美国西蒙集团发展研究课件

美国西蒙集团发展研究

——兼并确立龙头地位、品牌打造提升溢价空间标杆榜样：西蒙集团成立VS近况1959年MelvinSimon成立了一家小型的房地产开发企业，1960改为公司MelvinSimon&Associates（MSA）。公司第一个开发项目是位于印第安纳州小型的露天购物广场。1960年2014年拥有物业数量：393个可出租面积：2610万平米2014年总市值：573亿美元2014年总收入：49亿美元2014年净利润：14亿美元物业类型：地区性购物中心、奥特莱斯名品折扣、大都会区购物中心以及社区生活中心。REITs：多年领先标普500REITs指数和摩根士丹利REITs指数，是其成功资本运作的代表。西蒙集团成立迄今55年，是美国最大也是最杰出的商业企业。在其整个发展历程中，1993年企业上市是西蒙爆发式成长的分水岭，之后二十年内西蒙前十年极力扩张求规模，后十年精细化运营管理求效益。本报告重点对西蒙的扩张和经营两方面做出分析，最后根据市场环境和我司现状提出建议。一、扩张篇一、普通商业开发商阶段：1960年-1992年起步期：1959年从事租赁代理人工作的MelvinSimon认准了地产开发行业未来的巨大潜力，辞职成立了一家小型的房地产开发企业，1960改为公司MelvinSimon&Associates(MSA)。公司第一个开发项目是位于印第安纳州小型的露天购物广场，竣工后受到了市场的广泛欢迎。为此公司又迅速开发了4个类似的项目。在短时间内，Simon作为出色开发商的名气成功吸引了大量的零售商与其签订租赁合作协议。复制期：公司在印第安纳州之外的发展，最初源自于S.S.Kresge公司与MSA签订协议在中部建设4个凯马特百货商店。此后，1964年Simon又在FortCollins成功建成第一个室内购物中心，并与Montgomery等知名零售商建立长期的战略合作协议，这为以后Simon的快速扩张奠定了基础。1964年晚些时间，Simon开始将室内购物中心开发带到其他州，并在随后的年份中稳步扩张。就经营数据看，在创业时期MSA的发展比较稳健。到1967年公司已经营着大约300万平方英尺的零售物业，并以每年100万平方英尺的速度逐步增加。创新期：到80年代后，公司则以每年3家室内购物广场的速度平稳扩张。在物业类型上，西蒙首先提出“综合性商业地产”的概念，即商业广场不仅仅局限于购物中心的单一物业形态，而是将写字楼、高档公寓、酒店、购物中心等多种物业类型结合起来，发挥协调效应，实现商业地产开发的最大成功。到了90年代初期，西蒙又在商业中心增添了休闲娱乐广场、大众餐饮中心等场所，其标志就是1992年在明尼苏达州建成的拥有过山车和迷你高尔夫球场的巨型休闲购物中心。这也就是中国国内目前最火爆的“城市综合体”。时代背景链接回顾从60到90年代，该时期MSA公司的稳步发展历程，其与宏观经济因素是密不可分的：①西蒙公司起步发展的这段时期刚好是二战后婴儿潮一代开始进入主力消费的时期，同期消费人口基数也开始迅速增长。1950年~1990年美国GDP及人口数量变动从20世纪60年代起美国经济快速上升，战后就业比率显著增加，人均收入快速增加，而这又进一步促使多数家庭开始成为中产阶级。二战之后的30年中，美国城镇化进程进入快速发展阶段，并在70年代后期基本完成了城镇化的进程，进入稳定均衡阶段。城镇化的快速发展及完成，使得大量农村人口变为城市人口，这直接刺激并拉动了内在消费需求及倾向。而且伴随着城镇化的发展及居民收入水平提升，美国消费者的消费习惯在这一时期也发生了彻底的改变:从二战期间的省吃俭用，过渡到积极的贷款消费。由此人均消费支出也呈现快速上升的态势。1950年~1990年美国居民消费总支出及可支配收入增长情况1940年~1990年美国城镇化进程以上这些宏观因素都直接希冀了零售行业的快速发展，并间接刺激了零售地产业开发的繁荣。从就MSA公司自身因素而言，创业期这30年的平稳发展主要得益于两个方面。顺应经济发展需求得天独厚的时代背景对于SPG公司的成长具有至关重要的作用。在零售行业逐步繁荣的社会及经济背景下，SPG准确地赶上了零售地产开发的潮流。