建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程

中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地开展预测、

计划、控制、核算、考核、分析等开展科学管理的工作，它

是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。开展成本管理

是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业

竞争力的重要手段之一，从一市实行项目管理的情况来看,

多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了

一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就

如何加强项目成本管理发表个人意见。

一,项目成本管理中存在的问题

（一）成本管理意识不强

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责

任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实阮经

常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，

但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计

等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比

较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目

盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念

影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业

主一一总包一一分包关系理解为建设单位与施工单位双方

友好—关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切

身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办

理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及

时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证

据而收不回工程款。

（二）人员素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有

限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平

的大学生经验又缺陷；具有理论知识、实践经验及成本管理

经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标

成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消

极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多

干少收入差不多，责任心不强。

（三）材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接

影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制

度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其

是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物

资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手开工具更无人爱护,

有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率

超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，迨成

闲置浪费，材料供给量与实际不符；监视机制不健全，出了

问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工

作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工

过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶

段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算

成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对

项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚方法不

落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理

人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工

程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟

得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制,

没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有

有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合,

工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现维漏，都会造成

项目成本不必要的损失。

二,加强成本控制管理的措施

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转

变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管

理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是根底，它

未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又

是项目成本管理的依据和根底，没有成本核算，其它成本分

析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营

核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充

分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员

的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目

施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的

同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。

对项目的施工成本管理员开展集中管理和统一调配，成本核

水平，提高他们的工作责任感。

（三）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。

工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计

划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上

述数据开展比照、校正，再结合现行、当地人工、材料、机

械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测

算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对

项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详

实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、

利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以

保证项目施工顺利完成。

（四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操

作层

随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化构

造。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队

伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍开

展综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格

劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小

组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定

招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、

资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在

公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务

资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成

工作量开展核算，汇总后由项目经理开展审核、签字，报公

司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报

公司的已完成工作量表开展核对，报财务部门。财务部门根

据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批,

工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。

项目部尽量防止分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发

生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业

自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（五）加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项

目，材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本

尤其重要，如果忽略材料管理，项目成本管理就无从谈起，

材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，

公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后

的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也

是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，

由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况

采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须

立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材

料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招

投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部

门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订

货，分批采购”防止积压和浪费。材料的采购量和单价要有

专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、

价格、服务、验收方法、交货时间均应予以约定。

（六）要注意提高项目承包班子的整体素质

项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目

经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质

低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设

计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体

素质，组织开展内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断

提高项目经理的管理水平。

（七）适应WTO的形势，科学改良项目成本核算制度

随着我国进入WTO,我国建筑企业将走向世界，在国际

市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员

要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用

能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防

范、防止风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合

同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业

得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨W