（如销量预测误差率=|预测值-实际值|/实际值×100%），判断方法有效性。若误差率过高（如超过15%），回溯前序步骤，排查数据是否遗漏、方法是否适配，例如若用“线性回归”预测“季节性明显的产品销量”，需更换为“季节指数法”重新预测。预测目标收集整理资料选择预测方法综合分析得出结论检查验证修正结果编制报告任务二、经营预测——认识经营预测（二）预测分析的步骤6.报告预测结论预测分析最终要以一定形式通过一定程序将修正过的预测结论向企业的有关领导报告。结构化预测报告，内容包括预测目标、数据来源、方法说明、预测结果、风险提示（如“若原材料价格上涨10%，利润预测值将下调8%”）。将预测结果应用于实际经营，例如根据销量预测制定生产计划、根据成本预测调整定价策略、根据现金流预测安排资金储备，同时定期（如每月/每季度）更新预测，动态适配市场变化。预测目标收集整理资料选择预测方法综合分析得出结论检查验证修正结果编制报告任务二、经营预测——认识经营预测

（三）预测的基本方法定量分析法指在完整掌握与预测对象有关的各种定量资料的基础上，运用现代数学方法进行数据处理，据以建立能够反映有关变量之间规律性联系的各种预测模型的方法体系。定量预测法的关键在于建立和使用合适的数学模型。定性分析法是一种直观性的预测方法，主要通过调查研究的方式，由有关方面的专业人员根据个人经验和知识，结合预测对象的特点进行综合分析，对事物的未来状况和发展趋势作出推测的一类预测方法。主要适用于缺乏历史资料以及需要对定量分析的结果进行补充的情况。任务二、经营预测——销售预测

二、销售预测

（一）销售预测的含义

销售预测是指对未来一定期间内产品或服务的销售量或销售收入的估计。它是企业进行长短期决策、生产安排、库存管理、财务预算等决策活动的重要依据。销售预测的准确性直接影响到企业的运营效率和经济效益。

销售预测的概念包含以下几个关键点：1.时间范围：销售预测通常针对特定的时间段，如月度、季度或年度。2.预测对象：可以是产品的销售数量、销售金额，也可以是服务的使用量或收入。3.预测依据：基于历史销售数据、市场调研、行业趋势、宏观经济状况、公司战略等因素。4.预测方法：可以使用定量方法或定性方法，或两者结合。5.目的：销售预测的目的是为了帮助企业在不确定性中做出更合理的决策，优化资源配置，提高市场竞争力。6.动态调整：销售预测不是一次性的活动，而是一个持续的过程，需要根据实际情况的变化进行动态调整。任务二、经营预测——销售预测

二、销售预测3.预测依据：外部因素。

消费引导经济变动需求动向同业竞争经济政策引导消费者团体主张资源问题业界对经济政策解读科技发展突发事件流行趋势爱好变化人口流动生活形态变化目标市场产品价格促销手段服务措施任务二、经营预测——销售预测

二、销售预测3.预测依据：内部因素。

营销策略销售政策销售人员生产状况市场定位产品政策价格政策渠道政策广告及促销政策销售管理交易条件销售方法人员配置设备支持资金支持服务支持货源供应

质量保障货期保证产品种类任务二、经营预测——销售预测

（二）销售预测的方法

销售预测方法是企业用来估计未来特定时期内产品或服务销售量或销售额的各种技术和工具。

常用的销售预测方法：1.定性分析法（1）推销员判断法。这种方法依赖于销售人员的经验和直觉来预测销售情况。（2）专家判断法。是经济专家根据他们的知识和多年的实践经验及判断能力对销售进行预测的一种方法，包括个别专家意见汇集法、专家小组法和德尔菲法。①个别专家意见汇集法是向每位专家征求对本企业产品未来销售情况的个人意见，然后综合分析这些意见来确定预测值。②专家小组法则运用专家们的集体智慧进行判断预测。③德尔菲法是一种特殊的专家判断法，它通过函证的方式征求各方面专家的意见，各专家在互不通气的情况下进行预测，然后企业将各专家的意见汇集起来，通过不记名方式反馈给专家，让他们参考别人的意见修正自己的判断，如此反复多次，最终确定预测结果。任务二、经营预测——销售预测（3）产品寿命周期分析法。这种方法利用产品销售量在不同寿命周期阶段上的变化趋势来进行销售预测。例如，在产品的萌芽期，增长率可能不稳定；在成长期，增长率最大；在成熟期，增长率稳定；而在衰退期，增长率为负数。

定性分析法的灵活性和适应性强，能够捕捉消费者的实时反馈和情感变化，帮助企业更迅速地调整营销策略和产品定位，特别是在市场快速变化和竞争激烈的情况下，定性分析尤为有效。任务二、经营预测——销售预测

任务二、经营预测——销售预测工作实例3-2某公司1-6月的销售量如表3-1所示。根据该资料预测7月份的销售额。表3-11-6月的销售量

单位：件月份123456合计实际销售量3603703403603503802160

任务二、经营预测——销售预测

任务二、经营预测——销售预测工作实例3-3以工作实例【3-2】资料，用加权平均法进行预测。

任务二、经营预测——销售预测

（3）移动平均法。是一种时间序列预测技术,它通过计算一定时间段内的数据的平均值来预测未来的销售趋势。其计算公式为：最后m期算术平均销售量=最后m期销售量之和/m

其中，

m为计算平均值的固定时间段。趋势值＝最后m期的平均值－上一个m期的平均值销售量预测数＝最后期算术平均销售量＋趋势值任务二、经营预测——销售预测

任务二、经营预测——销售预测

任务二、经营预测——销售预测

工作实例3-5

以工作实例【3-2】资料，设α为0.3，6月份的预测数为365件，实际销售量为380件，用平滑指数法进行预测7月份的销售量。

解：预测7月份的销售量=0.3×380+（1-0.3）×365=365.9（件）

评价平滑指数法：

优点：简单易行，不需要大量的历史数据，且能够快速适应数据的变化；

缺点：它也假设未来趋势会延续过去的变化，因此在市场发生重大变化时，这种方法可能会不太准确。定性分析和定量分析在销售预测中各有所长，在实际应用中，将两者结合使用可以充分发挥各自的优势，从而更好地指导企业的销售策略和市场决策。任务二、经营预测——成本预测

三、成本预测（一）成本预测的含义

成本预测是以现有条件为前提，在历史成本资料的基础上，根据未来可能发生的变化，利用科学的方法，对未来的成本水平及其发展趋势进行描述和判断的成本管理活动。（二）成本预测的方法

成本预测的方法多种多样，选择合适的成本预测方