MSA公司成立的60年代，刚好是GDP开始快速增长的转折时期，也是居民收入及消费支出急速增加的分界点，而且60年代刚好也是城镇化推进如火如荼的一个阶段。实际上现在业内主要经营公司几乎都在50-60年代这一时期成立的。成功要素分析顺应行业发展趋势就零售行业的发展来看，源自于30年代引领零售革命浪潮的大规模连锁超市开始进入成熟拓展时期，大型购物中心这种新的经营模式经过半个世纪的孕育也在60年代进入全面勃兴阶段。这些零售业态不同于以往小商店自营式或连锁式发展的地方在于，其更多地是需要依靠大型商业地产作为经营基础。在零售行业这一背景下，MAS成立之初开发大型购物中心的策略就符合零售行业的发展趋势。而且，作为零售业主流的购物中心，在60年代勃兴之后，70年代进入成熟期，80年代后进入了多样化时期。而MAS公司也顺应了这一趋势，公司在60及70年代主要以开发传统购物中心为主，而进入80年代后则开始对购物中心的经营模式提出了一系列全新的见解。成功要素分析西蒙集团成立时期对购物中心的开发策略1960S1970S1980S购物中心兴起及发展时期购物中心多样化发展时期公司最初建设项目以购物中心为主，并积极拓展室内外两种模式。公司对购物模式提出不同见解，包括混合物业、综合性地产、多功能的购物中心等。二、上市后跨越发展阶段：1993年-今通过公司运营的前30年，MSA完成了原始积累，此时随着公司经营规模的扩大和物业种类的增加，MSA开始了从单一化走向集团化运营的尝试。整个90年代美国的经济处于全国性的行业兼并浪潮之中，完成了基础积累的MSA公司也开始将经营战略转移到并购扩张之上。为此，MSA于1993年底将主要资产组建成西蒙地产集团(SPG：Simon

Property

Group)并在纽交所融资上市，总融资8.4亿美元。通过借助于资本市场的融资额，SPG正式步入了兼并、收购、战略合作的跨越式发展阶段。西蒙的收购历程分为两个阶段：1993年-2000年间跑马圈地式收购，和21世纪对集团业务进行整体优化的资产收购与处置。1960s建设购物中心为主，积极拓展室内外两种模式1980s尝试不同的物业组合。1990s上市后通过并购迅速扩大规模，确定龙头地位2000s根据战略需求进行资产收购、重组、优化1、规模性扩张核心的三次并购行为：1996年集团收购了DeBartoloRealty，这使得重组后的Simon集团拥有111个地区性商业中心，占美国7%的商业地产市场份额，成为北美最大的上市零售地产商。1997年，Simon集团又收购了马塞诸瑟州一个私人商业信托TheRetailPropertytrust，使其资产又增加了10个购物中心和一个社区广场。1998年，Simon与CorporatePropertyInvestors达成协议，西蒙以59亿美元（包括继承的债务）的代价将CPI收入囊中，由此增加17个区域购物中心、2座写字楼、1个社区中心，还有6个合资的区域购物中心的部分权益，共计118万平米可出租面积，占当年总可租面积的7%。至此，Simon不但成为全美最大的商业地产商，其拥有的商业地产总量甚至超过后四家主要商业地产公司的总和。这几起并购也使得西蒙公司在纽约，芝加哥，洛杉矶，波士顿等一些主要的大都会市场具有更强的竞争地位。由此，公司的行业内的领先地位正式确立。1993年西蒙集团上市至2000年这关键8年的发展时期，可以看出该时期西蒙集团之所以能从众多的竞争者之中脱颖而出，最主要的策略就是公司在经过了一段时期的平稳发展完成积累之后，迅速进入以并购为主的扩张时期，扩张的重点在于规模与行业地位而非短时期的利润及投资回报。由于客观上地产开发的周期非常长，而且主要优秀地段往往已被利用，借助于内在拓展来成长的速度非常有限，而并购则可以同时解决这两个问题。通过5年左右大规模的并购及整合，SPG快速奠定了公司的行业地位，而整个行业的竞争格局也逐步开始明晰。可以说，SPG及时改变其“开发-出租-开发”的拓展模式，将公司的成长方式从内在拓展转变为外在并购拓展，是整个SPG公司发展的关键。2、结构性扩张相较90年代西蒙跑马圈地式的收购，进入新世纪后，西蒙更多从优化资产配置，提高收益稳定性和资产优化角度考虑收购。