企业信息化项目进度管理与控制手册

企业信息化项目进度管理与控制手册第1章项目概述与管理基础1.1项目管理基本概念项目管理（ProjectManagement）是指为实现特定目标而进行的一系列活动，其核心在于资源的合理配置与时间、成本、质量的协调控制。根据PMI（ProjectManagementInstitute）的定义，项目管理是一种系统化的过程，用于规划、执行、监控和收尾项目，确保其在预算、时间、质量等方面达到预期目标。项目管理涵盖范围、时间、成本、质量、风险、沟通等多个维度，是实现组织目标的重要工具。在信息化项目中，项目管理不仅是技术实施的保障，更是组织协调与资源整合的关键。项目管理理论主要包括计划、组织、指导与控制四个阶段，其中计划阶段是项目成功的基础。根据甘特图（GanttChart）和关键路径法（CPM）等工具，可以有效规划项目的时间安排与资源分配。项目管理的核心目标是实现项目目标，同时满足利益相关者的期望。在信息化项目中，目标通常包括系统开发、数据迁移、系统集成、运维支持等，需明确各阶段的交付物与验收标准。项目管理的成功依赖于团队协作与沟通机制，良好的项目管理不仅能够提高效率，还能减少因信息不对称导致的风险和延误。1.2信息化项目特点与目标信息化项目具有复杂性、技术性强、周期长等特点。根据IEEE（InstituteofElectricalandElectronicsEngineers）的研究，信息化项目通常涉及多个技术领域，如软件开发、网络架构、数据管理等，且需跨部门协作，管理难度较大。信息化项目的目标通常是提升组织运营效率、优化业务流程、实现数据共享与决策支持。例如，企业信息化项目可能旨在实现ERP（企业资源计划）系统集成，或构建大数据分析平台，以提升管理决策水平。信息化项目的目标通常具有明确的可量化指标，如系统上线时间、用户满意度、系统稳定性等。根据ISO20000标准，信息化项目需满足服务管理要求，确保项目交付符合预期。信息化项目涉及大量技术文档和数据，因此项目管理需注重文档的规范性与可追溯性。根据CMMI（能力成熟度模型集成）标准，信息化项目需建立完善的文档管理体系，确保项目各阶段的可追溯性与可验证性。信息化项目的目标往往具有长期性和战略意义，如支持企业数字化转型、提升竞争力。根据麦肯锡的研究，信息化项目成功与否直接影响企业未来的发展战略，因此需在项目初期就明确目标并制定长期规划。1.3项目进度管理原则与方法项目进度管理（ProjectScheduleManagement）是确保项目按时交付的核心手段，其原则包括明确目标、合理规划、动态监控与灵活调整。根据PMBOK（项目管理知识体系指南）的定义，项目进度管理应基于工作分解结构（WBS）进行分解，确保各任务的可执行性与可控制性。项目进度管理常用的方法包括甘特图（GanttChart）、关键路径法（CPM）、关键链法（CPMwithCriticalChain）等。甘特图能够清晰展示任务的时间安排与依赖关系，而关键路径法则用于识别项目中最关键的任务，确保关键路径上的任务优先完成。项目进度管理需结合资源分配与风险评估，根据项目资源的可用性调整任务优先级。根据项目管理中的“三点估算”方法（乐观、最可能、悲观），可合理估算任务的完成时间与风险，从而制定更科学的进度计划。项目进度管理应建立定期的进度审查机制，如每周或每月的进度会议，及时发现偏差并采取纠正措施。根据PMI的建议，项目进度审查应包括任务完成情况、资源使用情况、风险应对措施等关键内容。项目进度管理还需考虑外部因素，如政策变化、技术更新、供应商延迟等，因此需建立风险预警机制，确保进度计划的灵活性与适应性。1.4项目进度控制的关键节点项目进度控制的关键节点通常包括项目启动、需求分析、系统开发、测试验收、上线运行、运维支持等阶段。根据项目管理的“里程碑”概念，每个阶段的完成情况是进度控制的重要依据。在项目启动阶段，需明确项目范围、目标、资源需求及关键交付物，确保后续工作的顺利开展。根据ISO21500标准，项目启动阶段需进行可行性分析与风险评估，为项目进度控制提供基础。