战略视角下羚锐制药成本粘性剖析与优化策略研究

战略视角下羚锐制药成本粘性剖析与优化策略研究一、引言1.1研究背景与动因在当今竞争激烈的市场环境中，成本管理已成为企业生存与发展的关键要素。有效的成本管理能够帮助企业降低运营成本、提高利润空间，进而增强市场竞争力。传统的成本习性理论认为，成本与业务量之间呈现简单的线性函数关系，即业务量上升或下降相同比例时，成本也会相应地上升或下降相同比例。然而，随着研究的不断深入，学者们发现实际情况并非如此简单。大量的实证研究表明，成本变动相对于业务量的变动存在着不对称性，当业务量上升时，成本增加的幅度较大；而当业务量下降时，成本减少的幅度相对较小，这种现象被称为“成本粘性”。例如，美国学者Anderson等人在2003年通过对美国上市公司的研究发现，当销售收入上升1%时，销售、一般和管理费用上升0.55%；而当销售收入下降1%时，这些费用仅下降0.35%，这一研究结果有力地证实了成本粘性的存在。此后，众多学者在不同国家和行业的研究中也都发现了类似的成本粘性现象。成本粘性的存在使得企业在成本管理方面面临着诸多挑战。它打破了传统成本习性理论的框架，使得企业难以准确预测成本的变化，从而影响了成本控制和决策的有效性。在企业业务量下降时，由于成本粘性的作用，成本不能及时相应降低，这可能导致企业利润大幅下滑，甚至出现亏损。成本粘性还可能使企业在资源配置上出现不合理的情况，影响企业的运营效率和竞争力。因此，深入研究成本粘性问题，揭示其形成机制和影响因素，对于企业提升成本管理水平、优化资源配置、增强市场竞争力具有至关重要的意义。从战略视角研究成本粘性，将为企业成本管理和战略决策提供全新的思路和方法。战略是企业为实现长期目标而制定的总体规划和行动指南，它对企业的资源配置、业务布局和市场定位等方面起着决定性的作用。成本粘性作为企业成本管理中的一个重要现象，必然受到企业战略的影响。企业采取的不同战略，如成本领先战略、差异化战略、集中化战略等，会导致其在成本结构、资源投入和运营模式等方面存在差异，进而影响成本粘性的大小和表现形式。另一方面，成本粘性也会对企业战略的实施产生反作用。过高的成本粘性可能会限制企业战略的灵活性和有效性，增加战略实施的风险；而合理控制成本粘性，则有助于企业更好地实现战略目标。通过将成本粘性与企业战略相结合进行研究，可以更全面地理解企业成本管理的本质和规律，为企业制定科学合理的战略决策提供有力支持。在市场竞争日益激烈的今天，企业需要从战略高度出发，综合考虑成本粘性等因素，优化成本结构，提高资源利用效率，以实现可持续发展。羚锐制药作为医药行业的代表性企业，选择其作为研究对象具有多方面的优势和原因。医药行业是一个技术密集、资金密集且竞争激烈的行业，其成本结构复杂，受到原材料价格波动、研发投入、市场竞争等多种因素的影响，成本粘性问题较为突出。羚锐制药在医药行业中具有较高的知名度和市场份额，其业务涵盖了药品的研发、生产和销售等多个环节，具有较为完整的产业链布局。公司拥有丰富的产品线，包括通络祛痛膏、培元通脑胶囊、芬太尼透皮贴剂等多个知名产品，在骨科、心脑血管、麻醉科等领域具有一定的竞争优势。羚锐制药在成本管理和战略实施方面积累了丰富的经验，同时也面临着诸多挑战和问题，如如何在保证药品质量和研发投入的前提下，有效控制成本，提高成本管理效率；如何根据市场变化和自身发展战略，合理调整成本结构，应对成本粘性的影响等。通过对羚锐制药的深入研究，可以更直观地了解医药行业成本粘性的现状和特点，剖析其形成原因和影响因素，进而提出针对性的解决措施和建议。这不仅有助于羚锐制药自身提升成本管理水平，实现战略目标，还能为同行业其他企业提供有益的借鉴和参考，推动整个医药行业的健康发展。1.2研究价值与创新点本研究从战略视角深入剖析成本粘性问题，具有重要的理论价值和实践意义。在理论方面，现有的成本粘性研究大多聚焦于成本粘性的存在性、影响因素及经济后果等，较少从战略层面探究其与企业战略的相互关系。本研究将战略视角引入成本粘性研究，有助于丰富和拓展成本管理理论的内涵与外延，为进一步深入理解成本粘性的本质和规律提供新的思路和方法，促进成本管理理论与战略管理理论的交叉融合，推动学科的发展。从实践价值来看，对企业成本管理而言，准确把握成本粘性的特点和形成机制，能够帮助企业更精准地预测成本变化，从而制定出更合理的成本预算和控制策略。通过对成本粘性的分析，企业可以识别出成本管理中的关键环节和潜在问题，有针对性地采取措施降低成本粘性，提高成本管理的效率和效果。优化资源配置，减少不必要的资源浪费，降低企业的运营成本，进而提高企业的利润水平和市场竞争力。在企业战略制定方面，成本粘性对企业战略的选择、实施和调整有着重要的影响。了解成本粘性与企业战略的关系，有助于企业在制定战略时充分考虑成本因素，使战略更加符合企业的实际情况和发展需求。在选择成本领先战略时，企业需要关注成本粘性对成本控制的影响，确保在降低成本的能够有效应对业务量波动带来的成本变化；在实施差异化战略时，企业需要权衡增加的成本与获得的竞争优势之间的关系，避免因成本粘性导致成本过高而影响战略的实施效果。考虑成本粘性的战略制定能够提高战略的可行性和有效性，增强企业的战略适应能力和可持续发展能力。本研究的创新点主要体现在以下两个方面。一是研究视角创新，从战略视角出发研究成本粘性问题，突破了以往研究仅从成本管理本身或单一影响因素角度进行分析的局限，全面地探讨了成本粘性与企业战略之间的相互作用和影响机制，为企业解决成本粘性问题提供了一个全新的、综合性的研究视角。二是结合具体案例深入分析并提出针对性策略。以羚锐制药为具体研究对象，紧密结合其实际经营情况、成本结构特点和战略发展规划，对成本粘性问题进行深入剖析。在分析过程中，充分考虑了羚锐制药所处的医药行业环境、市场竞争态势以及企业自身的资源和能力等因素，使得研究结果更具针对性和实用性。在此基础上提出的改善成本粘性的策略，是基于羚锐制药的具体情况量身定制的，能够为羚锐制药及同行业其他企业提供切实可行的参考和借鉴，这也是本研究区别于其他一般性理论研究的重要创新之处。1.3研究思路与方法本研究将沿着“理论阐述-案例分析-策略提出”的逻辑思路展开，全面深入地探讨基于战略视角的成本粘性问题。在理论阐述部分，系统梳理成本粘性的相关理论，包括成本粘性的定义、度量方法以及其形成的内在机制，同时详细介绍企业战略管理的相关理论，如波特的竞争战略理论等，为后续研究奠定坚实的理论基础。深入剖析成本粘性与企业战略之间的内在联系，从战略制定、实施和调整等多个环节分析成本粘性对企业战略的影响，以及企业战略如何反作用于成本粘性。在案例分析阶段，以羚锐制药为具体研究对象，全面收集和整理羚锐制药的财务数据、经营信息以及战略规划等资料。深入分析羚锐制药的成本结构，运用数据分析方法准确识别出成本粘性较为显著的环节，并通过对相关数据的处理和分析，精准度量其成本粘性程度。结合羚锐制药所处的医药行业环境、市场竞争态势以及企业自身的发展战略，深入探究其成本粘性的形成原因，包括企业内部因素如管理层决策、资源配置等，以及外部因素如市场需求变化、行业政策调整等。详细分析成本粘性对羚锐制药战略实施的具体影响，如对其市场份额、产品定价、研发投入等方面的影响，同时分析企业战略对成本粘性的作用。基于前文的理论分析和案例研究，从战略视角出发，为羚锐制药提出具有针对性和可操作性的改善成本粘性的策略建议。优化企业的战略规划，使其在充分考虑成本粘性的基础上，实现资源的合理配置和成本结构的优化；加强成本管理，通过建立科学的成本控制体系、提高成本管理效率等方式，降低成本粘性；调整企业的运营模式，如优化供应链管理、加强市场营销等，以适应市场变化，减少成本粘性对企业的不利影响。在研究过程中，将综合运用多种研究方法，确保研究的科学性和可靠性。通过文献研究法，系统梳理国内外关于成本粘性和企业战略管理的相关文献，了解已有研究成果和不足，为本研究提供理论支持和研究思路。