在2003年及以前，SPG经营物业类型相对单一，就其2003年的246处物业来看，地区性购物中心占据了70.3%,社区购物中心占据了27.6%。而就零售地产行业来看，outlets以及mills等零售物业模式经过多年的发展已经成为一种主流的零售物业经营模式。例如在2003年，全美260家主流的outlets店的总销售额就达到了150亿美元的规模，而对此西蒙尚未涉足。为避免业务单一、利润来源缺乏并保持自身的竞争力，西蒙在新世纪重点收购未涉足的物业形态：西蒙在2004年及2010年分别收购了ChelseaPremiumOutlets（全球共计68家奥莱）以及PrimeRetail，增加了奥特莱斯业态。2007年，西蒙和Farallon以79亿美元（16亿美元现金和63亿美元的债务）买下了大都会公司（Mills）37处物业共计418万平米，增加了大都会mills业态。2012年，西蒙以15亿美元买下了Farallon所持有的股权，从而全部拥有了这部分物业。随着西蒙面对的客户与租户国际化程度越来越高，西蒙也决定进一步扩大其国际化水平，扩大业务版图。虽然收购的旪候Klépierre本身的业务存在一定的问题，但是西蒙有信心能够对其物业进行一定的调整提高，以适应西蒙的全球战略。其国际化经营的区域主要集中于欧洲及亚洲少数国家，经营策略多采用合资为主收购为辅的模式展开。2012年3月，西蒙以20亿美元的价格收购了欧洲上市公司Klépierre29%的股权。Klépierre是一家持有并经营欧洲优质商业物业的地产公司。Klépierre的物业遍布欧洲13个国家，拥有260购物中心，其中49%的物业位法国和比利时，25%位斯堪的纳维亚半岛，其余位于中欧和南欧，价值超过210亿美元。Klepierre欧洲物业分布情况这次收购是西蒙国际化重要的一步。在收购后的一年里，西蒙通过股票升值以及分红已经获得了超过15%的收益。西蒙资产配置变化西蒙收入随并购增长（百万美元）西蒙扩张小结上市之前，西蒙主要依靠借债经营。在20世到六七十年代，商业地产开发商只要能签下主力店，就能借刡项目开发所需的100%资金。而在项目开发完毕之后，开发商就能用租金还债，并作为下一个项目的启动资金，西蒙就是采用这一模式赚到了第一桶金。而REITs上市之后，优质资产的购买和兼并成为西蒙最重要的动力来源。在这方面，西蒙的胃口似乎永远得不到满足。根据西蒙数据，零售物业的可出租面积（GLA）与主营业务收入两者的关联度达到95%以上。因此，不断扩张规模是提高营运收入的一个非常重要的途径。西蒙自上市以来，只有1994年和2000年未进行收购，2000年受到高科技股暴涨的冲击，管理层采取了较为稳妥策略，没有进行并购。次年，收到市场进一步挤压，自身成长率为负，便以小规模并购适当平衡了一部分成长损失。稍后又恢复了进取的并购发展常态。而在正常的年份，西蒙通过并购获得的增长占全部成长动力的70%～90%。可以看出，如果没有持续的并购，西蒙是不可能高速发展的。西蒙选择并购目标，主要考虑三方面因素：回报率、能增加净资产和现金流。零售物业的并购估值不其他行业不同，一般是评估建筑物本身的价值、土地价值、现有租约下的市场价值等。前两项按照市场现价比较容易估值，而后一项则要参考该物业在市场上的竞争位置，如坪效、租金和出租率等指标。二、管理与经营篇一、全业态覆盖的资产结构规划在美国零售物业地产领域，西蒙的盈利能力是比较突出的，这得益于规模和品牌的力量。西蒙经营策略的一个核心点就是“要在全美各地的每一个商业中心占有一席之地”。凭借强大的规模经济，西蒙有效地降低了运营成本，提高了其对于零售商和消费者的影响力。同时，西蒙还通过大量的市场营销推广，培养顾客对购物中心和商家的品牌忠诚度。大量的电视广告，提醒消费者，西蒙旗下的商场可以满足更多的欲望。多场创新性的营销战役，增强了西蒙与终端消费者的联系，提升了西蒙的品牌形象。积分制等顾客奖励措施的出台，也有力支持了品牌的传播。“人们知道，他们无论走到世界的哪个角落，只要看到西蒙的标志悬挂在商场外，他们就可以预期这个商场的基本水平不会低于一个标准的质量水平。