需要在系统开发阶段设置阶段性验收点，如需求评审、原型开发、功能测试等，确保各阶段成果符合预期。根据敏捷开发（Agile）的实践，阶段性验收有助于及时调整项目方向，避免返工。测试验收阶段是项目进度控制的重要节点，需确保系统功能符合用户需求，且具备稳定性与可扩展性。根据ISO9001标准，测试验收应包括功能测试、性能测试、安全测试等，确保系统质量达标。运维支持阶段是项目交付后的关键环节，需确保系统稳定运行，及时处理用户反馈与系统问题。根据ITIL（信息与通信技术管理）框架，运维支持应建立完善的监控与响应机制，确保项目持续交付价值。第2章项目计划制定与分解2.1项目计划制定流程项目计划制定应遵循“自上而下、自下而上”相结合的原则，采用PMBOK（项目管理知识体系）中的“项目生命周期”模型，确保计划覆盖项目全周期，包括启动、规划、执行、监控与收尾阶段。项目计划需结合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性强、有时限）进行制定，确保目标明确、可追踪。项目计划制定需通过工作分解结构（WBS）进行细化，明确各阶段的任务、责任人及交付物，确保项目目标分解到可执行的单元。项目计划应包含时间安排、资源需求、风险应对及变更控制流程，确保项目在资源、时间与质量三方面具备可控制性。项目计划需通过专家评审与干系人确认，确保计划内容符合组织战略目标，并具备可调整性以应对项目变更。2.2项目分解结构（WBS）构建WBS是项目管理中的核心工具，用于将项目分解为可管理的子项目，确保任务层次清晰、责任明确。WBS构建应采用“自顶向下”方式，从总体项目目标出发，逐步分解为更具体的任务，直至可分配给具体人员或团队。WBS应包含工作包、工作分解项（WDI）及工作包分解项（WBDI），确保任务分解到可执行的层面，便于进度控制与资源分配。依据IEEE830标准，WBS应具有唯一性、完整性与可扩展性，确保项目计划的可重复性与可追溯性。项目WBS需结合甘特图与关键路径分析，确保任务安排合理，避免资源冲突与时间延误。2.3项目里程碑与关键路径项目里程碑是项目进展的重要节点，用于标识关键成果或阶段性完成的标志，如需求确认、系统上线、测试验收等。关键路径（CriticalPath）是指项目中耗时最长的路径，决定了项目整体的完成时间，需通过网络计划技术（如关键路径法CPM）确定。项目里程碑应与关键路径同步设置，确保项目进度与风险可控，同时为干系人提供明确的进度参考。项目计划中应明确里程碑的完成时间、责任人及交付物，确保干系人对项目进展有清晰认知。采用挣值管理（EVM）方法，结合实际进度与计划进度进行对比，及时调整关键路径上的任务优先级。2.4项目资源计划与分配项目资源计划需涵盖人力、设备、资金及信息等资源，确保项目在资源约束下顺利推进。项目资源分配应根据任务优先级与资源可用性进行，采用资源平衡技术（ResourceBalancing）优化资源配置。项目资源计划应包括资源需求预测、资源分配方案及资源使用监控机制，确保资源使用效率最大化。项目资源分配需结合组织架构与岗位职责，确保责任到人，避免资源浪费与任务重叠。项目资源计划应纳入项目预算与进度控制中，通过资源计划变更控制流程，动态调整资源分配以应对项目变化。第3章项目进度跟踪与监控3.1进度跟踪方法与工具项目进度跟踪通常采用关键路径法（CPM）和甘特图（GanttChart）等工具，CPM用于识别项目中最长的路径，确保资源合理分配；甘特图则能直观展示各阶段任务的时间安排与依赖关系。常用的进度跟踪工具包括MicrosoftProject、PrimaveraP6和JIRA，这些工具支持任务分解、资源分配、进度更新及预警机制。项目进度跟踪应结合定量分析与定性评估，定量分析如网络计划技术（PERT）可计算任务的预计完成时间，定性评估则通过会议与报告进行任务状态确认。采用实时数据采集与可视化监控，如使用BI工具（如Tableau）进行进度数据整合与动态展示，有助于管理层及时掌握项目进展。项目进度跟踪需建立标准化流程，如每日站会、周进度汇报及月度总结，确保信息透明与责任明确。