第三节企业管理实施与控制

第三节实施与控制控制概述控制过程没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理。

控制的含义与作用1.你喜欢去肯德基吗？2.你为什么喜欢去肯德基？3.你认为肯德基为什么会如此成功？引例（肯德基）控制概述│控制的含义亲切感服务品味食物环境肯德基1.1.1引例（肯德基）控制概述│控制的含义用严格标准和控制手段树立肯德基的高品质形象制定严格的业务操作标准（汉堡包大学、几百页的经营手册、雇员着装、门窗擦洗的次数、一磅肉所含的脂肪要小于19%、面包的尺寸、食品的存放时间（炸薯条7分钟、汉堡包10分钟、咖啡30分钟，超过时间必须倒掉）始终如一遵守高标准（严格的监督机制，避免任何一家分店的失误对整个肯德基品牌的影响；苛刻的眼光选址，确保每个分店都具有巨大的成功机会；严格执行企业形象识别系统，不得有丝毫的改动；增加食品花色品种时，必须经过仔细研究、实验和论证。

引例（肯德基）控制概述│控制的含义2026/2/256

经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。案例导入2

更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是铂金斯公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。2026/2/2572026/2/258

具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。2026/2/259

美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。”

哈勃望远镜的例子说明了什么？2026/2/2510哈勃望远镜的例子说明在一个组织中，如果没有控制将会发生什么。一件事情无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。为什么各项工作常常取不到预期效果？为什么各项制度留于形式？为什么质保体系写一套做一套？

关键之一在于组织明确了目标计划、制订了制度和建立了质保体系以后，没有跟进控制工作。

控制的重要性控制是使活动达到预期目标的保证。

企业活动中，由于受外部环境和内部条件变化的影响，实际执行结果与预期目标不完全一致的情况时常发生，这就需要通过控制进行纠偏，以保证预期目标的顺利实现。控制是管理工作过程中不可缺少的一个环节。

控制通过监视或监测组织各方面的活动和组织环境的变化，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应，是管理过程中不可缺的职能。二、控制的概念及其完整的含义(一)控制的概念1、狭义概念：按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。2、广义概念：包括纠正偏差和修改标准两方面内容(二)控制的完整含义

由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。三、控制在管理工作循环中的地位

控制工作通过检查或监测计划执行中发生的偏差以及内外环境条件出现的变化，并进而采取处理措施，使管理工作过程成为一个闭环的系统。控制即是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。控制是贯穿于管理全过程的一项重要职能。

管理控制的目标和作用管理控制工作的目标

1、限制偏差的累积

管理控制通过其“纠偏”功能，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行；

2、适应环境的变化

通过其“调适”功能，积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的适应性。管理控制工作的作用

1、“纠偏”功能2、“调适”功能管理控制的目标和作用控制项目标准纠偏后实绩实绩预测实绩曲线控制点时间控制项目原订标准修订后标准实绩预测实绩曲线控制点时间控制的“纠偏”作用控制的“调适”作用控制过程17实现组织目标控制衡量绩效纠正偏差确立标准确定标准（一）确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动18标准不明确会怎样？标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感请你把这份文件打一下分配任务时你怎么还没有打好？一天后我还以为你周未才要··你怎么打成这样？你又没有说要怎样验收时最终结果我真没用气死我了！

制定控制标准控制过程│控制标准获利能力衡量企业经营成败的综合因素员工态度员工对企业的忠诚度生产率衡量企业利用资源的效果人员发展衡量企业员工的素质产品领导地位产品的技术先进水平和功能完善程度控制重点（通用电器）公共责任企业生存与发展是以社会承认为前提的市场地位企业经营实力与竞争力的标志。长、短期目标的平衡可持续发展能力确定控制的重点对象（通用电器示例）控制过程│控制标准确立标准（三）制定标准的方法统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准工程标准：如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等21麦当劳快餐的控制标准世界各地的25000多家麦当劳餐厅都执行品质、服务和环境等方面的同样标准，这也是特许经营的核心内容之一。（1）95%的顾客进店3分钟之内应受到接待；（2）预热的汉堡包在售给顾客前，其烘烤的时间不得超过5分钟；（3）顾客离开后5分钟内所有的空桌必须清理完毕等等。食品品质的标准化并不排斥口味的多样化。2、测量实绩与界定偏差

分为两个小步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是将实绩与标准进行比较。获取有关实际工作绩效的信息需要明确衡量什么、如何衡量、间隔多长时间进行衡量和由谁来衡量等问题。获得实际工作绩效的信息有四种方法：亲自观察法利用报表和报告抽样调查召开会议测量到实际工作结果后，就可以将之与标准进行比较，确定有无偏差及偏差的大小。