他们知道，可以在这个标志之下的门内，找到他们想要的东西。”西蒙集团执行副总裁约翰这样说。规模、品牌、运营收益和融资能力，对于西蒙来说，也许是同一件事。西蒙集团目前有着4类成熟的商业地产运营模式：区域性的购物中心，折扣奥特莱斯中心，大都会Mills购物中心，社区生活中心。1、近郊：区域性购物广场（RegionalMalls）区域性购物广场其实是西蒙独创的商业地产类型，它代表着西蒙公司的品牌特征：在一家现有的品牌零售商店附近修建众多铺位，租给其他小型商户，由此带动其他商家的人气，带旺整个购物中心财气。地区性购物广场一般包含一个传统的百货主力店，或者几个主力店和大型零售店的组合，以及多个较小的与主力店相连通的小型商店。此外还有一些附属的独立商店和餐厅等，通常位于沿停车场的周边。西蒙拥有161个地区性购物广场。地区性购物广场通常是位于城市近郊区、附带大型室外停车场、封闭性的、单层多入口的独栋商业建筑，可租赁面积大致为3.7万㎡到22.3万㎡。西蒙的地区性购物广场包含总数超过18,300个店中店，其中包括709家主力店(anchors)，其中大多是全国性的大型零售商。这意味着平均每家地区性购物广场包含3到5家主力店和超过100家独立店铺。案例：TippecanoeMallTippecanoe(蒂帕卡努)是美国印第安纳州的一个县(或译郡，是美国地方政府架构中较多的依赖地域划分、而政治权力较弱化的一级区划，一般一个州会划分为若干个郡，从地理上来讲，类似于中国的地级市)，最大的城市是拉斐特(Lafayette)，位于印第安纳州首府印第安纳波利斯西北约60英里，人口约6.7万。著名的普渡大学(PurdueUniv)位于该县的西拉法叶市，与拉斐特市仅一河之隔，西拉法叶是一个美国传统的、典型的大学城，根据2010年的数据，西拉法叶城人口不到3万，而普渡大学学生人数超过4万人。地图中部为拉斐特市区，图示A为普渡大学所在的西拉法叶市，B为TippecanoeMall所在位置，右上角为从芝加哥通往印第安纳波利斯的65号州际高速公路。TippecanoeMall是整个拉斐特-普渡大学都市区最大和最主要的商业中心，在TippecanoeMall周边30英里(约48公里)范围内，总人口约为20万。从地理位置上来讲，TippecanoeMall位于拉斐特城郊，距离市中心约5公里，距离普渡大学约10公里。TippecanoeMall及周边地图TippecanoeMall提供的购物选择，包括JCPenney(杰西潘尼)、Kohls(科尔斯百货)、Macys(梅西百货)、Sears(西尔斯)、H.H.Gregg&Dick体育用品店和100多个品牌专卖店。其中，JCPenney是以女装为主的中档百货店;梅西百货是美国最知名的百货店之一，位于纽约第七大道的旗舰店举世闻名;Kohls是面向家庭为主的专业百货店;西尔斯则是在沃尔玛之前的全美最大的连锁超市，提供较为廉价的家庭用品、电器和工业品等;H.H.Gregg&Dick则是美国著名的体育用品连锁百货。下图为平面布局图，除上述主力店之外，A至H位置按区域功能划分不同的品牌专卖店、折扣店、餐饮店、专业电子电器店、移动服务商店等。例如，著名的美式中国快餐PandaExpress(熊猫餐厅)、AT&T专卖店位于图示的H区;GAP品牌专卖店、Barnes&Noble书店位于F区;儿童活动区位于E区等。此外，在TippecanoeMall停车场和前广场周围，还有百思买电器连锁店、百思买手机专卖店、麦当劳餐厅、Hooters连锁快餐厅、Pepe’s墨西哥餐厅、大通银行等。TippecanoeMall平面布局图2、远郊：PremiumOutlets西蒙拥有的奥特莱斯多为从收购ChelseaPremiumOutlets得到的。截至2010年度，西蒙拥有58个工厂直销折扣中心，经营面积从1.4万㎡到7.8万㎡不等。PremiumOutlets一般邻近大城市和旅游目的地，包括纽约，洛杉矶，波士顿，棕榈泉，奥兰多，拉斯维加斯和檀香山等。其一般都位于城市的远郊，开车需要近1个小时。其建筑形态通常是美国小镇式的成片低矮建筑群，拥有较多户外空间，有统一规划的道路和停车场，通常包含一个美食广场。