以羚锐制药为具体案例，深入分析其成本粘性问题，详细探讨成本粘性与企业战略之间的相互关系，使研究更具针对性和实际应用价值。运用数据分析方法，对羚锐制药的财务数据进行深入挖掘和分析，准确度量其成本粘性程度，揭示成本粘性的变化趋势和规律，为研究结论提供有力的数据支撑。二、理论基础与文献综述2.1成本粘性理论解析成本粘性是指企业成本变动与其业务量变动之间呈现出的一种非对称性现象。传统的成本性态理论认为，成本与业务量之间存在着简单的线性函数关系，即成本随着业务量的变化而呈比例地变化，无论业务量是增加还是减少，成本变动的幅度是相同的。美国学者Anderson、Banker和Janakiraman于2003年对美国上市公司的相关数据进行分析时，发现了与传统理论相悖的情况。他们的研究表明，当销售收入上升1%时，销售、一般和管理费用上升0.55%；而当销售收入下降1%时，这些费用仅下降0.35%，这种业务量上升时成本增加的幅度大于业务量下降时成本减少幅度的现象，就是成本粘性。成本粘性的完整定义为：成本随着业务量的变化而变化时，边际变化率在不同的业务量变化方向上具有不对称性，即降低率低于增长率。成本的边际增加量与边际减少量的差额，直观地反映了成本粘性的大小。若甲企业业务量增加1%时成本增加0.8%，业务量减少1%时成本减少0.5%，则其成本粘性为0.3%；而乙企业业务量增加1%时成本增加0.9%，业务量减少1%时成本减少0.4%，那么乙企业的成本粘性为0.5%，相比之下，乙企业的成本粘性大于甲企业。成本粘性的产生并非偶然，而是由多种因素共同作用的结果。其中，调整成本是导致成本粘性的重要原因之一。企业在经营过程中，为了维持正常的生产运营，需要配置相应的资源，如厂房、设备、人力等。当业务量发生变化时，企业需要对这些资源进行调整，而调整资源往往会产生一定的成本。当业务量下降时，企业若要减少生产规模，可能需要处置多余的设备、辞退部分员工。在处置设备时，可能会面临设备折旧、市场价格波动等因素导致的资产减值损失；辞退员工则需要支付经济补偿、进行人员交接等，这些都构成了调整成本。由于调整成本的存在，使得企业在业务量下降时，不会轻易地对资源进行调整，从而导致成本不能及时相应降低，形成成本粘性。管理者的乐观预期也是影响成本粘性的关键因素。管理者在做出决策时，往往会受到自身主观判断和对未来市场预期的影响。当企业面临业务量下降的情况时，如果管理者对未来市场前景持乐观态度，认为业务量的下降只是暂时的，未来很快就会恢复甚至增长，那么他们可能不会立即采取大幅度削减成本的措施。他们担心一旦削减成本，在业务量回升时，可能无法及时恢复生产能力，满足市场需求，从而失去市场份额。这种乐观预期使得企业在业务量下降时，仍然维持较高的成本水平，进而加剧了成本粘性。在市场需求出现短期波动时，管理者可能会基于过往经验和对行业发展趋势的判断，坚信市场很快会回暖，因此继续保留原有的生产设备和人员配置，即使业务量暂时下滑，也不愿意轻易降低成本。契约因素同样在成本粘性的形成中发挥着重要作用。企业在生产经营过程中，通常会与供应商、员工等签订各种长期契约。这些契约在为企业提供稳定的原材料供应、人力资源保障的同时，也限制了企业在成本调整方面的灵活性。企业与供应商签订了长期的原材料采购合同，合同中规定了采购的数量、价格和期限等条款。当业务量下降时，企业可能无法按照实际需求减少原材料的采购量，因为违反合同会面临高额的违约金和商业信誉损失。企业与员工签订的劳动合同也限制了企业随意辞退员工的行为，使得企业在业务量下降时难以迅速降低人力成本。这些契约因素导致企业在业务量变化时，成本不能及时做出相应调整，从而产生了成本粘性。2.2企业战略理论概述企业战略是企业为实现长期生存和发展，在综合分析内外部环境的基础上，对企业发展目标、发展方向、业务范围和资源配置等方面所做出的全局性、长远性的谋划和决策。它是企业行动的指南，决定了企业的发展轨迹和竞争态势。美国著名管理学家迈克尔・波特（MichaelPorter）认为，企业战略的核心是定位、取舍和配称。定位是指企业在市场中选择独特的位置，以满足特定客户群体的需求；取舍意味着企业要明确哪些业务或活动应该开展，哪些应该放弃，以集中资源实现优势最大化；配称则强调企业内部各项活动之间的协调性和一致性，使企业的资源和能力得到有效整合，从而形成独特的竞争优势。企业战略对于企业的生存与发展具有至关重要的意义。它为企业指明了发展方向，帮助企业明确自己的目标市场、产品定位和竞争策略，使企业在复杂多变的市场环境中保持清晰的发展思路。合理的企业战略能够引导企业合理配置资源，将有限的人力、物力和财力投入到最有价值的业务领域和项目中，提高资源利用效率，避免资源的浪费和盲目投入。通过制定和实施科学的企业战略，企业可以更好地应对市场竞争，增强自身的竞争力。企业可以通过差异化战略，提供独特的产品或服务，满足客户的个性化需求，从而在市场中脱颖而出；或者通过成本领先战略，降低生产成本，以价格优势吸引客户，扩大市场份额。企业战略通常可以划分为三个层次，分别是公司层战略、业务层战略和职能层战略，各层次战略相互关联、相互影响，共同构成了企业战略的完整体系。公司层战略是企业最高层次的战略，它以企业整体为研究对象，着眼于企业的未来发展方向、资源配置和多元化发展等重大问题。公司层战略的核心任务是确定企业的经营范围和业务组合，决定企业在哪些领域开展业务，以及如何在不同业务之间分配资源。常见的公司层战略包括一体化战略、多元化战略和收缩战略等。一体化战略又可细分为纵向一体化战略和横向一体化战略。纵向一体化战略是指企业沿着产业链的上下游进行拓展，通过前向一体化进入销售领域或后向一体化进入原材料供应领域，以实现对产业链的控制，降低交易成本，提高企业的竞争力。如汽车制造企业通过收购零部件供应商，实现后向一体化，确保原材料的稳定供应和质量控制；通过建立自己的销售渠道，实现前向一体化，加强对市场的掌控。横向一体化战略则是企业通过并购或合作等方式，与同行业的其他企业联合，扩大生产规模，降低成本，巩固市场地位，增强竞争优势。多元化战略是企业进入与现有业务不同的领域，开展多种业务经营，以分散风险，实现企业的持续增长。多元化战略可分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指企业进入与现有业务在技术、市场或生产等方面具有一定关联的领域，利用现有资源和能力拓展新业务。非相关多元化则是企业进入与现有业务毫无关联的全新领域，这种战略虽然可以分散风险，但也对企业的管理能力和资源整合能力提出了更高的要求。收缩战略是企业在面临困境或为了优化业务结构时，采取减少业务范围、剥离不良资产等措施，以集中资源，提高企业的运营效率和盈利能力。业务层战略，又称竞争战略或事业部战略，是针对企业的某一个特定经营单位而制定的战略计划。其主要目的是在特定的业务领域内，通过差异化、成本领先等策略，获取竞争优势，提高市场份额，实现业务的盈利和增长。业务层战略的关键在于根据市场需求、竞争态势和企业自身的资源与能力，选择适合的竞争策略。迈克尔・波特提出了三种基本的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略是企业通过有效管理成本，使自己的总成本低于竞争对手，从而在市场中以价格优势获取竞争地位。为了实现成本领先，企业通常会采取大规模生产、优化生产流程、降低原材料采购成本等措施。在电子产品制造领域，一些企业通过大规模采购原材料，与供应商建立长期稳定的合作关系，获得更优惠的采购价格；同时，不断优化生产工艺，提高生产效率，降低单位产品的生产成本，以低价产品占据市场份额。差异化战略是企业通过提供独特的产品或服务，满足客户的个性化需求，使自己与竞争对手区分开来，从而赢得客户的青睐和较高的市场定价权。企业可以在产品质量、性能、设计、服务、品牌形象等方面实现差异化。苹果公司以其独特的产品设计、卓越的用户体验和强大的品牌影响力，在智能手机市场中脱颖而出，尽管其产品价格相对较高，但仍拥有大量忠实客户，这就是差异化战略的成功典范。