测量到实际工作结果后，就可以将之与标准进行比较，确定有无偏差发生及偏差的大小。通过差距或偏差的确定，就容易发现计划执行中的问题和不足。当然，并非所有偏离标准的情况均需作为“问题”来处理，所谓容限，就是准许偏差存在的上限与下限范围。

表1控制标准与容限示例标准容限全勤每月准许请假2天上午8：00开始工作迟到不得超过5分钟等候时间1分钟可再加15秒工作场所表面皆擦拭清洁显见微疵以2个为限

纠正偏差找出偏差产生的主要原因确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑263控制的类型

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”

扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”

故事案例根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救同步控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结29（一）预先控制又称作事前控制预先控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防患措施，以便管理者在实际偏差产生之前，就能运用各种手段对可能产生的偏差进行防范，防止其发生。预先控制的优点：与反馈控制和同步控制相比，预先控制具有以下优点：预先控制是在工作开始之前进行的控制，因而可以防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。预先控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。预先控制适用于一切领域中的所有工作，企业、学校、医院、军队都可以运用这种控制方法。（二）同步控制又称作事中控制，在工作正在进行时实施控制，叫做同步控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在重大损失发生之前及时纠正问题。同步控制主要有监督和指导两项职能。（三）反馈控制反馈控制又称事后控制，是在工作结束之后进行的控制。反馈控制主要把注意力集中于工作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析采取措施，进而矫正今后的行动。反馈控制的特点：反馈控制是一个不断提高的过程。反馈控制并不是最好的控制，但它目前仍被广泛地使用着，这是因为，有许多工作现在还没有有效的预测方法，而且受主客观条件的限制，人们往往会在执行计划过程中出现失误。反馈控制是企业管理中最常用的控制类型，在生产、营销、人力资源管理等方面均有广泛的应用。反馈控制是面向未来的。事后控制的类型按照控制性质划分：预防性控制和纠正性控制

控制的过程、类型及原理预防性控制纠正性控制是为了避免产生错误又尽量减少今后的更正而采取的管理行动。在事情发生之后所进行的管理行动。在实际管理工作中纠正性措施使用得更普遍一些。控制的类型按照控制方式划分：集中控制、分散控制和分层控制

控制的过程、类型及原理集中控制分散控制分层控制在组织中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中统一的加工、处理，并由这一控制中心发出指令，操控所有的管理行动。优点：有利于实现整体的优化控制。优点：对信息存储和处理能力的要求较低，易于实现；由于反馈环节少，因此反应快、控制效率高；分散的决策方式不会引起整个系统的瘫痪。缺点：难以取得各分散系统的相互协调，可能会危及整体的优化，甚至导致失控。是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。特点：一是各子系统都有各自独立的控制能力和控制条件，从而有可能对子系统实施独立的管理二是整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制系统对下一层次各子系统实施间接控制。控制的类型按照控制手段划分：直接控制和间接控制控制的过程、类型及原理直接控制间接控制是用来改进管理者未来行动的一种方法。这种方法是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。优点：在对个人委派任务时能有较大的准确性；可以促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效；由于提高了管理的质量，故而减少了偏差的发生，节约了开支。着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生偏差的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。优点：对规范化、程序化的工作较为有效，同时可以帮助主管人员提高他们的管理水平。缺点：在纠正偏差之前，损失已经造成，费用支出较大；由于责任通常很难清晰划定，因此可能导致对控制系统的质疑和责任推卸。预算控制方法控制技术和方法局限性：让预算目标代替组织目标；预算过于详细；预算导致效能低下；预算缺乏灵活性。改进的预算方法：弹性预算和零基预算

零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。预算是用数字形式编制出来的未来一定时期的计划。预算即用财务术语（如在收益预算、支出预算和资本预算中）或非财务术语（如在直接工时、原材料、实物销售量或产量等的预算中）说明预期的成果。可分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。非预算控制方法全面质量管理（TotalQualityManagement）：企业的一切活动都围绕着质量来进行。全面质量管理的基本特点是全员参加、全过程、全面运用一切有效方法、全面控制质量因素、力求全面提高经济效益的质量管理模式。全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。PDCA循环工作方法：4个阶段：将解决问题的过程划分为计划（P:Project）、执行（D:Do）、检查（C:Check）、总结（A:Action）；按此顺序循环运转，及时发现问题、解决问题，使组织的管理水平不断得到提高和完善。非预算控制方法控制技术和方法平衡计分卡（BalancedScoreCard）

由哈佛商学院的教授罗伯特•S.卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