品牌包含为数众多的设计师品牌店、工厂直销店和折扣店。案例：WoodburyOutlets在西蒙拥有的PremiumOutlets中，最著名的，当属纽约附近的WoodburyOutlets(伍德伯里购物中心)。这个Outlets的名气之大，以至于成为赴美购物旅游的主要目的地之一和美东团体旅游路线的必备景点。WoodburyOutlets位于纽约以北中央山谷区域，I-87州际高速公路沿线，距离纽约市中心54英里，车程约1小时20分钟，临近著名的美国西点军校。公共交通方面，GreylineShortLine和CoachUSA等公交巴士线每日从纽约往返。另外，临近美铁(MTA)PortJervis客运线Harriman站，MTA周末提供每天一班连接Harriman和Woodbury的火车(上午往，傍晚返)，工作日及假日需要预定出租车接驳。WoodburyOutlets于1985年开业，经过两次扩张，目前包含220家品牌店，拥有大约78500平方米的柜台面积，是美国上最大的品牌直销中心。这里提供了各大知名服装设计师设计的品牌服装和众多国际知名品牌的折扣商品，品牌直销折扣店包括：Balenciaga、Burberry、Coach、Chloe、Dolce&Gabbana、Fendi、GapOutlet、GiorgioArmani、Gucci、J.Crew、JimmyChoo、Lacoste、NeimanMarcusLastCall、PoloRalphLauren、Prada、SaksFifthAvenueOff5th、Tods、ToryBurch等。夏季周末提供免费的现场音乐表演。3、市区：大都会区购物中心（TheMills）

大都会Mills购物中心通常位于大都会区。它们综合了传统的购物广场、直销中心以及大型零售商和娱乐设施。上世纪80年代开始，美国社会中人们又开始回归城市生活。西蒙地产在老家印第安纳波里斯市中心建立了一个拥有大型停车场的商业中心，不仅有零售业，还有娱乐业。他们开始开发混合使用型的商业地产，即包括零售业、住宅区以及办公商业区的地产模式。此商业模式也扩展到了纽约市，并在新泽西等州蔓延。公司开发计划不局限于零售和办公室空间，也包括旅馆、公寓、小游艇船坞和其他娱乐设施。上世纪90年代初期，西蒙又提出了新理念，将娱乐业和商业地产结合，他们认为，有趣的娱乐项目可以让人们在购物中心停留久一些，从而增加购买力。西蒙的大都会购物中心主要从Mills公司收购，目前西蒙共拥有16个mills购物中心。Mills购物中心的可租赁面积通常从9.29万㎡到21.4万㎡，通常包含各种全国性零售商。案例：SawgrassMillsSawgrassMills位于迈阿密大都会区的日出镇，距离著名的迈阿密海滩70公里，约45分钟的车程。SawgrassMills是整个佛罗里达州最好的购物中心，这里有整个佛州最大的品牌直销中心、最好的零售店和娱乐设施。整个购物中心拥有2,258,616平方英尺(209,832m2)的可租赁面积，提供了超过350家百货店和品牌直销店的终极购物体验，以及一流的餐饮和娱乐服务。SawgrassMills最初于1990年开业，后来经过多次扩大。由于它的规模如此巨大，又被分为三个部分。第一部分是米尔斯购物广场本身，包含四个区域，由四条顶部封闭的“大道”相穿，如图中的黄色、橙色、绿色和蓝色所示。这里有几家主力品牌店，位于西区的Marshells，中区第一街的Nike直营店、第二街的T.J.Maxx;第二街的入口处的OFF5THSaksFifthAvenue和GAP直销店;3号入口正对的Burberry工厂店和东区的JCpenney、SuperTarget等。第二部分是1999年扩建开放的TheOasis户外娱乐广场(紫色部分)，这个区域以娱乐设施为主，有拥有IMAX的Regal23影剧院、台球俱乐部、Gamework游戏厅、RonJohn冲浪及水上用品店和NordstromRack品牌折扣店等。