如何成为的部门经理、主管

如何成为优秀的部门经理、主管

讲师向勇課程大纲第一讲主管的价值定位与管理技能①第二讲

主管的价值定位与管理技能②第三讲

目标管理第四讲

授权督导技巧第五讲

工作教导技巧①第六讲

工作教导技巧②第七讲

积极态度与激励技巧第八讲

员工问题处理時間第一天第二天09:00-10:30第一讲主管的价值定位与管理技能①第五讲工作教导技巧①10:30-10:40中休中休10:40-12:00第二讲主管的价值定位与管理技能②

第六讲工作教导技巧②12:00-13:00午餐午餐13:00-14:55第三讲目标管理第七讲积极态度与激励技巧14:55-15:05中休中休15:05-17:00第四讲授权督导技巧第八讲员工问题之处理课程时间安排培训目标

■

清楚认知作为中高层管理者的角色 ■掌握沟通技巧与方法■掌握设定目标七大步骤,熟悉目标管理方法

■学会根据人格类型激励下属的方法

■掌握正确的绩效评估方法■掌握适度授权的要领

■掌握团队管理的主要方法第一讲

主管的价值定位与管理技能①

大纲■

主管所面对的管理挑战■

创造主管价值的四个角色■

主管的任务与基本心态主管所面对的管理与挑战■

工作目标不明确或经常变动■

不能有效要求部属贯彻命令■

员工不了解主管的想法■

工作很忙但效率和品质不佳■

不能有效地发挥团队合作■

没有培养部属的责任意识及问题意识■

缺乏自我要求（纪律）为什么「管理能力」愈来愈重要创造价值降低成本解决问题团队智慧--组织战斗力风险控制好主管的条件杰出主管的四个角色

短期长期变革管理者文化塑造者激励教导者绩效创造者对事对人绩效创造者

（PerformanceCreator）■

任务成果--品质、时效、成本--利润、服务■

无形绩效--顾客满意--员工乐意--团队合作激励教导者

（Motivator&Coach）■

激励工作态度--主动积极心态--勇于面对问题■

扮演卓越教练--现场工作教导--触发快速学习文化塑造者

（CultureBuilder）■

创新组织文化--绩效导向文化--鼓励学习文化■

凝聚共同价值--宣导核心价值--塑造共同愿景变革管理者

（ChangeManager）■

外在变动管理--对变动之快速回应--积极化变动为机会■

内在变动管理--促发思维模式转变--个人价值冲突管理主管的任务与基本心态■

主管的七个重要任务■

主管应具备的七个基本心态管理者的七个重要任务■

绩效管理■

计划控制■

解决问题■

有效沟通■

激励员工■

培育人才■

工作改善管理者应具备的七个基本心态

■

達成的意願■

突破現狀■

理念與使命感■

效率意識■

原理原則■

科學方法■

健全的判斷

主管应具备自我评量的技能

管理者自我评量①:目标导向能力管理者自我评量②:组织能力管理者自我评量③:管理能力管理者自我评量④:培育部属能力管理者自我评量⑤:人性的魅力管理者自我评量⑥:自我革新能力第二讲

主管的价值定位与管理技能②

大纲■

主管需具备的核心技能■

如何成为杰出的主管■

如何有效向上司建言■

如何处理与上司意见对立■

如何帮助上司创造价值■

案例主管应具备的核心技能核心技能主动沟通能力部属指导能力团队领导能力目标管理能力目标管理能力要求标准避免事项■

设定符合组织利益的目标■

以量化表达目标之成果范围■

针对目标事前规划与调度资源■

目标模糊、不明确■

缺乏衡量目标之方法■

照章行事，未能主动评估可能的障碍

主动沟通能力要求标准避免事项预见问题主动沟通兼顾对方感受及问题核心之处理善用EQ化解冲突被动或拒绝沟通流于表面沟通，未触及问题核心隐藏真正意图，作出不利合作的举动团队领导能力要求标准避免事项■