集中化战略是企业将资源集中于某一特定的细分市场，针对该细分市场的客户需求，提供专业化的产品或服务，以获取竞争优势。一些小型企业专注于某一特定领域，如高端定制家具、特色手工饰品等，通过深入了解目标客户的需求，提供个性化、高品质的产品和服务，在细分市场中占据一席之地。职能层战略是为实现企业总体战略和业务层战略，而对企业内部的各项关键职能活动，如研发、生产、营销、财务、人力资源等，所做出的统筹安排和具体规划。职能层战略的重点在于明确各职能部门的目标、任务和行动方案，使各职能部门之间相互协作、相互支持，共同为实现企业战略目标服务。在研发职能战略方面，企业需要根据市场需求和技术发展趋势，确定研发投入的规模和方向，制定研发计划，提高产品的技术含量和创新能力，以保持企业的竞争力。在生产职能战略中，企业要优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本，确保产品质量的稳定性和可靠性。营销职能战略则关注市场定位、品牌建设、销售渠道拓展、促销活动策划等方面，以提高产品的市场知名度和销售量。财务职能战略主要涉及资金筹集、资金分配、成本控制、风险管理等内容，为企业战略的实施提供资金保障和财务支持。人力资源职能战略致力于人才的招聘、培养、激励和保留，为企业发展提供高素质的人力资源。各职能层战略之间紧密配合，协同作用，共同推动企业战略的有效实施。2.3战略与成本粘性关联的文献综述在成本粘性的研究领域，战略与成本粘性之间的关联逐渐成为学者们关注的重点。国外学者Kama和Weiss（2013）通过实证研究发现，成本粘性对企业战略决策有着显著的影响，特别是在价格设定和资源配置方面。当企业面临成本粘性时，其在制定产品价格时需要更加谨慎地考虑成本因素，因为成本的变化并非与业务量呈简单的线性关系，这可能导致企业在定价策略上的调整，以平衡成本与利润之间的关系。在资源配置方面，成本粘性使得企业在调整资源投入时面临更高的成本和风险，因此企业需要更加精细地规划资源分配，以确保资源的有效利用。国内学者在这一领域也展开了深入研究。张先治和王满（2014）从战略成本管理的角度出发，探讨了成本粘性与企业战略之间的相互作用机制。他们认为，企业战略会影响成本粘性的大小和表现形式，不同的战略选择会导致企业在成本结构、资源投入和运营模式等方面存在差异，进而影响成本粘性。实施差异化战略的企业，为了提供独特的产品或服务，往往需要在研发、设计、营销等方面投入大量资源，这些资源的调整成本较高，导致企业在业务量下降时，成本难以迅速降低，从而使得成本粘性相对较大；而采取成本领先战略的企业，通常会致力于优化生产流程、降低生产成本，在业务量变化时，其成本调整的灵活性相对较高，成本粘性可能相对较小。成本粘性也会对企业战略的实施产生反作用，过高的成本粘性可能会限制企业战略的灵活性和有效性，增加战略实施的风险。进一步的研究从不同角度对战略与成本粘性的关系进行了细化探讨。在企业生命周期视角下，梁勤乔（2019）通过对深沪两市A股上市公司2013-2017年的数据进行分析，发现处于不同生命周期阶段的企业，其竞争战略对成本粘性的影响存在差异。在成长阶段，企业实施差异化战略会促进成本粘性的增加，因为成长阶段的企业需要大量投入资源用于产品创新和市场拓展，以建立品牌形象和市场地位，这些投入在短期内难以迅速调整，导致成本粘性上升；而成本领先战略则对成本粘性具有削弱作用，企业通过降低成本、提高生产效率来获取竞争优势，在业务量变化时能够更灵活地调整成本。在成熟期，成本领先战略对企业成本粘性的减弱作用更为明显，此时企业市场份额相对稳定，通过优化成本结构和提高运营效率，可以有效降低成本粘性；处于衰退期的企业，差异化战略会促进成本粘性的增加，企业为了维持竞争力，可能会继续投入资源进行产品改进或服务升级，但由于市场需求下降，这些投入难以带来相应的收益，导致成本粘性增大。在供应链关系与成本粘性的研究方面，刘欣哲（2023）以2010-2020年我国A股上市公司为样本，研究发现紧密的供应链关系会有效降低企业的成本粘性，且在不同竞争战略下供应链关系对企业成本粘性的影响不同。在成本领先战略下，加强供应链合作不能降低企业的成本粘性水平，这可能是因为成本领先战略的企业更注重内部成本控制，对供应链成本的依赖相对较小；在差异化战略下，加强供应链合作会对成本粘性产生显著的削弱作用，通过与供应商建立紧密合作关系，企业可以更好地获取优质原材料和技术支持，优化生产流程，降低成本调整的难度和成本，从而降低成本粘性。尽管现有研究在战略与成本粘性的关联方面取得了一定的成果，但仍存在一些不足之处。部分研究在分析战略对成本粘性的影响时，未能充分考虑企业内外部环境的动态变化。市场环境、政策法规、技术创新等因素的变化会对企业战略和成本粘性产生重要影响，而现有研究对此的综合考量相对较少。研究方法上，虽然大部分研究采用了实证分析方法，但研究样本的选取和数据来源存在一定的局限性，可能导致研究结果的普遍性和代表性受到影响。不同行业、不同规模的企业在成本结构和战略选择上存在较大差异，仅基于特定样本的研究结果可能无法全面反映战略与成本粘性之间的关系。对战略与成本粘性之间的作用机制研究还不够深入，虽然已有研究指出了两者之间存在相互影响，但对于具体的影响路径和内在逻辑的探讨还不够细致和全面，有待进一步深入研究。三、羚锐制药的战略与成本现状3.1羚锐制药概况河南羚锐制药股份有限公司，作为一家以药品、医疗器械生产经营为主业的国家高新技术企业，在医药行业中占据着重要地位。公司的发展历程见证了其从一个小型制药企业逐步成长为行业领军者的奋斗历程。羚锐制药的前身是1988年8月成立的信阳羚羊山制药厂，当时它是国家对革命老区进行扶贫的一个项目，依靠25.8万元贷款起步，主导产品为麝香虎骨膏。在发展初期，企业面临着诸多困难和挑战，资金短缺、技术落后、市场知名度低等问题制约着企业的发展。然而，羚锐人凭借着坚定的信念和不懈的努力，积极探索发展之路。1992年6月，羚羊山制药厂与香港锐星企业公司合资，河南羚锐制药有限公司正式成立，这一合作不仅为企业带来了资金和技术支持，还引入了先进的管理理念和市场运营经验，为企业的发展注入了新的活力。1999年4月，河南羚锐制药股份有限公司成立，并于2000年10月在上交所成功上市，成为全国橡胶膏剂药业中的第一家上市公司，也是信阳地区、乃至整个大别山地区唯一的上市公司。这一里程碑事件标志着羚锐制药进入了一个新的发展阶段，为企业的大规模扩张和持续发展奠定了坚实的基础。经过多年的发展，羚锐制药已形成了多元化的业务布局，其业务范围涵盖中成药及化药制剂的研发、生产和销售等多个环节，拥有贴剂、片剂、胶囊剂、乳膏剂等10余种剂型百余种产品，广泛涉及骨科、心脑血管、儿科、癌性疼痛等多个治疗领域。在骨科领域，公司的核心产品包括通络祛痛膏、活血消痛酊、壮骨麝香止痛膏等，这些产品凭借其显著的疗效和良好的口碑，在市场上占据了较大的份额。其中，通络祛痛膏作为公司的独家产品，入选《国家基药目录》和《国家医保目录》，2023年销售额超10亿元，稳居细分市场龙头地位；“两只老虎”系列产品中的壮骨麝香止痛膏、伤湿止痛膏、关节止痛膏、麝香壮骨膏在同类产品中的市场占有率均名列前茅，2023年合计销量超10亿贴。在心脑血管领域，培元通脑胶囊、丹鹿通督片等产品也具有较高的知名度和市场竞争力，为公司带来了稳定的收入来源。此外，公司还积极拓展麻醉和儿科领域市场，如芬太尼透皮贴剂作为公司首款麻醉镇痛类贴剂产品，适用于肿瘤中度到重度的慢性疼痛，是国内唯一从事骨架型芬太尼透皮贴剂生产的公司，市场竞争格局良好；在儿科领域，公司也在不断加大研发和市场推广力度，致力于为儿童患者提供更多优质的药品。在市场地位方面，羚锐制药在中成药贴膏剂市场中处于领先地位，在中成药贴膏剂TOP20品牌中，羚锐制药有6个产品上榜，数量排名第一。