3.2进度偏差分析与调整进度偏差分析通常采用挣值管理（EVM）方法，通过实际进度（PV）、计划进度（PV）与实际工作量（EV）三者对比，评估项目绩效。EVM中的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）是关键指标，CPI=EV/PV，SPI=EV/计划EV，若SPI<1表示进度延误。进度偏差分析需结合历史数据与当前情况，通过偏差原因分析（如资源不足、任务变更）制定纠偏措施，如调整资源分配或重新安排任务优先级。项目管理中常见的偏差调整方法包括重新排序任务、增加资源、缩短关键路径等，这些措施需在不影响质量的前提下进行。通过定期复盘与调整，确保项目始终围绕目标推进，避免因偏差导致项目延期或成本超支。3.3项目进度报告与沟通机制项目进度报告应包含任务完成情况、资源使用、风险与问题、下一步计划等内容，通常采用周报与月报形式，确保信息及时传递。项目沟通机制应建立明确的汇报流程与责任人，如项目经理定期向高层汇报，团队成员通过内部系统同步进度。采用会议与书面报告相结合的方式，如每日站会、周例会、项目评审会，确保信息同步与问题及时反馈。项目进度报告需遵循标准化模板，如使用甘特图、进度条、状态标识等，提升报告的可读性与实用价值。项目沟通机制应建立反馈闭环，如通过项目管理软件（如Asana、Trello）进行实时更新，确保信息透明与责任落实。3.4项目进度控制的反馈与优化项目进度控制需建立持续反馈机制，如通过定期进度评审会议、绩效评估与PDCA循环（计划-执行-检查-处理）进行优化。项目进度控制应结合数据驱动决策，如利用历史数据预测未来进度，通过机器学习模型进行趋势分析与预测。项目进度控制需关注风险与变更管理，如通过变更控制系统（ChangeControlSystem）管理任务调整，确保变更可控。项目进度优化应结合敏捷管理方法，如Scrum或Kanban，通过迭代开发与快速响应调整，提升项目灵活性与适应性。项目进度控制应持续改进，如通过项目复盘会议、经验总结与流程优化，提升后续项目的效率与质量。第4章项目风险管理与控制4.1项目风险识别与评估项目风险识别应采用系统化的风险识别方法，如SWOT分析、德尔菲法、头脑风暴法等，以全面识别潜在风险源。根据《项目管理知识体系》（PMBOK）中的建议，风险识别需覆盖技术、组织、流程、外部环境等多维度因素。风险评估应结合定量与定性分析，采用风险矩阵法（RiskMatrix）或概率-影响分析法（Probability-ImpactAnalysis），量化风险发生的可能性和影响程度。例如，某企业信息化项目中，技术风险的评估结果表明，系统集成失败的概率为15%，影响等级为高，需优先关注。风险识别应结合项目生命周期，从启动、规划、执行、监控、收尾阶段逐层展开，确保风险覆盖全面。根据《风险管理知识体系》（ISO31000）中的建议，风险识别需结合项目目标和关键路径，避免遗漏关键风险点。风险评估结果应形成风险登记册，记录风险类别、发生概率、影响程度、责任人及应对措施，作为后续风险控制的依据。例如，某企业信息化项目中，风险登记册记录了12项关键风险，涵盖技术、资源、进度、合规等方面。风险识别与评估应定期更新，结合项目进展和外部环境变化，确保风险信息的时效性和准确性。根据《项目风险管理指南》（PMI），风险识别应贯穿项目全过程，动态调整风险清单。4.2风险应对策略与预案风险应对策略应依据风险类型和影响程度，选择规避、转移、减轻、接受等策略。根据《项目风险管理指南》（PMI），规避适用于高影响高概率风险，转移适用于可转移风险，减轻适用于中等风险。风险应对需制定具体预案，如风险预警机制、应急响应计划、备用方案等。例如，某企业信息化项目中，针对数据迁移失败的风险，制定双备份方案和数据恢复流程，确保关键数据不丢失。风险应对应明确责任人和时间节点，确保措施可执行、可追踪。根据《风险管理手册》（ISO31000），应对策略需与项目计划同步制定，并在项目计划中纳入风险控制流程。风险预案应包括风险发生时的应急措施、资源调配、沟通机制和后续复盘。例如，某项目中，针对系统宕机风险，制定应急切换方案，配备备用服务器和IT支持团队。