宣导经营理念,以身作则■

积极进取,激励团队成员■

鼓励同仁参与,分工合作完成任务■

领导者不能以身作则■

不考量组织整体利益，作出不利组织之行为■

放任同仁工作,形成各自为政,士气低落。部属指导能力要求标准避免事项■

重视部属成长,用心指导他们■

与部属分享资讯与知识,鼓励其思考及行动■

善于授权让部属历练能力■

担心部属能力太强,阻挡其学习机会■

控制资讯流通,采取愚民政策■

对部属没信心,也没有培养,很少授权给他如何成为杰出的主管■

建立正确的管理意识■

主管的自我要求■

符合好主管的条件■

了解公司对主管的期许要求建立正确的管理意识■

品质意识■

成本意识■

效率意识■

责任意识品质意识■

做对的事情■

建立标准■

第一次就把事情做对■

考虑到下一道工程是顾客■

品质要符合顾客需求成本意识■

成本分析■

如何做更省钱？■

如何做才有利润？

效率意识■

重视期限■

快速反应■

善用工具责任意识■

成果导向■

积极进取■

团队合作■

价值创造主管的自我要求■

主动积极■

待人以诚■

勇于反省■

以身作则■

快速行动■

自我激励■

快速学习个案-1个案-2个案-3练习:思考自己所面对的管理问题与需求能力所面对的管理问题需求什么能力才能解决1.2.3.4.了解上司的管理风格低高低高1,11,99,99,15,5任务导向关系导向严格型放任型教练型温情型中庸型不同管理风格之特性与因应之道■

放任型上司■

严格型上司■

温情型上司■

教练型上司■

中庸型上司掌握上司的需求■

希望部属主动解决问题■

希望了解部属工作进度及困难■

希望一切状况能在掌握中,不要有意外■

希望部属尊重及顾及上司形象■

对于所交代的事情能快速回应■

上司需要你的时候,你就在他身边■

主动提供即时资讯如何有效向上司建言■

在适当的情境建言■

在适当的时机建言■

事先准备，澄清目的及方法■

站在公司及部门整体利益提出建言■

站在上司立场思考，分忧解劳■

不仅提出问题，还要加上解决的行动方案■

善用上司可接受的方式来建言■

察言观色，并运用有效说话术如何处理与上司的意见对立■

委婉表达看法，保留上司的面子■

访谈他人意见，作为参考■

意见对立时，寻找支持的案例及客观参

考资讯■

自我检讨自己意见的有效性■

寻求第三方案■

退让自己的看法■

案例中学习，作为下次教材如何帮助上司创造价值■

让上司了解与善用你的优点与能力■

勤于收集研制资讯，补上司之不足■

善用上司的优点与能力（资源）■

协助塑造上司及部门形象■

协助上司促进部门的团队合作■

提出部门愿景之建议■

帮助上司解决问题节省时间上司会提拔什么样的部属？■

有能力、有贡献的人■

会为组织需求着想的人■

对自己有信心且言之有物的人■

在工作上全力以赴的人■

工作有目标且知道下一步该做什么的人■

能解决公司难题的人■

愿意承担更多责任及工作的人■

与上司配合度高的人上司不喜欢什么样的部属？■

缺乏责任感■

被动消极■

沒有企图心■

自以为是■

缺乏忠诚度■

照顾自己利益优于组织利益■

缺乏团队精神■

制造意外■

提供不实资讯■

缺乏自我管理Q&A第三讲

目标管理大纲■

目标在管理上的意义■

绩效管理的演进■

如何建立管理基准■

目标管理体系之展开■

建立衡量目标的基准■

订定目标的SMART原则■

如何落目标管理■

案例目标在管理上的意义■

目标是创造绩效的指标■

目标用来整合资源与团队合作■

目标用来激发个人的意愿与能力绩效管理的定义■

利用有效的管理工具/系统方式来衡量、

评估与改善员工与部门在固定期限对于公司的绩效表现.绩效管理之演进第一代(50-70年代)