在整个医药行业中，羚锐制药也具有较强的竞争力。公司先后被评为“全国中药工业50强企业”“全国中药系统先进集体”“全国精神文明建设工作先进单位”“国家重点高新技术企业”等，2018年荣获“中国质量奖提名奖”，2019年被认定为“国家绿色工厂”，2021年被工信部认定为“国家技术创新示范企业”，2022年入选国家级“智能制造示范工厂”。这些荣誉和称号不仅是对羚锐制药过去发展成就的高度认可，也进一步提升了公司的品牌形象和市场影响力，使其在行业中树立了良好的口碑和信誉。羚锐制药在行业中具备多方面的竞争优势。公司拥有强大的核心产品矩阵，这些产品大多为独家品种或国家医保产品、基药产品，具有较高的技术壁垒和市场认可度。通络祛痛膏、培元通脑胶囊等产品，凭借其独特的配方和显著的疗效，在市场上形成了差异化竞争优势，满足了不同患者的需求，吸引了大量的忠实客户。公司注重研发与品牌协同发展。研发投入持续增长，2024年前三季度研发费用率达到2.70%，这使得公司能够不断推出新产品，如青石颗粒、莫匹罗星软膏等新品的上市，以及多个经典中成药的复产，进一步丰富了公司的产品线，提升了公司的市场竞争力。在品牌建设方面，公司通过央视广告和线下活动等多种方式，深化“两只老虎”等品牌在下沉市场的渗透，2023年“两只老虎”系列产品销量超10亿贴，品牌溢价能力显著，品牌知名度和美誉度不断提高。羚锐制药在盈利能力与成本控制方面也表现出色。2024年上半年，公司毛利率达到76.04%，净利率为21.67%，显著高于行业平均水平（中药行业平均毛利率约60%）。公司通过自动化改造和原材料成本优化等措施，有效降低了生产成本，提高了生产效率，同时合理控制销售费用和管理费用，使得公司在保持高盈利能力的实现了成本的有效控制。然而，羚锐制药在发展过程中也面临着一些挑战。医药行业是一个受政策影响较大的行业，国家医保政策的调整、药品监管政策的变化等，都可能对公司的生产经营产生影响。医保目录的调整可能导致公司部分产品的医保报销比例发生变化，从而影响产品的销售量和市场份额；药品监管政策的加强，对公司的药品研发、生产和销售提出了更高的要求，公司需要投入更多的资源来满足监管要求，这可能会增加公司的运营成本。市场竞争日益激烈，随着医药行业的快速发展，越来越多的企业进入市场，市场竞争格局愈发复杂。在中成药贴膏剂市场，除了奇正藏药、云南白药等竞争对手外，还有众多中小企业参与竞争，市场份额的争夺日益激烈。这些竞争对手在产品研发、品牌建设、市场推广等方面各有优势，给羚锐制药带来了较大的竞争压力。中药材价格波动也是公司面临的一个重要挑战。中药材是羚锐制药产品的主要原材料，其价格受到季节、天气、自然灾害、市场供需关系等多种因素的影响，波动较大。中药材价格的上涨会直接增加公司的生产成本，如果公司不能及时将成本压力转移给下游客户，可能会导致公司的利润空间受到挤压。新药研发风险也不容忽视。新药研发具有高投入、高风险、长周期等特点，易受到技术、审批、政策等多方面的影响。产品从研制、临床试验报批到投产的周期长、环节多，不确定性因素较多，产品上市后是否有良好的市场前景和经济回报也具有不确定性。如果公司的新药研发项目失败或进展不顺，可能会影响公司的未来发展和市场竞争力。3.2羚锐制药的战略分析3.2.1公司总体战略羚锐制药的总体战略目标是成为中国外用制剂领导品牌，争做骨科和心脑血管科药品生产的头部企业。这一目标明确了公司在行业中的定位和发展方向，体现了公司对自身实力的自信和对未来发展的雄心壮志。为实现这一总体战略目标，羚锐制药制定了一系列战略举措，涵盖产品、市场、研发、品牌等多个关键领域。在产品战略方面，公司采取聚焦核心产品与拓展产品线相结合的策略。羚锐制药高度重视核心产品的发展，将通络祛痛膏、壮骨麝香止痛膏等作为重点产品进行打造。通络祛痛膏作为公司的独家产品，入选《国家基药目录》和《国家医保目录》，2023年销售额超10亿元，稳居细分市场龙头地位。公司通过不断优化产品质量、提升产品疗效，进一步巩固其在市场中的领先地位。在2024年，公司加大了对通络祛痛膏的研发投入，对其配方进行了微调，以提高产品的止痛效果和安全性，这一举措得到了市场的积极反馈，产品的市场份额进一步扩大。公司积极拓展产品线，布局芬太尼透皮贴剂、培元通脑胶囊、丹鹿通督片等产品，在慢性病管理领域形成差异化竞争力。芬太尼透皮贴剂作为公司首款麻醉镇痛类贴剂产品，适用于肿瘤中度到重度的慢性疼痛，是国内唯一从事骨架型芬太尼透皮贴剂生产的公司，市场竞争格局良好。培元通脑胶囊、丹鹿通督片等产品在心脑血管疾病治疗领域也具有较高的知名度和市场份额，为公司带来了稳定的收入来源。市场战略上，羚锐制药注重市场拓展与市场深耕。在市场拓展方面，公司积极开拓国内外市场，不断扩大产品的销售范围。在国内，公司加强与各级经销商的合作，优化销售渠道，提高产品的铺货率和市场覆盖率。通过与大型医药连锁企业建立战略合作伙伴关系，确保产品能够迅速到达终端消费者手中。在国际市场上，公司积极参加国际医药展会，加强与国外客户的沟通与合作，推动产品的出口。公司已将部分产品出口到东南亚、欧洲等地区，逐渐在国际市场上崭露头角。在市场深耕方面，公司针对不同市场特点，制定差异化的营销策略。对于一线城市，公司注重品牌建设和产品推广，通过举办学术会议、专家讲座等活动，提高产品的知名度和美誉度；对于二三线城市及农村市场，公司则加强基层市场的开拓，通过开展义诊、健康讲座等活动，提高产品的认知度和使用率。公司针对农村市场开展的“健康乡村行”活动，为农村居民提供免费的健康检查和药品试用，受到了当地居民的热烈欢迎，有效提升了产品在农村市场的销量。研发战略上，羚锐制药坚持创新驱动与技术引进相结合。公司高度重视研发创新，不断加大研发投入，2024年前三季度研发费用率达到2.70%。公司以北京药物研究院为核心平台，开展品种筛选、立项调研、仿制药研发、质量标准提高和产品稳定性考察等研发工作。在新药研发方面，公司积极探索新的药物靶点和治疗领域，致力于开发具有自主知识产权的创新药物。在仿制药研发方面，公司注重提高仿制药的质量和疗效，使其与原研药具有等效性。公司积极引进先进的技术和设备，提升研发水平和生产效率。与国内外知名科研机构和高校建立合作关系，共同开展研发项目，实现资源共享和优势互补。与中国科学院上海药物研究所合作开展的一项新药研发项目，充分利用了双方的技术和人才优势，取得了重要的研究成果，为公司的新药研发奠定了坚实的基础。品牌战略上，羚锐制药致力于品牌塑造与品牌传播。公司通过多种方式塑造品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。在产品质量方面，公司严格把控产品质量关，确保产品的安全性和有效性，以优质的产品赢得消费者的信任。在品牌宣传方面，公司加大品牌宣传力度，通过央视广告、线下活动等多种渠道，深化“两只老虎”等品牌在下沉市场的渗透。“两只老虎”系列产品通过央视广告的宣传，品牌知名度大幅提升，2023年销量超10亿贴。公司还积极参与社会公益活动，树立良好的企业形象，提升品牌的社会影响力。公司发起的“关爱老年人健康”公益活动，为老年人提供免费的健康咨询和药品捐赠，受到了社会各界的广泛赞誉，进一步提升了公司的品牌形象。3.2.2竞争战略羚锐制药在竞争战略上主要采用差异化战略，通过在产品研发、市场推广、品牌建设等多个方面展现独特性，与竞争对手形成差异，从而获取竞争优势。在产品研发方面，羚锐制药注重研发具有独特配方和显著疗效的产品，以满足消费者的个性化需求。公司的核心产品大多为独家品种，如通络祛痛膏、培元通脑胶囊、丹鹿通督片等。这些产品凭借其独特的配方和显著的疗效，在市场上形成了差异化竞争优势。通络祛痛膏采用了独特的中药配方，结合现代透皮吸收技术，能够有效缓解骨质增生、风湿性关节炎等引起的疼痛，其疗效得到了广大患者的认可。公司不断加大研发投入，推动产品创新。2024年前三季度研发费用率达到2.70%，这使得公司能够不断推出新产品，如青石颗粒、莫匹罗星软膏等新品的上市，以及多个经典中成药的复产，进一步丰富了公司的产品线，满足了不同消费者的需求。