第三部分是ColonnadeOutlets直销中心(红色部分)，于2006年开业，作为一个高档购物和餐饮服务的区域，这个区域以LastCall!NeimanMarcu为主力店，另外还有众多称之为“outparcel”的独立品牌店和专卖店。Coach工厂店、Guess工厂店、Escada直营店、Prada专、PUMA、Polo等专卖店都位于这个区域。餐饮方面，这里有两个令人难忘的美食广场，分别是位于黄色区域的MarketFoodCourt和绿色区域的GardenFoodCourt，提供包括Apropo三明治面包店、汉堡王、subway、哈根达斯、TacoBell墨西哥餐厅、熊猫快餐、Sbarro意大利餐厅、日本餐厅、拉美烤肉等快餐服务。此外，SawgrassMills还有六个提供全方位服务的高级餐厅，包括CheesecakeFactory、GrandLux(格兰力士)咖啡厅，Villagio意大利餐厅，P.F.Chang’s中国餐厅和Rainforest西餐厅。4、社区生活中心社区生活中心是西蒙地产最早起家的模式。这种社区生活中心面积较小，通常是非封闭性的商业建筑，拥有传统的社区购物中心，以提供质优价廉的便利货物和服务为主。甚至有的建成露天商业中心，以便更能充分地利用这些区域性购物广场的人流和吸引力。社区生活中心中通常包含主力店和其他全国性零售店，这些主力店占据了该中心可租赁面积的绝大部分，其中主力店主要是超级市场。这类社区中心只为某特定区域的居民服务，麻雀虽小，五脏俱全，杂货店、药店、美容店、银行等应有尽有，且交通方便。住得近的居民甚至步行可到。这类商业旨在服务邻近的社区，为周边的人群提供质优价廉的便利货物和服务。西蒙拥有66个社区生活中心，一般拥有1到9万㎡的可租赁面积。案例：BloomingdaleCourtBloomingdale是美国伊利诺伊州的一个地名，位于芝加哥以西25英里，属于芝加哥大都会区的一部分。从地理位置上，它相当于北京的上地或者亦庄。BloomingdaleCourt始建于1987年，可租赁面积5.8万㎡。根据2005年的数据，在其周边10英里范围内，有超过84万人口，平均家庭收入约9.3万美金。它是由一组相互独立的单层商业建筑构成，中间是露天停车场，主要的零售店和超市位于停车场的南部，其中包括沃尔玛超市、T.J.Maxx服装百货店、OldNavy专卖店(GAP公司所属的一个品牌)、LinensnThings家居用品店、百思买电器、CircuitCity消费电子产品专业店、Dick’s体育用品店、OfficeMax办公用品店、VillageTheater影剧院、JoAnnEtc工艺品店等。停车场北部与公路之间，是各自独立分布的餐饮店，包括美式酒吧Applebee’s、肯德基、意大利餐厅OliveGarden，以及银行等辅助设施。从业态和建筑风格上来讲，社区生活中心重视整体设计和统一的店面、提供停车泊位、店铺的组合策略，强调便利性、基础商品和协同管理。在提供方便的一站式购物的同时，倾向于更加统一性和更全面的满足顾客的基本购物需求。小结区域型购物中心、大都会、奥特莱斯、社区中心四种业态，构成了西蒙集团持有的商业零售地产的主要部分。当然，美国商业零售业并不仅仅只有这些形式，还有许多其他有代表性的商业模式，例如纽约第五大道和芝加哥密歇根大道的商业街、华盛顿附近阿灵顿的时尚中心、休斯顿下城独具特色的HustonCenter和中央人行隧道系统中的特色商业区以及MallofAmerica等超级商业中心等。但总体而言，社区生活中心、地区性购物广场、PremiumOutlets和Mills这四种业态，分别定位于不同的地域、顾客群和需求，构成了美国零售地产的主要类型，也反映了当代美国商业零售业的主要发展模式和趋势。截至2010年底，西蒙的全部自持可租赁面积中，超过90%都处于出租状态。正是凭借持有的这些物业，西蒙成为北美当之无愧的零售地产之王。二、财务管理西蒙&REITs：在美国，房地产投资信托基金（realestateinvestmenttrust，简称REITs）通常是拥有、并在大多数情况下运营和管理商业不动产，例如酒店、购物中心、办公楼和厂房等，并以此获取租赁收入的公司。也有一些房地产投资信托基金专门为房地产开发投资提供融资。