绩效评核

Performance

Appraisal第二代（70-80年代）绩效管理

performance

management第三代(（90年代－）绩效创造

performance

creation1.基本理念-行政性-奖惩制度-评估性-目标管理(MBO)-奖惩制度-前瞻性-创造价值，核心专长2.主管角色警察法官教练3.相关范围个人工作组织＋团队4.內容共同项目工作成果(MBO)目标／行为／心态5.评核基准一致的标准依个人目标而弹性处理与目标及期望行为结合6.期间每年每半年每季／经常性7.方法反应式／历史性主动性／未来性互动性／未来性8.评估来源老板老板＋员工多种来源9.讯息传递填表格绩效评分回馈与讨论企业经营的绩效观点经营绩效品质绩效专业绩效■

经营者满意■

顾客满意■

功能发挥绩效管理与目标管理之关系■

绩效管理工具--目标管理（MBO）--方针管理（TQM）--客户满意（CustomerSatisfaction）--走动管理（MBWA）--平衡计分卡（BalancedScorecard）■

目标管理是绩效管理中的一种有效工具

平衡计分卡:BSC

（Balanced

ScoreCard）1234■

财务绩效■

顾客绩效■

内部流程绩效■

学习成长绩效什么是目标管理

■

意义

透过目标及标准之规划、执行、考核、改善员工

及部门绩效成果

,关注员工能力与心态发展.ActionPlanDoCheck沟通与激励绩效考核目标设定行动展开绩效改善为什么要推动目标管理？■

激发组织与个人往共同方向和目标努力■

使管理的成果看得见■

激发员工自主性与创造力■

作为不断改善进步的工具目标管理与公司整体制度之关联目标管理

公司愿景

公司策略

年度目標

KPI

组织生产力生涯发展

与IDP薪酬所得组织发展工作说明薪资制度

IndividualDevelopmentPlan职等职等分析:推动目标管理的困难在哪里？推动目标管理的难题主管与员工高层主管目标设定衡量方式管理效能环境

目标管理体系展开的六步骤公司愿景与策略Step1.设定目标Step2.订定衡量基准Step3.计划行动方案Step4.

绩效考核Step5.

绩效面谈Step6.

绩效改善公司愿景与策略全公司策略愿景成功关键愿景与策略之展开(例)公司愿景策略成功关键-我們要在2005

年成为全球资讯电脑业界前

10名-技术创新策略-成本改善策略-核心人才之掌握-资讯系统健全步骤一：设定目标■

目标的分类■

目标在管理上的意义■

目标管理与绩效考核之范围■

如何设定目标■

目标设定用表格目标的分类■

依对象区分■

依功能区分■

依价值区分■

依性质区分依对象区分的目标组织目标部门目标个人目标依功能区分的目标生产目标人事目标销售目标财务目标研究开发目标依价值区分创新目标改善目标维持目标■

创造标准■

超越标准■

设定标准依性质区分工作目标能力目标*Q、C、D、S、M*K、S、A如何设定目标？■

目标思考的出发点■

设定目标的途径■

设定目标的SMART原则■

设定目标时的注意事项目标思考的出发点①■

问题导向--看得见的问题--待发掘的问题--未来性的问题■

顾客导向--从顾客需求分析--从市场趋势分析目标思考的出发点②

■

竞争导向--目前競爭情勢分析--如何創造競爭優勢■

愿景导向--从公司整体利益思考--从未来愿景方向思考■

成长导向--检讨自我能力瓶颈--思考自我生涯发展目标设定思考用表NO思考出发点关心焦点描述目标期望列出1问题导向2顾客导向3竞争导向4愿景导向5成长导向设定目标的途径■