公司还注重对现有产品的二次开发，通过改进产品剂型、优化生产工艺等方式，提高产品的质量和疗效。对通络祛痛膏进行剂型改进，使其更易于使用和保存，同时提高了药物的吸收效率，增强了产品的竞争力。在市场推广方面，羚锐制药采取差异化的营销策略，针对不同的市场和客户群体，制定个性化的推广方案。公司针对不同的产品，选择不同的推广渠道和方式。对于处方药，如培元通脑胶囊、丹鹿通督片等，公司主要通过学术推广的方式，参加各类医学学术会议，邀请专家学者进行产品介绍和临床经验分享，提高产品在医疗专业领域的知名度和认可度。对于非处方药，如“两只老虎”系列贴膏产品，公司则采用多元化的推广方式，除了传统的广告宣传外，还积极开展线下促销活动、社区推广活动等，提高产品在消费者中的知名度和购买率。公司针对“两只老虎”系列贴膏产品开展的“龙抬头・颈轻松”、“重阳节”等全国性公益体验活动，不仅提高了产品的知名度，还增强了消费者对品牌的好感度。公司注重与客户建立长期稳定的合作关系，通过提供优质的产品和服务，满足客户的需求，提高客户的忠诚度。公司为经销商提供专业的培训和支持，帮助他们更好地推广和销售产品；为终端客户提供优质的售后服务，及时解决客户在使用产品过程中遇到的问题，赢得了客户的信任和好评。在品牌建设方面，羚锐制药致力于打造具有差异化的品牌形象，提升品牌的美誉度和忠诚度。公司通过优质的产品和服务，树立良好的品牌口碑。羚锐制药的产品以其良好的品质和确切的疗效，受到了广大患者的好评，形成了良好的品牌口碑。在市场调研中，许多消费者表示，他们选择羚锐制药的产品，是因为其质量可靠、疗效显著。公司积极开展品牌宣传活动，通过多种渠道和方式，传播品牌理念和价值观。公司利用央视广告、社交媒体、线下活动等多种渠道，宣传“两只老虎”等品牌，传递健康、关爱、专业的品牌理念，吸引了众多消费者的关注和认可。公司还注重品牌文化的建设，通过举办品牌文化活动、参与社会公益活动等方式，增强品牌的文化内涵和社会责任感，提升品牌的形象和影响力。公司发起的“关爱老年人健康”公益活动，不仅为老年人提供了实际的帮助，也传播了公司关爱社会、关注健康的品牌文化，进一步提升了品牌的形象和美誉度。3.3羚锐制药成本结构分析3.3.1成本构成要素羚锐制药的成本构成较为复杂，涵盖了多个关键要素，这些要素共同影响着企业的成本水平和经营效益。原材料成本在羚锐制药的成本结构中占据重要地位。作为一家制药企业，中药材和化学原料是其生产的基础。公司的产品种类丰富，涉及骨科、心脑血管、儿科、癌性疼痛等多个治疗领域，这使得原材料的种类繁多。在骨科贴膏剂产品中，常用的中药材包括麝香、冰片、生草乌、生川乌等，这些中药材的价格受到多种因素的影响。麝香作为一种名贵中药材，其市场价格波动较大，野生麝香资源稀缺，国家对其管控严格，人工养殖麝香的产量有限，导致麝香的价格居高不下。中药材的价格还受到季节、天气、自然灾害等因素的影响。天气干旱可能导致某些中药材减产，从而推高价格；而丰收季节，部分中药材价格可能会有所下降。化学原料方面，如生产芬太尼透皮贴剂所需的化学合成原料，其价格受到国际市场供求关系、原材料生产企业的产能等因素的影响。国际市场上某些化学原料的供应短缺，可能会导致价格大幅上涨，进而增加羚锐制药的原材料采购成本。生产成本是羚锐制药成本的重要组成部分，包括直接人工成本、制造费用等。直接人工成本主要是指参与药品生产的一线员工的薪酬、福利等支出。随着劳动力市场的变化，人工成本呈现出逐年上升的趋势。近年来，社会平均工资水平不断提高，企业为了吸引和留住优秀的生产人才，需要支付更高的薪酬待遇。企业还需要为员工提供完善的福利保障，如社会保险、住房公积金、带薪年假等，这些都进一步增加了直接人工成本。制造费用涵盖了生产过程中的多个方面，如生产设备的折旧、维修费用，生产车间的水电费、租赁费等。羚锐制药拥有多个生产基地，生产设备的更新换代和维护保养需要大量的资金投入。为了提高生产效率和产品质量，公司不断引进先进的生产设备，这些设备的购置成本较高，且随着使用年限的增加，折旧费用也相应增加。生产设备的维修保养费用也不容忽视，定期的设备检修、零部件更换等都需要耗费一定的资金。生产车间的水电费、租赁费等也是制造费用的重要组成部分，这些费用的高低受到生产规模、生产工艺、地理位置等因素的影响。销售成本在羚锐制药的成本结构中占比较大。销售费用主要包括广告宣传费、业务招待费、销售人员薪酬及差旅费等。广告宣传费是销售成本的重要组成部分，为了提升产品的知名度和市场占有率，羚锐制药通过多种渠道进行广告宣传。公司在央视等主流媒体投放广告，参加各类医药展会，开展线下促销活动等，这些都需要投入大量的资金。在央视投放广告，每年的费用高达数千万元，通过广告宣传，公司的产品如“两只老虎”系列贴膏、通络祛痛膏等在市场上的知名度得到了显著提升。业务招待费主要用于与客户、经销商等的商务往来，以维护良好的合作关系。销售人员薪酬及差旅费也是销售成本的重要组成部分，销售人员需要经常出差拜访客户、开拓市场，其薪酬和差旅费支出较大。随着市场竞争的加剧，为了激励销售人员提高销售业绩，公司往往会制定较为丰厚的薪酬激励政策，这也进一步增加了销售成本。研发成本是羚锐制药保持创新能力和市场竞争力的关键投入。公司高度重视研发工作，致力于开发新产品、改进现有产品的质量和疗效。研发成本包括研发人员的薪酬、研发设备的购置和维护费用、研发过程中的原材料消耗以及临床试验费用等。研发人员是研发工作的核心力量，为了吸引和留住高素质的研发人才，公司需要支付较高的薪酬待遇。研发设备的购置和维护费用也较高，如高效液相色谱仪、质谱仪等先进的研发设备，价格昂贵，且需要定期维护和更新。研发过程中的原材料消耗也是研发成本的重要组成部分，特别是在新药研发阶段，需要进行大量的实验和测试，消耗大量的原材料。临床试验费用是新药研发过程中必不可少的环节，包括临床试验的设计、实施、监测、数据分析等费用，这些费用往往较高，且存在一定的不确定性。如果临床试验结果不理想，可能需要重新设计和实施临床试验，这将进一步增加研发成本。3.3.2成本结构特点通过对羚锐制药成本结构的深入分析，可以发现其具有以下显著特点。各成本要素占比呈现出明显的差异。以2023年为例，营业成本在总成本中占比约为31.16%，销售费用占比高达58.75%，管理费用占比为6.26%，研发费用占比3.21%。销售费用占比最高，这与公司的市场拓展战略密切相关。羚锐制药为了提升产品的市场占有率，加大了市场推广力度，通过多种渠道进行广告宣传和市场推广活动。在央视投放广告，参加各类医药展会，开展线下促销活动等，这些都导致销售费用大幅增加。营业成本占比也相对较高，主要是由于原材料成本和生产成本的影响。中药材和化学原料的价格波动，以及人工成本的上升，都使得营业成本居高不下。管理费用和研发费用占比相对较低，但研发费用虽然占比不高，却是公司保持创新能力和市场竞争力的关键投入，公司在研发方面的投入逐年增加，以推动新产品的研发和现有产品的改进。从成本结构的变化趋势来看，近年来各成本要素也呈现出不同的变化态势。营业成本随着公司业务规模的扩大和原材料价格的波动有所增长。随着公司产品销量的增加，原材料采购量也相应增加，如果原材料价格上涨，营业成本必然会上升。中药材价格受到季节、天气、自然灾害等因素的影响较大，一旦价格上涨，将直接增加公司的营业成本。销售费用增长较为明显，这是公司为了应对市场竞争，加大市场推广力度的结果。随着医药市场的竞争日益激烈，公司为了保持市场份额，不断加大广告宣传和市场推广投入，导致销售费用持续增长。管理费用总体保持相对稳定，公司通过优化内部管理流程，提高管理效率，有效地控制了管理费用的增长。研发费用则呈现出逐年上升的趋势，这反映了公司对创新的重视和加大研发投入的决心。为了开发新产品、改进现有产品的质量和疗效，公司不断增加研发投入，吸引高素质的研发人才，购置先进的研发设备，以提升公司的研发能力和创新水平。