REITs结构设计提供了与股票市场上的共同基金类似的房地产投资架构。REITs属于资产证券化的一种方式。REITs典型的运作方式有两种，第一种是特殊目的载体公司(SpecialPurposeVehicle，SPV)向投资者发行收益凭证，将所募集资金集中投资于写字楼、商场等商业地产，并将这些经营性物业所产生的现金流向投资者还本归息；其二是原物业发展商将旗下部分或全部经营性物业资产打包设立专业的REITs，以其收益如每年的租金、按揭利息等作为标的，均等地分割成若干份出售给投资者，然后定期派发红利。前者类似于私募，后者类似于股票。西蒙正是属于上述第二种运作方式的REITs。1993年12月，西蒙完成了REITs行业当时规模最大的IPO并在纽交所上市，共筹集到资金8.399亿美元。后来，经过多次并购重组，目前是北美最大的REITs。REITs的核心是，充分释放股权融资能力和换股收购能力，然后再借助财务杠杆将股权融资能力放大，并通过独特的商业模式来实现稳定收益。西蒙REIT与西蒙地产是一个统一的整体，正是西蒙地产稳健的商业模式和良好的营运管理，使其REITs平台持续创造较高投资回报，对投资者具备强大的吸引力；也正是利用REIT，西蒙得以撬动融资杠杆，通过并购实现快速扩张，然后以庞大的资产规模来分散风险。当然，仅有融资能力是不够的，规模的背后是一个良好的商业模式，这个商业模式不仅要能够创造高于资本成本的投资回报，还要具有一定独特性，使其成为可持续扩张的商业REITs.好的商业模式加上好的金融模式，打造出可持续扩张的增长路径，最终通过规模效应创造溢价。为了支持公司的长期成长，西蒙遵循一个三重目标的基本战略：西蒙REITs的管理和运作必须为西蒙地产提供扩张和发展所需资本；维持获取各种形式资本的有效性和灵活性，包括各种公共资金和私人资本；对整体财务结构进行模式化管理，其核心在于维持西蒙地产投资信托基金的信用评级处于较高的投资评级。1、现金流控制西蒙的整体发展模式的核心要靠大量的现金流支持。并购扩张是靠钱支撑的，西蒙每年对现有物业进行的大举改装扩建也需要巨额的资金，对现金流的控制也就构成了西蒙REIT经营技能的核心。同时，稳定的现金流也为西蒙带来了很好的风险管控能力，使得西蒙能够在金融危机中安然度过。西蒙力求现金流保持在一个稳定状态，一般在5至10亿美元之间。金融危机期间，西蒙更加重视现金为王的准则，2009年现金及现金等价物一度高达近40亿美元。之后2010年西蒙及时调整投融资策略，将现金及现金等价物将至8亿美元的平均水平，意图提高资金效率。西蒙的现金来源主要是外部融资、处置物业和卖出股票和基金单位的收益，其中外部融资额所占比例超过一半，最高达到80%.2、融资工具使用西蒙频繁使用的融资方式包括普通和优先股/基金单位、无抵押担保贷款和债券、抵押担保贷款和债券、银行信贷、过桥贷款等。其中无抵押担保的贷款和债券占有相当大的比重：在西方国家，企业融资是增加信用评级的重要途径，一般而言，履约偿还的融资越多，企业的信用度越高，继续融资越容易，而且财务成本越低。由于西蒙的财务和信用记录优良使西蒙的融资较其他企业容易，而且因风险较低，也获得了较低的利息率，仅此一项，就使西蒙的竞争力大幅超过其他对手；另一方面，这也极大地推高了西蒙的总资产负债率，西蒙近年的总资产负债率一直保持在78%左右。由于西蒙的主营收入来源于客户长期租约，所以融资战略也建立在长期固定利率债务上，西蒙的债券期限多为5年或者10年的中长期债券，利率也维持在5%左右的较低水平。再融资时努力将浮动利率负债控制在总负债的15%-25%之间。财务数据显示，即使在西蒙大举并购的年份，净现金流基本较好。只要把融资综合利率水平控制在一个较合理水平，在目前的赢利能力下，西蒙的现金流还不会出现大的危机。较低的融资成本进一步推进了西蒙的扩张发展，反过来又促使西蒙更容易拿到低息贷款或债券。3、处置物业收益对低效率物业的处置是西蒙REITs经营中的另一个关键。所有的零售卖场都相当于一个资产组合，如果租出率低，必然使可出租面积贬值，造成空置资源的浪费，而且还会导致单位维护和管理成本过高，影响整个物业组合的利润水平，通常对这样的物业的处置方法就是出售。