2025年建筑施工企业投标决策制度

2025年建筑施工企业投标决策制度一、总则（一）为规范公司投标决策行为，提高投标项目中标率，优化资源配置，防范经营风险，促进公司健康可持续发展，特制定本制度。（二）本制度依据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国建筑法》及其实施条例、《建设工程质量管理条例》等国家相关法律法规、行业标准以及公司章程，结合公司经营管理实际制定。（三）本制度适用于公司及所属各分支机构、项目部参与的所有境内建设工程项目的投标决策活动。海外项目投标决策可参照本制度基本原则另行制定实施细则。（四）投标决策应遵循以下基本原则：1.合法性原则：投标活动必须严格遵守国家法律法规和行业规范，确保程序合法、行为合规。2.效益优先原则：以项目预期经济效益为核心考量，兼顾战略价值和社会效益，确保投标项目具备合理利润空间。3.风险可控原则：全面评估项目风险，确保公司在技术、资金、管理、履约等方面具备承担风险的能力。4.能力匹配原则：投标项目应与公司资质等级、技术专长、施工经验、资源配置等核心能力相匹配。5.科学决策原则：建立基于数据分析、专家论证、集体审议的决策机制，避免主观臆断和个人独断。二、组织体系与职责分工（一）公司成立投标决策委员会，作为投标决策的最高审议机构。委员会由公司总经理任主任，分管经营、生产、技术、财务、法务的副总经理及相关部门负责人为成员。其主要职责包括：1.审议批准公司年度投标策略和重点跟踪项目清单。2.负责重大项目的投标决策，审议决定是否参与投标、最终报价策略及重要承诺条件。3.审批超过一定额度或风险等级的项目的投标方案。4.指导、监督公司整体的投标活动。5.协调解决投标过程中的重大争议和问题。（二）经营开发部是投标工作的归口管理部门，主要职责包括：1.负责市场信息收集、项目筛选、前期跟踪与业主沟通。2.组织投标项目的可行性研究、成本测算和风险评估。3.编制投标资格预审文件和投标文件。4.组织内部投标评审会议，准备提交投标决策委员会审议的材料。5.负责投标过程中的具体事务协调与执行。6.建立投标项目档案，进行投标后评估与分析。（三）工程技术部负责投标项目的技术标编制与审核，评估技术可行性、施工难点及技术风险，提出技术方案优化建议。（四）成本管理部负责投标项目的成本测算、报价分析，提供准确的成本数据支撑，参与报价策略制定。（五）财务部负责评估项目的资金需求、融资能力、现金流影响及财税风险，审核投标保函、履约保函等金融工具的申请与使用。（六）法务合规部负责审核招标文件及合同条款的法律风险，确保投标行为及后续合同签订的合法性，提供法律意见。（七）安全质量部负责评估项目的安全、质量、环境管理要求及潜在风险，提出相应管理措施建议。三、投标项目筛选与前期评估（一）项目信息收集应全面、及时、准确。经营开发部需建立项目信息库，通过公共资源交易平台、行业媒体、客户关系、合作伙伴等多种渠道获取项目信息。（二）项目初步筛选标准应包括但不限于：1.项目基本信息：项目名称、地点、规模、投资额、资金来源、招标人背景及信誉。2.公司匹配度：是否符合公司资质范围、专业优势、地域布局战略。3.市场环境：项目所在地的政策环境、市场竞争程度、潜在竞争对手分析。4.初步风险判断：是否存在明显的法律纠纷、资金支付风险、技术壁垒或地方保护主义。（三）对于通过初步筛选的项目，经营开发部应组织进行详细的前期评估，形成《项目前期评估报告》。报告内容应包括：1.项目概况与招标要求分析。2.业主资信与项目资金来源可靠性分析。3.主要竞争对手分析与优劣势对比。4.公司实施能力（技术、人员、设备）匹配分析。5.初步的成本效益预测与风险识别。（四）《项目前期评估报告》需经经营开发部负责人审核后，提交投标决策委员会进行审议，决定是否列入重点跟踪项目清单。对于决定重点跟踪的项目，应指定项目跟踪负责人。四、投标决策流程（一）投标启动。在获取招标文件后，经营开发部应立即组织相关部门进行招标文件研读，并在3个工作日内完成《招标文件分析纪要》，明确关键条款、技术要求、评分办法、风险点及需澄清的问题。（二）可行性研究。经营开发部牵头，组织技术、成本、财务、法务、安全等部门，在收到招标文件后7个工作日内（或根据招标文件要求合理确定时限）完成详细的可行性研究，编制《投标项目可行性研究报告》。报告应至少包括：1.