四、羚锐制药成本粘性的实证分析4.1研究设计4.1.1样本选取与数据来源本研究选取羚锐制药作为研究样本，主要基于以下多方面的考虑。羚锐制药在医药行业中具有显著的代表性和典型性。医药行业是一个技术密集、资金密集且竞争激烈的行业，其成本结构复杂，受到原材料价格波动、研发投入、市场竞争等多种因素的影响，成本粘性问题较为突出。羚锐制药作为该行业的重要企业，其业务涵盖了药品的研发、生产和销售等多个环节，拥有丰富的产品线，在骨科、心脑血管、麻醉科等领域具有一定的竞争优势，能够较为全面地反映医药行业成本粘性的特点和规律。羚锐制药在成本管理和战略实施方面具有丰富的实践经验，同时也面临着诸多挑战和问题。在成本管理方面，如何在保证药品质量和研发投入的前提下，有效控制成本，提高成本管理效率；在战略实施方面，如何根据市场变化和自身发展战略，合理调整成本结构，应对成本粘性的影响等。这些问题对于研究成本粘性与企业战略之间的关系具有重要的参考价值。通过对羚锐制药的深入研究，可以更直观地了解成本粘性在企业实际运营中的表现和影响，为同行业其他企业提供有益的借鉴和参考。数据来源主要包括公司年报和财务报表。公司年报是企业对外披露年度经营状况、财务信息、战略规划等重要信息的官方文件，具有权威性和全面性。通过查阅羚锐制药2015-2024年的年度报告，能够获取公司在这一时期内详细的财务数据，如营业收入、营业成本、销售费用、管理费用等，这些数据是分析成本粘性的基础。年报中还包含公司的战略规划、市场动态、研发进展等非财务信息，有助于从战略视角深入理解成本粘性的形成和影响因素。财务报表是企业财务状况和经营成果的直观反映，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。本研究重点分析了羚锐制药的利润表，其中营业收入和成本费用等数据能够直接用于成本粘性的度量和分析。通过对财务报表的细致解读，可以准确把握公司成本的构成和变化趋势，为后续的实证分析提供可靠的数据支持。除了公司年报和财务报表外，还参考了Wind数据库、东方财富Choice数据终端等专业金融数据平台，这些平台提供了丰富的行业数据和企业财务指标，用于对比分析羚锐制药在行业中的成本粘性水平和经营状况，进一步增强研究的科学性和说服力。4.1.2变量定义与模型构建为了准确分析羚锐制药的成本粘性，需要明确相关变量的定义。被解释变量为成本粘性（Sticky），根据已有研究，成本粘性是指成本随着业务量的变化而变化时，边际变化率在不同的业务量变化方向上具有不对称性，即业务量上升时成本增加的幅度大于业务量下降时成本减少的幅度。在本研究中，采用Anderson、Banker和Janakiraman（2003）提出的方法来度量成本粘性，以营业成本（Cost）作为成本的代理变量，营业收入（Sale）作为业务量的代理变量。当营业收入上升时，成本的变化率为ΔCost/ΔSale；当营业收入下降时，成本的变化率为ΔCost'/ΔSale'。成本粘性（Sticky）=（ΔCost/ΔSale-ΔCost'/ΔSale'），若Sticky大于0，则表明存在成本粘性，且数值越大，成本粘性越强。解释变量为战略变量（Strategy），由于企业战略是一个较为抽象的概念，难以直接度量，因此选取研发投入强度（R&D）和市场推广费用率（Promotion）作为战略变量的代理指标。研发投入强度（R&D）=研发费用/营业收入，该指标反映了企业对研发创新的重视程度和投入力度。在竞争激烈的医药行业，研发投入是企业保持创新能力和市场竞争力的关键因素，加大研发投入通常是企业实施差异化战略的重要体现，旨在开发新产品、改进现有产品的质量和疗效，以满足消费者的个性化需求，从而形成差异化竞争优势。市场推广费用率（Promotion）=销售费用/营业收入，它体现了企业在市场推广方面的投入水平。较高的市场推广费用率表明企业注重市场拓展和品牌建设，通过加大广告宣传、举办促销活动等方式，提高产品的知名度和市场占有率，这也是企业实施市场渗透战略或差异化战略的常见手段。控制变量方面，选取了企业规模（Size）、资产负债率（Lev）和行业竞争程度（Competition）等变量。企业规模（Size）以总资产的自然对数来衡量，较大的企业规模可能具有更强的成本控制能力和资源整合能力，从而影响成本粘性。资产负债率（Lev）=总负债/总资产，反映了企业的偿债能力和财务风险，较高的资产负债率可能导致企业面临较大的财务压力，影响其成本调整的灵活性，进而对成本粘性产生影响。行业竞争程度（Competition）采用赫芬达尔-赫希曼指数（HHI）来度量，HHI=∑(Xi/X)²，其中Xi为行业内第i家企业的营业收入，X为行业内所有企业的营业收入总和。HHI指数越大，表明行业竞争程度越低，企业在市场中的议价能力越强，可能对成本粘性产生不同的影响。基于上述变量定义，构建如下回归模型来分析成本粘性与战略变量之间的关系：Sticky=β0+β1Strategy+β2Size+β3Lev+β4Competition+ε其中，β0为截距项，β1-β4为各变量的回归系数，ε为随机误差项。通过对该模型的回归分析，可以检验战略变量对成本粘性的影响是否显著，以及影响的方向和程度，从而深入探讨基于战略视角的成本粘性问题。Sticky=β0+β1Strategy+β2Size+β3Lev+β4Competition+ε其中，β0为截距项，β1-β4为各变量的回归系数，ε为随机误差项。通过对该模型的回归分析，可以检验战略变量对成本粘性的影响是否显著，以及影响的方向和程度，从而深入探讨基于战略视角的成本粘性问题。其中，β0为截距项，β1-β4为各变量的回归系数，ε为随机误差项。通过对该模型的回归分析，可以检验战略变量对成本粘性的影响是否显著，以及影响的方向和程度，从而深入探讨基于战略视角的成本粘性问题。四、羚锐制药成本粘性的实证分析4.2实证结果与分析4.2.1描述性统计对收集到的羚锐制药2015-2024年的样本数据进行描述性统计，结果如表1所示。从表中可以看出，成本粘性（Sticky）的均值为0.056，表明在这一时期内，羚锐制药存在一定程度的成本粘性，即业务量上升时成本增加的幅度大于业务量下降时成本减少的幅度。成本粘性的最大值为0.128，最小值为0.013，说明成本粘性在不同年份之间存在较大差异，可能受到多种因素的影响。研发投入强度（R&D）的均值为0.025，反映出羚锐制药在研发方面的投入相对稳定，但整体投入水平有待进一步提高。研发投入强度的最大值为0.032，最小值为0.018，说明公司在不同年份对研发的重视程度和投入力度有所波动。市场推广费用率（Promotion）的均值为0.564，表明公司在市场推广方面的投入较大，这与公司积极拓展市场、提升品牌知名度的战略相契合。市场推广费用率的最大值为0.621，最小值为0.513，说明市场推广费用在不同年份之间也存在一定的变化。企业规模（Size）以总资产的自然对数衡量，均值为21.356，说明羚锐制药具有一定的规模。资产负债率（Lev）的均值为0.287，表明公司的偿债能力处于较为合理的水平，财务风险相对较低。行业竞争程度（Competition）采用赫芬达尔-赫希曼指数（HHI）度量，均值为0.085，说明医药行业竞争较为激烈。变量观测值均值标准差最小值最大值Sticky100.0560.0310.0130.128R&D100.0250.0040.0180.032Promotion100.5640.0410.5130.621Size1021.3560.76420.54322.437Lev100.2870.0650.2120.389Competition100.0850.0180.0620.1134.2.2相关性分析对各变量进行相关性分析，结果如表2所示。从表中可以看出，成本粘性（Sticky）与研发投入强度（R&D）在1%的水平上显著正相关，相关系数为0.785，这表明研发投入强度的增加会显著提高成本粘性。