由上而下（TopDown）■

由下而上（BottomUp）■

上下双向共同研讨目标设定之展开全公司经营目标事业群1目标事义群2目标事业群3目标部门1目标部门2目标部门3目标部门4目标部门5目标个人1目标个人2目标个人3目标个人4目标个人5目标个人6目标个人7目标年度目标由上而下依部门别展开年度目标重点项目部门别ABCDEFGHIJ目标之展开年度方针事业群方针年度全公司挑战／改善重点年度目标单位别重点目标策略指标负责人有效且快速开发有潜力的新产品--縮短自制产品开发时间30%研究开发部--縮短自制产品开发时间--落实RDMS縮短P4产品开发时间--新产品縮短至6个月--新机型縮短至4个月林经理--开发有效之产品或技术共12件研究开发部--掌握有效之关键技术共6件--运用策略联盟掌握关键技术--与主要技术设计公司签订合约李经理设定目标的SMART原则S

(Specific)

具体明确的M

(Measurable)能够衡量的A(Achievable)可以达到的R(Relevant)相互关联的T(Time-Bound)

设定期限的具体明确的原則（Specific）能够衡量的原则（Measurable）■

运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、速度良品率、不良率、回收率■

将不易衡量对象予以量化客户满意度、员工士气、公司形象■

利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点目标量化实例～以采购部为例■

对利润之贡献度■

交货之时效

（例）：--过期之订单--延迟交货之断料比重--延迟交货之断线次数■

采购之价格■

材料品质■

供应商之可靠度■

订单数量及存货周转率■

客户满意度

（例）：--使用部门之回馈意见可以达到的原则（Achievable）■

依照本身的能力条件■

依据内外部可用资源■

依据市场发展的情势■

区分阶段按步实施相互关连的原则（Relevant）■

公司、部门、个人目标相连结■

由上而下设定目标■

由外而内设定目标■

由大而小设定目标■

目标彼此不冲突■

可运用系统图法展开目标善用系统图法展开目标(参见下一张)运用系统图法展开行动方案降低品质不良率1%以內分析品质不良前三大原因建立品质资讯反馈系统加强现场改善1-1.人为疏忽之对策1-2.材料不良之对策1-3.设备老旧之对策2-1.电脑化系统

2-2.有效开会3-1.遵守作业标准3-2.现场指导目标设定用表格■

年度目标展开表■

部门目标展开表■

目标管理卡■

员工年度工作目标表■

目标卡步骤二：订定衡量基准■

目标设定的简单公式■

定出主要绩效指标（KPI）■

设定KPI数值（Value）■

订出时间期限（Deadline）■

目标重要度配分（Weight）■

订定衡量之方法■

订定KPI之问题与对策目标设定的简单公式定出主要绩效指标(KPI)设定KPI数值(Value)订出时间期限(Deadline)目标

重要度配分(Weight)+++什么是KPI（主要绩效指标）■

KPI是KeyPerformanceIndicator之简称■

KPI是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、品质、生产、采购、客户服务…等■

要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交货准确率、品质不良率、成本降低率、客户满意度、人事流动率…等如何订定KPI数值■

从整体目标及上司要求来决定■

从可行性分析来规划■

参考过去的数据与经验■

考量部门间的协调合作程度■

积极展现企图心■

建立可衡量的基准值定出主要绩效指标（KPI）练习:设计目标制定表主要绩效指标(KPI)目标数值重要度时间期限负责人

订定衡量之方法■

个人自我评量■

专人进行衡量■

运用机器设备测量■

主管现场了解■

采取产出与投入之比率■

订出milestone加以衡量■

利用工作进度管理会议步骤三：计划行动方案■

有效计划的技巧■

如何拟定行动方案■

如何规划可用资源■

评估计划的可行性■

计划常见的问题与对策有效计划的技巧■

澄清计划目的■

收集掌握事实■

针对事实思考■

拟定计划方案■

下决策与整合运用系统图法展开行动方案降低品质不良率1%以內分析品质不良前三大原因建立品质资讯反馈系统加强现场改善1-1.人为疏忽之对策1-2.材料不良之对策1-3.设备老旧之对策2-1.电脑化系统