风险应对需结合项目阶段特性，如前期风险预控、中期风险监控、后期风险复盘，形成闭环管理。根据《项目管理实践》（PMI），风险应对应与项目目标一致，确保措施有效且不影响项目进度。4.3风险监控与预警机制风险监控应建立动态跟踪机制，通过项目管理信息系统（PMIS）实时采集风险数据，包括风险等级、影响程度、发生频率等。根据《项目管理知识体系》（PMBOK），风险监控需定期评估风险状态，确保风险信息及时更新。风险预警机制应设定阈值，当风险指标超过预设值时触发预警。例如，某企业信息化项目中，设定系统性能下降超过30%为预警阈值，当出现该指标时，启动风险应对预案。风险监控应结合关键路径和项目里程碑，重点关注影响进度和质量的关键风险点。根据《风险管理指南》（ISO31000），风险监控应与项目进度同步，确保风险信息与项目进展同步。风险预警应形成预警报告，包含风险等级、影响范围、建议措施和责任人，供项目团队和管理层参考。例如，某项目中，风险预警报告指出系统兼容性风险，建议暂停部分功能测试并启动备选方案。风险监控应定期召开风险评审会议，评估风险应对措施的有效性，并根据项目进展调整风险策略。根据《风险管理实践》（PMI），风险监控应形成闭环管理，确保风险控制措施持续优化。4.4风险影响与应对措施风险影响应评估其对项目目标、进度、成本、质量、合规性等方面的影响。根据《风险管理知识体系》（ISO31000），风险影响评估需量化分析，如项目延期、成本超支、质量不达标等。风险应对措施应根据影响程度制定，如高影响风险需采取紧急应对，中等风险需制定缓解措施，低影响风险可接受或转移。例如，某项目中，针对数据泄露风险，制定数据加密和访问控制措施，降低风险影响。风险应对措施应与项目计划和资源分配相结合，确保措施可执行、可评估。根据《项目管理知识体系》（PMBOK），风险应对措施应与项目目标一致，避免措施与项目目标冲突。风险应对措施应包括资源调配、技术方案、沟通机制和培训计划等，确保措施有效且不影响项目正常运行。例如，某项目中，针对技术风险，增加技术团队成员并制定技术方案评审流程。风险应对措施应定期复盘，评估措施效果并优化应对策略。根据《风险管理实践》（PMI），风险应对措施需持续改进，确保风险控制体系不断完善。第5章项目变更管理与控制5.1项目变更的定义与分类项目变更是指在项目执行过程中，因各种原因对项目范围、进度、成本或质量等要素进行的调整或修改。根据国际项目管理协会（PMI）的定义，变更通常涉及对项目计划、任务分配、资源使用或交付成果的调整。项目变更可分为技术变更、范围变更、进度变更、成本变更和质量变更五大类。其中，范围变更是最常见的类型，通常涉及项目目标或功能的调整。根据《项目管理知识体系》（PMBOK），变更管理应遵循“变更请求—评估—批准—实施—监控”五个阶段，确保变更的合理性和可控性。项目变更的分类依据通常包括技术可行性、经济合理性、组织适应性和法律合规性等因素，不同行业和项目可能有特定的分类标准。项目变更管理需结合项目生命周期阶段，如启动、规划、执行、监控和收尾阶段，确保变更在项目全过程中得到有效控制。5.2项目变更流程与审批机制项目变更流程一般包括变更请求、变更评估、变更批准、变更实施和变更验证五个阶段。根据《变更管理计划》（ChangeControlProcess），变更请求需由相关方提出，并经过评审和审批。变更评估需考虑影响分析、风险评估和资源评估，确保变更不会对项目目标、进度、成本或质量产生负面影响。项目变更审批通常由项目经理、项目发起人、业务部门及关键干系人共同参与，确保变更符合组织战略和项目目标。依据《变更管理计划》（ChangeControlProcess），变更需经过变更控制委员会（CCB）的审核，确保变更的必要性和可行性。项目变更实施后，需进行变更验证，确保变更内容已按计划执行，并记录变更过程，供后续参考。5.3项目变更对进度与成本的影响项目变更可能导致进度偏差，如增加任务时间、调整任务顺序或延长交付周期。根据《项目进度管理》（ProjectScheduleManagement），变更可能影响关键路径，进而导致项目延误。