万达集团项目管理操作手册

万达集团项目管理操作手册第一章总则1.1目的与依据为规范万达集团（以下简称“集团”）各类项目的管理行为，明确项目管理流程、职责分工及关键控制点，提高项目成功率与经济效益，确保集团战略目标的有效落地，特制定本手册。本手册依据国家相关法律法规、行业标准及集团内部管理制度编制而成。1.2适用范围本手册适用于集团及各下属公司、控股公司在境内外开展的各类新建、扩建、改建项目，包括但不限于商业地产、文化旅游、酒店管理、影视娱乐、体育产业等。集团参股公司可参照执行。1.3基本原则1.战略导向：项目选择与实施必须符合集团整体发展战略和年度经营计划。2.目标管理：所有项目均需设定清晰、可衡量、可达成、相关性强、有时间限制的目标。3.全生命周期管理：对项目从立项、策划、实施、控制到收尾的全过程进行系统性管理。4.权责对等：明确项目各参与方的职责、权限与利益，确保责任到人。5.效率优先：优化项目流程，合理配置资源，追求项目效益最大化。6.风险可控：建立健全项目风险识别、评估、应对和监控机制。7.持续改进：通过项目后评价与经验总结，不断优化项目管理体系。第二章组织与职责2.1集团项目管理决策机构集团层面设立项目管理决策委员会（或类似机构，具体名称以集团最新组织架构为准），作为集团项目管理的最高决策机构，负责审议和批准重大项目的立项、可行性研究报告、项目总投资、关键资源配置及重大变更等事项。2.2集团项目管理职能部门集团相关职能部门（如项目管理中心、战略投资部等，具体以集团最新组织架构为准）是集团项目管理的归口管理部门，主要职责包括：1.制定和完善集团项目管理相关制度、标准和流程。2.对集团层面项目进行统筹协调、监督检查与专业指导。3.组织或参与重大项目的立项评审、可行性研究评审、初步设计评审等关键节点审查。4.汇总和分析集团项目管理数据，为决策提供支持。5.组织项目管理培训与经验交流。2.3区域/业务单元项目管理部门各区域公司或业务单元设立相应的项目管理部门，作为本区域/业务单元项目管理的直接责任部门，主要职责包括：1.贯彻执行集团项目管理相关制度和要求。2.负责本区域/业务单元内项目的发起、初步论证、申报与过程管理。3.组织或参与本区域/业务单元项目的策划、实施、监控与收尾工作。4.协调解决项目实施过程中的资源需求和跨部门问题。5.向集团项目管理职能部门上报项目进展、数据及重大事项。2.4项目团队项目团队是项目实施的具体执行机构，通常包括项目经理及若干专业模块负责人（如工程、设计、成本、营销、招商等）。项目团队的核心职责是在既定的时间、成本和质量目标下，完成项目全部工作内容。1.项目经理：是项目成功的第一责任人，负责项目的整体规划、组织、协调、控制和领导，对项目目标的实现负总责。2.项目团队成员：根据分工不同，承担各自专业领域的工作任务，协同配合完成项目目标。第三章项目管理核心流程3.1项目前期论证与决策阶段3.1.1项目机会研究与筛选相关业务部门或区域公司根据市场动态、政策导向及集团战略，发掘潜在项目机会，进行初步研判和筛选，形成项目建议书或初步构想，报集团相关部门。3.1.2项目立项对于通过初步筛选的项目，由项目发起单位提交正式的立项申请报告，明确项目背景、意义、初步目标、主要内容、预期效益、投资估算及初步风险等。集团项目管理职能部门组织评审，按权限报决策机构审批。立项批准后，项目正式启动。3.1.3可行性研究立项批准后，项目团队（或委托专业机构）需开展详细的可行性研究，对项目的市场前景、技术方案、组织架构、财务效益、社会效益、环境影响及风险因素等进行全面分析论证，形成《项目可行性研究报告》。该报告需经过集团内部评审及必要的外部专家评审。3.1.4项目决策集团项目管理决策机构根据可行性研究报告及评审意见，对项目是否立项实施、项目总投资、建设规模等核心要素进行最终决策。3.2项目策划与启动阶段3.2.1项目团队组建根据项目决策意见，由项目归属单位组建项目团队，明确项目经理及核心成员，明确职责分工。项目经理的任命需符合集团相关规定。3.2.2项目总体策划项目团队在充分理解项目目标和可行性研究报告的基础上，进行项目总体策划，编制《项目总体策划方案》，内容应包括但不限于：1.项目目标细化与分解（进度、质量、成本、安全、环保、效益等）。2.项目范围界定与WBS（工作分解结构）。3.项目组织架构与职责分工。4.项目主要阶段划分与关键里程碑计划。5.资源需求计划（人力、物资、设备、资金等）。6.初步的采购计划与分包方案。7.风险识别与初步应对策略。8.主要管理流程与制度。3.2.3项目启动会议项目总体策划方案获批后，由项目经理组织召开项目启动会议，向项目团队成员及相关干系人传达项目目标、计划、职责分工及各项要求，确保各方达成共识，正式进入项目实施阶段。