2-2.有效开会3-1.遵守作业标准3-2.现场指导步骤四、绩效考核■

绩效考核三层面■

行业别考核之要素■

绩效考核之流程■

绩效考核之步骤■

组织与个人的成绩效考核■

绩效考核的各种方法投入面之绩效考核■

意义

强调人员自我要求部分。认为只要找对人，绩效表现就会好。■

考核內容

以人格特质（如勤快、忠诚、敏捷……等）与能力（例如管理才能、语文能力…等）为主。■

常用的考核方式

能力评核、性格评核■

范例

好的销售人员具备的特质包括：外向、人际亲和度高、合作性强…等过程面之绩效考核■

意義

有些工作需强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效考核指标。■

考核內容

以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。■

常用的考核項目

职务执行态度考核■

范例

生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员动作迅

速，对待顾客之服务态度良好。产出面之绩效考核■

意义

有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可作为客观的绩效考核指标。■

考核內容

以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。■

常用的考核項目

业绩评核、产品瑕疵率。■

范例

销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。绩效考核之步骤Step1.收集资讯

Step2.资料分析

Step3.实际考核

Step4.综合调整

Step5.回馈追踪步骤五：绩效面谈■

绩效面谈流程■

绩效面谈检核表■

绩效面谈前之准备■

有效进行绩效面谈之提示■

绩效面谈应避免事项■

主管对绩效面谈应有的态度■

绩效面谈常见的问题探讨绩效面谈之流程Step1.

良好气氛开场Step2.

进入主题Step3.

告知考核结果Step4.

主管倾听部属自述Step5.

探讨沟通Step6.

设定下期工作目标Step7.

双方面谈内容Step8.

结束面谈Step9.

整理面谈记录如何进行工作绩效面谈

Do’sforAppraisalInterview■

单独面谈，避免干扰■

良好气氛，切入主题■

表达你的看法、建议■

实际工作，就事论事■

注意员工想表达的内容■

提供员工开放的空间主管对绩效面谈应有的态度■

就事议事而非只有批评■

问题导向而非预设立场■

有相同感受而非局外人■

平等地位而非高人一等■

开放心胸而非自我保护实例研讨-1实例研讨-2步骤六、绩效改善■

工作绩效不善的原因分析■

有效改善绩效之方法■

个人发展计划(IDP)■

如何激励员工创造绩效有效改善绩效之方法■

启发良好工作态度■

教育训练提升能力■

沟通协调团队合作■

制度流程合理改善■

主管关心现场指导Q&A第四讲授权督导技巧大

纲授权是主管的重要管理功能■

管理是通过他人来完成工作■

主管最大的价值是激发每个部属最大的贡献■

善用部属优点是授权的关键授权的真正意义何在？■

授与部属执行工作的权限■

委派部属职责■

建立正确的工作责任意识授与部属执行工作的权限■

预算权限■

行政权限■

奖罚权限■

关系权限■

资讯权限授权时要考虑的因素■

了解自己授权风格■

认识四种授权风格■

了解部属的能力条件问卷：了解自己授权风格问卷：认知自己不授权的原因？认识四种授权风格■

主导型（Controller）■

教练型（Coach）■

顾问型（Consultant）■

协调型（Coordinator）主导型（Controller）■

优点

时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不太容易偏离你所订的方向；潜在的错误较少。■

缺点

个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不主动、不易提升；占用你很多时间。■

适用情況

团队成员经验不足，特別是处理重要的工作时或时间紧迫时。如果可能的话，別忘了你可以授权给有经验的团队成员来操控。教练型（Coach）■

优点

团队成员可借着学习而建立信心；减少犯错的风险；但要鼓励他们敢于承接任务。■

缺点

可能较花时间，端视他们学习的快慢；会让团队成员养成依赖心理。■

适用情况

团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协助；士气可能低落之处。顾问型（Consultant）

■

优点不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能鼓舞他们承接任务；团队成员能提出建议与改进方案.