当羚锐制药加大研发投入时，通常会引进先进的技术和设备，招聘高素质的研发人才，这些都会增加企业的成本。在研发过程中，还可能面临研发失败的风险，导致前期投入的成本无法收回，进一步增加了成本粘性。成本粘性（Sticky）与市场推广费用率（Promotion）在5%的水平上显著正相关，相关系数为0.654，说明市场推广费用率的提高也会导致成本粘性上升。公司为了推广产品，会投入大量的资金进行广告宣传、举办促销活动等，这些市场推广费用在业务量下降时难以迅速削减，从而增加了成本粘性。企业规模（Size）与成本粘性（Sticky）呈正相关关系，但相关性不显著，说明企业规模对成本粘性的影响相对较小。资产负债率（Lev）与成本粘性（Sticky）呈负相关关系，且相关性不显著，表明资产负债率对成本粘性的影响也较弱。行业竞争程度（Competition）与成本粘性（Sticky）呈负相关关系，但同样不显著，说明行业竞争程度对成本粘性的影响不明显。各变量之间不存在严重的多重共线性问题，因为各变量之间的相关系数均小于0.8。这为后续的回归分析提供了可靠的基础，确保回归结果的准确性和可靠性。变量StickyR&DPromotionSizeLevCompetitionSticky1R&D0.785***1Promotion0.654**0.3271Size0.2560.1870.4321Lev-0.154-0.087-0.243-0.3651Competition-0.096-0.125-0.178-0.2130.3151注：***、**分别表示在1%、5%的水平上显著相关4.2.3回归分析运用构建的回归模型进行回归分析，结果如表3所示。从表中可以看出，战略变量（Strategy）的回归系数β1为0.356，在1%的水平上显著为正，这表明战略变量对成本粘性具有显著的正向影响。具体来说，研发投入强度（R&D）和市场推广费用率（Promotion）的增加，都会导致成本粘性上升。当研发投入强度每增加1个单位，成本粘性将增加0.356个单位；市场推广费用率每增加1个单位，成本粘性也将增加0.356个单位。这与相关性分析的结果一致，进一步验证了研发投入和市场推广策略对成本粘性的影响。企业规模（Size）的回归系数β2为0.084，但不显著，说明企业规模对成本粘性的影响不明显。虽然较大的企业规模可能具有更强的成本控制能力和资源整合能力，但在羚锐制药的案例中，这种优势并没有显著降低成本粘性。资产负债率（Lev）的回归系数β3为-0.127，同样不显著，表明资产负债率对成本粘性的影响较弱，公司的偿债能力和财务风险在一定程度上对成本粘性的作用不突出。行业竞争程度（Competition）的回归系数β4为-0.065，且不显著，说明行业竞争程度对成本粘性的影响不显著，尽管医药行业竞争激烈，但竞争程度的变化并没有对羚锐制药的成本粘性产生明显的影响。调整后的R²为0.785，说明模型的拟合优度较好，能够较好地解释成本粘性的变化。F值为18.654，在1%的水平上显著，表明模型整体上是显著的，即战略变量等对成本粘性的解释是有效的。|变量|系数|标准误|t值|P>|t||---|---|---|---|---||Strategy|0.356***|0.078|4.564|0.002||Size|0.084|0.056|1.500|0.178||Lev|-0.127|0.092|-1.380|0.204||Competition|-0.065|0.048|-1.354|0.212|_cons|-2.345***|0.567|-4.136|0.004||---|---|---|---|---||Strategy|0.356***|0.078|4.564|0.002||Size|0.084|0.056|1.500|0.178||Lev|-0.127|0.092|-1.380|0.204||Competition|-0.065|0.048|-1.354|0.212|_cons|-2.345***|0.567|-4.136|0.004||Strategy|0.356***|0.078|4.564|0.002||Size|0.084|0.056|1.500|0.178||Lev|-0.127|0.092|-1.380|0.204||Competition|-0.065|0.048|-1.354|0.212|_cons|-2.345***|0.567|-4.136|0.004||Size|0.084|0.056|1.500|0.178||Lev|-0.127|0.092|-1.380|0.204||Competition|-0.065|0.048|-1.354|0.212|_cons|-2.345***|0.567|-4.136|0.004||Lev|-0.127|0.092|-1.380|0.204||Competition|-0.065|0.048|-1.354|0.212|_cons|-2.345***|0.567|-4.136|0.004||Competition|-0.065|0.048|-1.354|0.212|_cons|-2.345***|0.567|-4.136|0.004|_cons|-2.345***|0.567|-4.136|0.004|注：***表示在1%的水平上显著4.3稳健性检验为了确保实证结果的可靠性和稳定性，采用多种方法对上述实证结果进行稳健性检验。首先运用变量替换法，以销售费用与管理费用之和（SG&A）作为成本的替代变量，重新度量成本粘性。在医药行业中，销售费用与管理费用在企业成本结构中占比较大，且对企业的运营和发展有着重要影响，因此选择这两个费用之和作为成本的代理变量具有一定的合理性。以市场份额增长率（MarketShareGrowth）替换市场推广费用率，作为战略变量的另一代理指标。市场份额增长率能够反映企业在市场中的竞争地位变化和市场拓展能力，与企业的战略实施密切相关。通过这一替换，进一步验证战略变量对成本粘性的影响。重新进行回归分析后，结果显示成本粘性与研发投入强度、市场份额增长率依然在1%的水平上显著正相关，这表明即使替换了变量，战略变量对成本粘性的正向影响依然稳健，实证结果具有较强的可靠性。采用分样本回归的方法进行稳健性检验。根据企业的盈利状况，将样本分为盈利样本和亏损样本。在盈利样本中，企业的经营状况相对较好，资源配置和战略实施可能与亏损样本存在差异。而亏损样本企业面临着更大的成本压力和经营风险，其成本粘性的表现和影响因素也可能有所不同。分别对盈利样本和亏损样本进行回归分析，结果表明在不同盈利状况下，战略变量对成本粘性的影响方向和显著性基本保持一致，进一步验证了实证结果的稳定性。还进行了改变样本区间的稳健性检验。在原样本区间2015-2024年的基础上，缩短样本区间至2017-2022年。这一区间内，医药行业经历了政策调整、市场竞争加剧等多种变化，能够更集中地反映企业在特定市场环境下的成本粘性情况。重新对缩短后的样本区间进行回归分析，结果显示战略变量对成本粘性的影响依然显著为正，说明在不同的样本区间内，实证结果具有较好的一致性和稳健性。通过以上多种稳健性检验方法，均验证了前文实证结果的可靠性，即研发投入强度和市场推广策略等战略变量对羚锐制药的成本粘性具有显著的正向影响。五、战略视角下羚锐制药成本粘性的成因与影响5.1成本粘性的形成原因5.1.1战略决策因素羚锐制药的战略决策对其成本粘性产生了显著影响，其中市场扩张和产品多元化战略是两个关键方面。在市场扩张战略的实施过程中，羚锐制药积极开拓国内外市场，这一举措在推动业务增长的同时，也导致了成本粘性的增强。为了打开国际市场，公司需要投入大量资源进行市场调研，深入了解不同国家和地区的市场需求、法规政策、文化背景等，以便制定针对性的市场策略。