技术可行性分析：施工方案、关键技术、重点难点、工期合理性。2.经济可行性分析：详细的成本测算、预期利润水平、资金需求与回报周期。3.风险综合评估：法律风险、合同风险、财务风险、技术风险、安全环境风险等，并进行风险等级评定（如高、中、低）。4.竞争对手策略预测。5.投标策略建议（包括报价策略、技术标侧重点、商务承诺等）。（三）内部评审。可行性研究报告完成后，由经营开发部组织内部评审会，邀请相关部门负责人及技术专家参加，对报告内容进行充分讨论和质询，形成统一的内部评审意见。对于评审中存在重大分歧的项目，应如实记录不同意见。（四）委员会审议。1.一般项目（指风险等级为低、预期利润稳定、技术成熟的项目），由经营开发部将内部评审意见及可行性研究报告摘要报分管经营副总经理审批即可启动投标文件编制。2.重大项目（指符合下列条件之一者：合同估算价超过公司上年度营业收入的5%；技术特别复杂或有特殊工艺要求；位于新市场区域的首个项目；业主资信状况不明或曾有不良记录；风险评估为高等级的项目），必须提交投标决策委员会审议。3.投标决策委员会审议会议应由主任或由其委托的副主任主持，参会委员不得少于总人数的三分之二。经营开发部需提前2个工作日将审议材料送达各委员。4.委员会审议应重点围绕项目的可行性、风险可控性、预期效益、资源匹配度及战略价值进行充分讨论，并采取记名投票或无记名投票方式做出决议。决议须经到会委员过半数同意方为有效。5.审议决议包括：同意投标并明确报价原则与授权范围、不同意投标、或要求补充资料后重新审议。（五）决策授权。根据项目重要性和风险等级，实行分级授权决策：1.合同估算价在500万元以下且风险等级为低的一般项目，由经营开发部负责人商相关部门负责人后，报分管经营副总经理审批。2.合同估算价在500万元至2000万元之间，或风险等级为中的项目，由分管经营副总经理组织专题会审议后审批，并报投标决策委员会备案。3.合同估算价超过2000万元，或风险等级为高的项目，必须由投标决策委员会审议决定。4.对于战略性项目或特殊情况，投标决策委员会可提请公司总经理或董事会进行最终决策。五、投标过程管理（一）投标团队组建。确定参与投标的项目，应成立投标项目组，由经营开发部指定项目经理，并从技术、成本等部门抽调人员组成，明确分工与责任。（二）投标文件编制。投标文件编制应严格响应招标文件要求，确保内容完整、格式规范、表述准确。技术标应突出公司优势和技术亮点，商务标应准确无误。编制过程中应建立校审机制，确保质量。（三）报价确定。成本管理部应在成本测算基础上，结合市场竞争情况、公司预期利润和风险因素，提出至少两套报价方案供决策参考。最终报价需根据投标决策决议确定。任何报价的调整均需履行相应的审批手续。（四）投标文件审批。完成的投标文件（包括资格标、技术标、商务标）在封装前，必须经经营开发部负责人、法务合规部负责人审核，并根据授权权限报分管领导或投标决策委员会指定的委员审批签字。未经批准，不得对外提交。（五）投标活动执行。投标活动应严格按照招标文件规定的时间和地点进行。提交投标文件后，应妥善保管相关凭证。如参与开标会，应遵守会场纪律，记录开标信息。六、投标后评估与资料管理（一）无论中标与否，经营开发部均应在投标活动结束后15个工作日内组织进行投标后评估。评估内容应包括：1.投标策略得失分析。2.中标项目分析成功经验，未中标项目分析原因教训。3.成本测算与实际市场竞争价格的对比分析。4.竞争对手信息更新。5.对投标决策流程和制度的改进建议。（二）形成《投标项目后评估报告》，报送投标决策委员会及相关部门，作为未来投标决策和改进工作的重要参考。（三）所有与投标相关的文件资料，包括招标文件、答疑纪要、成本测算底稿、可行性研究报告、内部评审记录、决策决议、投标文件正副本、投标后评估报告等，均由经营开发部指定专人统一整理、归档，保存期限不少于15年。电子资料需定期备份。七、监督检查与责任追究（一）公司审计监察部定期对投标决策活动的合规性、科学性及制度执行情况进行监督检查，重点检查是否存在应报未报、违规决策、泄露标底、串通投标等行为。（二）对违反本制度规定的行为，视情节轻重给予相应处理：1.对于未按规定程序进行决策，导致公司参与高风险或明显亏损项目投标的，追究相关决策人员和经办人员的责任。2.对于在投标文件中提供虚假信息、隐瞒重要事实的，对直接责任人和主管领导进行严肃处理。3.对于泄露投标商业秘密、损害公司利益的，依法依规追究