项目变更可能增加成本超支，如增加资源投入、延长工期或产生额外费用。根据《成本管理》（CostManagement），变更成本通常由变更请求、评估和批准决定。项目变更对进度和成本的影响需通过变更影响分析（ChangeImpactAnalysis）进行评估，通常采用挣值分析（EarnedValueAnalysis）或关键路径法（CPM）进行预测。项目变更若未及时控制，可能引发项目风险，如进度延迟、成本超支或质量下降，影响项目整体目标的实现。项目变更管理应建立变更影响预测模型，结合历史数据和项目经验，提前识别潜在风险并制定应对措施。5.4项目变更控制的实施与跟踪项目变更控制应建立变更控制委员会（CCB），负责审核变更请求、评估变更影响，并批准或拒绝变更。根据《变更管理计划》（ChangeControlProcess），CCB需定期召开会议，确保变更管理的持续性。项目变更实施后，需进行变更状态跟踪，包括变更内容、实施时间、责任人及验收情况。根据《变更管理计划》（ChangeControlProcess），变更状态应记录在变更日志中。项目变更控制应结合变更影响报告，定期评估变更对项目目标、进度、成本和质量的影响，确保变更管理的动态调整。项目变更控制需与项目监控系统（如甘特图、WBS、挣值分析等）结合，实现变更的可视化管理。项目变更控制应建立变更后复核机制，确保变更内容已按计划执行，并在项目收尾阶段进行总结，为后续项目提供参考。第6章项目绩效评估与改进6.1项目绩效评估指标与方法项目绩效评估应采用定量与定性相结合的方法，以确保评估的全面性和科学性。常用指标包括进度绩效指数（SPI）、成本绩效指数（CPI）和质量绩效指数（QPI），这些指标可依据项目管理知识体系（PMBOK）中的标准进行计算。评估方法应遵循PDCA循环（计划-执行-检查-处理），通过定期的绩效审查，识别项目偏离计划的原因，并为后续改进提供依据。项目绩效评估需结合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性），确保评估内容具有针对性和可操作性。评估过程中应使用关键绩效指标（KPI）和里程碑达成率等工具，以量化项目成果，提升管理透明度。评估结果应形成书面报告，供项目团队及管理层参考，为后续决策提供数据支持。6.2项目绩效分析与报告项目绩效分析应基于历史数据与当前状态进行对比，利用趋势分析和偏差分析识别项目运行中的问题。分析报告应包含进度、成本、质量、风险等多维度内容，采用甘特图、挣值分析（EVM）等工具辅助展示项目状态。报告应包含问题描述、原因分析、影响评估及改进建议，确保信息清晰、逻辑严谨。项目绩效报告需定期提交，通常为每周或每月一次，确保管理层及时掌握项目动态。报告应结合项目管理信息系统（PMIS）的数据，实现信息共享与协同管理，提升决策效率。6.3项目绩效改进措施与建议项目绩效改进应以问题为导向，针对评估中发现的偏差制定改进计划，如调整资源分配、优化流程或加强培训。改进措施应遵循“5W1H”原则（What,Why,Who,When,Where,How），确保措施具体可行，避免空泛。建议引入PDCA循环中的“处理”阶段，将问题解决与经验总结相结合，形成持续改进机制。项目团队应定期进行复盘会议，总结经验教训，优化管理流程，提升整体项目管理水平。改进措施应与项目目标一致，并通过KPI跟踪评估其有效性，确保持续改进。6.4项目总结与经验反馈项目总结应涵盖项目目标达成情况、关键成果、经验教训及改进建议，形成项目收尾报告。经验反馈应通过内部会议或文档形式，将成功经验与不足之处进行分享，促进团队学习与成长。项目总结应结合项目管理成熟度模型（PMCM）进行评估，识别组织在项目管理中的优势与短板。经验反馈应形成标准化的模板，便于后续项目参考，提升管理效率与一致性。项目结束后应进行总结会议，邀请相关方参与，确保信息透明，增强项目成果的可追溯性与可持续性。第7章项目实施与交付管理7.1项目实施阶段划分与任务安排项目实施阶段通常分为启动、计划、执行、监控、收尾五个阶段，符合项目管理知识体系（PMBOK）中的项目生命周期模型。