3.3项目实施与控制阶段3.3.1详细计划制定项目团队根据《项目总体策划方案》，制定更为详细的专项计划，如：1.进度计划：明确各分项工程或工作包的开始与完成时间、逻辑关系、资源投入，可采用甘特图、网络图等工具。2.成本计划：编制详细的项目预算，明确各费用构成及控制标准。3.质量计划：制定项目质量目标、质量标准、质量保证措施及检验计划。4.安全文明施工计划（针对工程类项目）：制定安全生产目标、安全保障措施、文明施工要求。5.资源配置计划：落实各项资源的具体来源、到位时间和使用计划。6.沟通协调计划：明确项目内外部沟通的对象、频率、方式和内容。3.3.2项目实施项目团队按照既定计划组织资源，开展各项具体工作，将项目计划付诸实施。在此过程中，需加强合同管理，确保参建单位（如设计、施工、监理、供应商等）按合同约定履行义务。3.3.3项目监控与报告1.进度控制：定期跟踪项目实际进展，与计划进度进行对比分析，发现偏差及时采取纠偏措施。2.成本控制：严格执行预算，监控各项费用支出，进行成本核算与分析，控制成本偏差。3.质量控制：按照质量计划进行全过程质量监督与检验，确保项目成果符合质量标准。4.安全控制：落实安全生产责任制，开展安全检查与隐患排查，确保施工安全。5.风险控制：持续跟踪已识别风险，监控残余风险，识别新风险，及时调整风险应对策略。6.信息报告：建立规范的项目报告制度，定期（如周报、月报）向项目管理部门及相关领导报送项目进展情况、存在问题及下一步计划。重大问题需及时上报。3.3.4项目变更管理项目实施过程中，因内外部环境变化或不可预见因素，可能导致项目目标、范围、计划等发生变更。所有变更均需遵循规范的变更管理流程：1.变更提出：由相关方提出变更申请，说明变更原因、内容、影响及建议方案。2.变更评估：项目团队对变更的必要性、可行性、对项目目标（进度、成本、质量、风险等）的影响进行评估。3.变更审批：根据变更的性质和影响程度，按规定权限报相应层级审批。重大变更需报集团项目管理决策机构审批。4.变更实施与记录：变更批准后，更新相关计划和文件，组织实施，并对变更过程及结果进行记录。3.4项目收尾与后评价阶段3.4.1项目竣工验收/交付1.工程类项目：按照国家及行业相关规范、设计文件及合同约定，组织进行分部分项工程验收、初步验收和竣工验收。2.非工程类项目：根据项目性质和目标，组织相关方对项目成果进行验收或评审，确保达到预期目标。3.验收合格后，办理项目成果交付手续，包括实物交付、技术资料交付、备品备件交付等。3.4.2项目结算与审计1.项目竣工验收后，及时组织开展工程结算（针对工程类项目）或费用决算，确保各项费用核算准确。2.按照集团规定，对项目进行必要的审计，包括财务审计、管理审计等。3.4.3项目资料归档项目团队负责收集、整理、组卷项目全过程形成的各类文件资料（如立项文件、合同、设计图纸、会议纪要、验收报告、结算资料等），按照集团档案管理规定进行归档保存。3.4.4项目后评价项目完成并运行一段时间后（通常为项目交付后半年至一年），由集团项目管理职能部门牵头，组织相关部门及项目团队开展项目后评价工作。后评价主要内容包括：1.项目目标实现程度评价。2.项目实施过程管理评价（进度、成本、质量、安全、风险等）。3.项目经济效益与社会效益评价。4.项目管理经验与教训总结。5.提出改进建议，为后续项目管理提供借鉴。第四章项目管理支持性工作4.1项目文件与信息管理建立健全项目文件的编制、审批、分发、传递、保管、修改和归档制度，确保项目信息的准确、完整、安全和可追溯。积极推广使用项目管理信息系统（PMIS），提高信息管理效率。4.2项目会议管理规范项目会议的组织与管理，包括项目启动会、周例会/月例会、专题协调会、评审会、验收会等。明确会议目的、议题、参会人员、议程和时间，做好会议记录，并跟踪会议决议的落实情况。4.3项目风险管理在项目全生命周期中，持续进行风险识别、风险分析（定性与定量）、风险评价、风险应对（规避、减轻、转移、接受）和风险监控。建立项目风险登记册，动态更新风险信息。4.4合同管理规范合同的策划、谈判、评审、签订、履行、变更、结算、归档等全过程管理，明确合同各方的权利与义务，防范合同风险，确保合同顺利执行。第五章监督、考核与持续改进5.1项目监督检查集团及区域/业务单元项目管理部门定期或不定期对项目管理情况进行监督检查，重点检查项目制度执行、计划落实、目标达成、风险控制等情况，对发现的问题提出整改要求并跟踪落实。5.2项目考核建立科学的项目考核评价机制，将项目目标完成情况、管理过程规范性、团队协作、成本控制、安全文明等纳入考核范围，考核结果与项目团队及相关责任人的绩效挂钩。5.