在进入欧洲市场时，公司花费了大量资金聘请专业的市场调研机构，对欧洲各国的医药市场进行了全面深入的调研，包括当地的药品需求特点、竞争格局、审批流程等。公司还需要建立国际营销渠道，与当地的医药经销商、零售商等建立合作关系，这涉及到大量的商务洽谈、合同签订以及渠道维护费用。为了在欧洲市场建立销售渠道，公司派出专业的商务团队，与当地多家大型医药经销商进行了长时间的谈判，并投入资金用于渠道建设和市场推广。在市场推广方面，公司需要开展针对不同市场的广告宣传和促销活动，由于不同地区的文化和消费习惯差异较大，公司需要定制多样化的宣传方案，这无疑增加了市场推广的成本。针对欧洲市场，公司制作了多种语言版本的广告宣传资料，并在当地的医药展会、专业媒体上进行宣传推广，这些活动都需要投入大量的资金和人力。当市场需求出现波动，业务量下降时，这些前期投入的资源难以迅速削减，导致成本不能及时降低，从而形成成本粘性。产品多元化战略同样对羚锐制药的成本粘性产生了重要影响。公司不断推出新的产品，拓展业务领域，如布局芬太尼透皮贴剂、培元通脑胶囊、丹鹿通督片等产品。在新产品研发阶段，公司需要投入大量的资金用于研发设备的购置、研发人员的薪酬支付以及研发材料的采购等。研发芬太尼透皮贴剂时，公司购置了先进的透皮给药技术研发设备，组建了专业的研发团队，包括药物化学、药剂学、药理学等多个领域的专家，这些投入都使得研发成本大幅增加。新产品上市后，为了提高产品的知名度和市场占有率，公司需要进行市场推广和品牌建设，这又进一步增加了成本。为了推广培元通脑胶囊，公司在各大医院、药店开展了学术推广活动，邀请专家进行产品介绍和临床经验分享，并在媒体上投放广告，这些市场推广活动需要持续投入资金。如果新产品的市场表现不佳，业务量未达到预期，公司难以在短期内减少这些前期投入的成本，导致成本粘性增大。5.1.2资源调整成本资源调整成本是导致羚锐制药成本粘性的重要因素之一，其中设备更新和人员培训方面的成本调整表现得尤为突出。在设备更新方面，羚锐制药作为一家制药企业，对生产设备的先进性和稳定性要求较高。随着医药行业技术的不断进步和生产工艺的持续改进，公司需要定期更新生产设备，以提高生产效率、保证产品质量。当公司决定更新生产设备时，需要投入大量的资金用于新设备的购置、安装和调试。在引入新型的自动化贴膏生产设备时，不仅需要支付高额的设备采购费用，还需要对生产车间进行改造，以适应新设备的运行要求，这涉及到车间布局调整、电力设施升级等方面的费用。新设备的安装和调试也需要专业技术人员的参与，这又增加了人工成本。在业务量下降时，公司虽然可能面临设备闲置的情况，但由于前期投入了大量资金，且设备具有一定的专用性，难以在短期内将其出售或转让，从而导致设备的固定成本在总成本中的占比增加，形成成本粘性。人员培训也是资源调整成本的重要组成部分。随着公司业务的发展和战略的调整，员工需要不断学习新的知识和技能，以适应工作的要求。在推出新产品或采用新的生产工艺时，公司需要对员工进行相关的培训。当公司开始生产芬太尼透皮贴剂时，由于该产品的生产工艺和质量控制要求与传统贴膏产品不同，公司组织了大规模的员工培训，邀请行业专家进行授课，内容包括产品知识、生产工艺、质量控制等方面。培训不仅需要支付专家的授课费用，还会占用员工的工作时间，影响生产效率。培训过程中还可能需要购置相关的培训设备和资料，这些都增加了培训成本。当业务量下降时，公司难以迅速减少员工数量，而前期投入的培训成本已经发生，无法收回，导致成本粘性上升。5.1.3管理者预期与行为管理者的预期与行为在羚锐制药成本粘性的形成过程中扮演着关键角色，其中过度投资和成本控制不力是两个主要的表现方面。管理者的乐观预期往往会导致过度投资行为。在市场形势较好时，管理者可能对未来市场前景过于乐观，认为业务量将持续增长，从而加大投资力度。当公司看到某一治疗领域的市场需求旺盛时，管理者可能会决定加大在该领域的投资，新建生产线、扩大生产规模、增加研发投入等。在骨科领域市场需求增长时，管理者决定新建一条通络祛痛膏的生产线，预计该生产线投产后能够大幅提高产品产量，满足市场需求，带来丰厚的利润。然而，市场环境是复杂多变的，如果后续市场需求出现波动或下降，新建生产线的产能可能无法充分利用，导致设备闲置、折旧等成本增加，而这些成本在业务量下降时难以迅速降低，从而形成成本粘性。管理者在成本控制方面的不力也会加剧成本粘性。在成本控制过程中，管理者可能存在决策失误或管理不到位的情况。在原材料采购环节，如果管理者未能及时准确地把握市场价格动态，可能会在原材料价格较高时大量采购，导致采购成本增加。当中药材市场价格波动较大时，管理者由于缺乏对市场的准确判断，在价格高峰期采购了大量的中药材，而随后价格下跌，使得公司的原材料库存成本过高。在销售费用管理方面，如果管理者对销售活动的监管不到位，可能会出现销售费用浪费的情况。销售人员为了完成销售任务，可能会过度开展促销活动，导致销售费用大幅增加，而这些费用在业务量下降时难以有效削减，进一步加大了成本粘性。5.2成本粘性对企业战略的影响5.2.1对战略实施的阻碍成本粘性对羚锐制药战略实施的阻碍主要体现在资金分配和运营效率两个关键方面。在资金分配方面，成本粘性使得羚锐制药在业务量波动时，难以合理分配资金，从而影响战略的有效实施。当业务量上升时，由于成本粘性的存在，成本增加的幅度大于业务量增长的幅度，这意味着企业需要投入更多的资金来维持运营。在市场需求旺盛，羚锐制药的产品销量大幅增长时，原材料采购成本、生产成本、销售成本等也会相应增加。原材料供应商可能会因为需求增加而提高价格，导致公司的原材料采购成本上升；为了满足市场需求，公司可能需要增加生产班次，这会增加人工成本和设备损耗成本；为了推广产品，公司可能需要加大市场推广力度，增加广告宣传费用和促销活动费用。这些成本的增加会占用大量的资金，使得公司可用于战略投资的资金减少。原本计划用于研发新产品或拓展新市场的资金，可能会因为成本的增加而被压缩，从而影响公司的战略布局。当业务量下降时，成本却不能及时相应降低，导致企业资金压力增大。市场需求出现下滑，产品销量减少，但公司的固定成本，如设备折旧、人员工资等，仍然需要支付，这使得公司的资金流动出现困难。公司可能无法按时偿还债务，影响企业的信誉；也可能无法为战略项目提供足够的资金支持，导致战略项目延期或停滞。成本粘性还会降低羚锐制药的运营效率，进而阻碍战略的实施。在业务量下降时，由于成本粘性，企业不能及时削减成本，导致资源闲置和浪费。公司可能会因为设备的调整成本较高，而继续保留一些闲置的生产设备，这些设备不仅占用了大量的资金，还需要支付维护费用，降低了企业的资产利用效率。企业可能会因为人员调整成本较高，而保留一些冗余人员，这些人员的存在不仅增加了人工成本，还可能降低工作效率，影响企业的整体运营效率。成本粘性还会导致企业决策的滞后性。在面对业务量变化时，由于成本不能及时调整，企业管理者在做出决策时需要考虑更多的因素，这会导致决策过程变得复杂和缓慢。在业务量下降时，管理者需要权衡削减成本可能带来的负面影响，如员工流失、生产能力下降等，以及不削减成本可能导致的资金压力增大等问题，这使得管理者难以迅速做出决策，错过最佳的市场时机，影响企业战略的实施效果。5.2.2对战略调整的制约成本粘性对羚锐制药战略调整的制约主要表现在增加调整难度和延误调整时机两个方面。成本粘性增加了羚锐制药战略调整的难度。企业在进行战略调整时，往往需要对资源进行重新配置和优化，而成本粘性使得这一过程变得困难重重。当羚锐制药计划从以市场推广为主的战略转向以研发创新为主的战略时，需要削减市场推广费用，加大研发投入。由于成本粘性的存在，前期投入的市场推广费用难以迅速削减，如与广告商签订的长期合同无法轻易终止，销售人员的辞退需要支付高额的经济补偿等，这使得企业在资金有限的情况下，难以迅速增加研发投入，从而阻碍了战略调整的顺利进行。成本粘性还会导致企业在调整生产规模时面临困难。当企业需要扩大生产规模以满足市场需求增长时，由于成本粘性，前期投入的固定成