在启动阶段，需明确项目目标、范围和资源需求，确保各方对项目目标达成一致。根据ISO21500标准，项目启动阶段需进行需求分析和风险评估。执行阶段是项目实施的核心，需按照项目计划进行任务分解和资源分配，确保各子项目按期完成。根据甘特图（GanttChart）工具，可有效跟踪任务进度。监控阶段需定期评估项目进展，识别偏差并采取纠正措施，确保项目按计划推进。根据PMI（ProjectManagementInstitute）的指南，应采用关键绩效指标（KPI）进行进度和质量监控。项目收尾阶段需进行成果验收、文档归档和团队解散，确保所有交付物符合质量要求。根据ISO21500，收尾阶段需进行项目评估和总结，为后续项目提供参考。7.2项目交付标准与验收流程项目交付标准应依据合同和需求文档制定，确保交付成果符合预期功能和性能要求。根据ISO9001标准，交付物需满足质量控制要求。验收流程通常包括初步验收、中间验收和最终验收，各阶段需由相关方共同确认。根据PMI的验收流程，需进行功能测试、性能测试和用户验收测试（UAT）。验收文档应包括测试报告、用户手册、操作指南和系统日志等，确保交付物具备可追溯性和可维护性。根据IEEE12207标准，交付物需具备可验证性。验收过程中需记录问题和变更，确保所有缺陷已修复并符合质量标准。根据ISO21500，验收需形成正式的验收报告。项目交付后，需进行持续监控和反馈，确保系统稳定运行并满足用户需求。根据PMI的持续改进原则，需建立后期支持机制。7.3项目交付物管理与归档项目交付物需按照分类标准进行管理，包括技术文档、测试报告、用户手册和系统配置文件等。根据ISO12207，交付物应具备可追溯性。交付物应按照版本控制原则进行管理，确保不同版本的文档和数据可追溯、可验证。根据IEEE12207，版本控制需记录修改历史和责任人。交付物应归档于专门的存储系统，如云存储或本地服务器，并定期备份，确保数据安全。根据ISO27001标准，数据安全需符合保密性和完整性要求。归档需遵循文档管理规范，确保交付物在项目结束后仍可查阅和使用。根据PMI的文档管理指南，需建立文档生命周期管理流程。归档后，交付物应存档于安全、可访问的环境中，并定期进行审计，确保符合合规性和管理要求。7.4项目交付后支持与维护项目交付后，需提供持续的支持与维护，包括系统运行监控、故障处理和性能优化。根据ISO20000标准，服务管理需覆盖项目交付后的服务支持。支持与维护应由专门的运维团队负责，确保系统稳定运行并满足用户需求。根据PMI的运维管理原则，需建立服务级别协议（SLA）。维护内容包括系统更新、安全补丁、性能调优和用户培训，确保系统持续符合业务需求。根据IEEE12207，维护需记录变更日志和影响分析。支持与维护需定期评估系统性能，识别潜在问题并及时处理，确保系统长期稳定运行。根据ISO21500，需建立持续改进机制。项目交付后，应建立知识库和培训体系，确保团队具备持续支持和维护的能力，提升系统运营效率。根据PMI的持续改进原则，需定期进行能力评估与培训。第8章附录与参考文献8.1项目管理常用工具与方法项目管理常用工具包括甘特图（GanttChart）、关键路径法（CPM）、挣值管理（EV）、滚动式规划（RollingWavePlanning）等。这些工具有助于清晰展示项目进度、识别关键任务、评估项目绩效，并支持动态调整计划。项目管理中常用的软件工具如MicrosoftProject、PrimaveraP6、JIRA、Trello等，能够实现任务分配、资源分配、进度跟踪和风险预警等功能，提高项目管理的效率与准确性。项目管理方法论包括敏捷管理（Agile）、精益管理（Lean）、瀑布模型（WaterfallModel）等。不同方法适用于不同类型的项目，例如敏捷方法适用于需求变化频繁的项目，而瀑布模型适用于需求明确、流程固定的项目。项目管理中的“看板”（Kanban）方法是一种可视化管理工具，通过可视化任务流程、限制工作在制品（WIP）数量，提升团队协作效率和项目交付质量。项目管理中的“价值流分