如果出售时的价格比购入价高，还能带来收益。美国REITs法规禁止恶意炒卖物业的盈利方式，但并不禁止为了提高经营效率或提高物业组合整体质量的正常出售。西蒙几乎每年都会出售一批物业，从最近九年的数据看，西蒙仅处置物业就获利1.89亿美元，相当于每年平均增加了两千万美元的收入，而平均每年交易额多达上亿美元，因此，处置物业已成为西蒙的主要经营活动。以2010年为例，西蒙资产重组主要包括对Prime的收购和SimonIvanhoe的出售。该年其净利润的增长主要来自于资产重组和出售。资产交易带来的净收益为3.21亿美元，折合摊薄每股收益越0.91美元。这部分资产交易收入主要来源于出售在SimonIvanhoe中的资产及权益。4、经营收益托底除了金融危机几年收入增速减慢以外，西蒙通过收购和良好的经营一直保持着总收入10%左右较高增速。在利润方面，西蒙也保持着较好的增长态势。资产的折旧和摊销在成本费用里面占据近一半比例。除去折旧和摊销，西蒙花了大量的成本在物业运营上。2012年，西蒙运营成本里面有18%为物业运营费用。西蒙重视推广活动，年推广费用约占总成本费用的5%。西蒙一直保持着较稳定的推广投入增速，使得推广同期业务量的扩展达到一个较平衡的状态。收入方面，租金收入是西蒙最主要的收入来源。租户补偿是租户对地产商物业运营费用的补偿，因其直接不成本挂钩，并未产生明显的利润，所以在考虑西蒙的盈利能力的时候，最重要的依然是租金收入。因为西蒙的主要客户群体是中产阶级，租户产品属于普通产品，所以西蒙采取的收租模式是以基本租金为主。超额租金在整体租金收入中占比比较少。三、商业运营管理

“人们知道，他们无论走到世界的哪个角落，只要看到西蒙的标志悬挂在商场外，他们就可以预期这个商场的基本水平不会低于一个标准的质量水平。他们知道，可以在这个标志之下的门内，找到他们想要的东西。”——西蒙集团执行副总裁约翰1、管理成效虽然西蒙已将业务拓展到海外区域，一度持有多达国外62处物业的权益，同时除2000年外公司每年都存在大额的并购行为，但公司内在管理的水平却并未下降。就物业出租率、租金、坪效以及成本控制等管理指标来看，公司整体都呈现了平稳上升的趋势。西蒙物业出租率与市场及MAC对比西蒙物业物业平均坪效变化西蒙物业物业平均租金变化西蒙集团经营费用与其他竞争对手对比2、上下游的关系维护西蒙认识到需要在承租的零售商以及终端消费者中拥有绝对的品牌影响力和忠诚度。这就要求西蒙必须解决一个一直困扰着商业地产商的难题——作为地产开发和经营者，如何维护与承租零售商以及终端消费者之间的关系。从1996年开始，西蒙集团在公司业务管理上的一大创举就是建立了极具创新性的两个部门：西蒙品牌事业部（SimonBrandVentures）和西蒙商业网络部（Simon

BusinessNetwork）。西蒙商业网络部作为集团的一个重要部门成为西蒙集团和零售商家之间沟通的最重要桥梁，帮助更好地实现B2B的沟通。成立于1997年的西蒙品牌事业部则全面负责西蒙品牌营销。通过西蒙品牌事业部，西蒙集团有了其自身的B2C部门，得以直接施加影响于消费者。3、集团的全国性营销1999年西蒙集团又首次在行业内发起全国性的品牌营销活动，引起业界的普遍质疑，他们认为商业地产无须进行品牌推销。很快西蒙就证实了品牌营销的意义，通过将西蒙品牌与高质量的零售环境紧密联系在一起，西蒙在商家及消费者之间树立了高端的品牌形象。因而在美国只要消费者看到西蒙的旗帜，就可以确认这是一家高端的购物场所。4、电子商务西蒙早在1999年就伴随着电子商务的浪潮，开始尝试将传统的零售物业经营与信息技术联系起来，SBN是网上交易相关的收入，SBN是西蒙的礼品卡以及其他合作型业务的收入，这两项占到总收入增长额的20%（均值）左右。随社会进一步互联网化，西蒙集团注重线上线下的互动，使其线下购物中心能与网上商店有机的结合。2012年，西蒙网站的访问量已经超过1.27亿次。西蒙也重视同社交网站的合作，增强了在移动互联网方面的投入。2012年在西蒙网站上展示的商品超过43000种，较前一年增加了50%。三、启示一、跟随趋势发展西蒙之所以成为今天的西蒙，是和美国独特的