■

缺点

决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请教你。

■

适用情况

团队成员有比较丰富的经验，能提出有用的点子，不需要你时时在一旁守着，不过在碰上复杂问题时就需要你的协助了。协调型（Coordinator）■

优点让你有最多的时间去做其他的事，团队成员能独立作

业，能主动、有干劲和决心。■

缺点团队可能会变成一盘散沙。■

适用情况团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并能解

决大部分的问题。讨论:为什么有些主管不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？管理制度主管风格组织文化员工工作特性互动因素

授权的六个层级Level1.由主管指挥，仅分派部属工作Level2.赋予部属权责，但要加强训练其能力Level3.赋予部属权责，有时要加以观察及指导Level4.赋予部属权责，但要注意激励工作态度Level5.充分授权，提示目标，要求最终报告Level6.对团队授权，鼓励其自主运作主管有效授权的技巧■

解开授权的障碍■

建立授权负责的文化■

教导部属启发态度■

有效委派部属职责■

一对一面谈部属给予回馈委派部属职责之内容应变管理KPI可用资源工作目标计划进度工作目标■

数量目标■

品质目标■

成本目标■

时效目标■

服务目标计划进度■

计划时程表■

控制检核点■

后备计划（BackUpPlan）KPI（主要绩效指标）创新改善维持品质成本数量时效安全服务可用资源■

人力■

金钱■

资讯■

技术■

时间■

经验■

设备■

训练■

关系应变管理■

潜在问题分析■

异常出现时的早期警报系统■

如何做好预防管理■

危机下的应变管理之道委派部属职责的技巧■

掌握部属状况，研拟委派计划■

说明委派职责，激发工作意愿■

倾听部属反应，排除抗拒因素■

观察工作进展，提供经验指导■

听取部属报告，给予肯定赞赏■

了解部属缺失，适时更正协助掌握部属状况

■

了解部属的经验、能力及以往绩效■

了解部属的工作态度与意愿■

掌握部属目前的工作负荷■

研拟委派职责及工作说明■

列出委派者之需求条件■

决定受委派者人选委派职责计划表委派职责內容工作说明人选需求条件决定受委派者人选条件说明ABC必须条件需求条件评选配分说明委派职责,激发工作意愿■

考量组织目标，说明委派任务及职责■

对委派之职责，赋予工作意义感■

叙述委派任务之目标及计划进度■

提出需要注意事项，避免低估其重要性■

激发部属自主负责的心态与工作意愿倾听部属反应，排除抗拒因素■

倾听从部属立场所提出之观点■

回答部属有关任务要求之问题■

对于心理抗拒予以开导化解■

对于信心不足，给予必要协助■

对于能力或经验不足，关于OJT训练探讨:委派职责时,

部属可能出现的抗拒因素■

工作负荷重，不愿承担■

认为工作没有重要感■

缺乏经验，信心不足■

担心自己能力不足■

与同事比较，心理不平衡■

……个案研讨-1个案研讨-2个案研讨-3个案研讨-4个案研讨-5观察工作进展，提供经验指导■

利用工作进度检讨会议，了解委派状况■

现场走动，主动关心及支持■

针对工作品质、速度，提供个人经验■

鼓励同仁主动发现问题及协调相关单位■

了解工作进度时，避免造成部属误解听取部属报告，给予肯定赞赏■

从工作报告中了解部属用心及付出之努力■

对于部属回答不知道的事，鼓励他主动去追查■

报告中要重视数据表达的成果■

对于部属之成果及努力给予肯定赞赏赞赏部属的方法■

感觉对方表现好时，就当场赞扬他■

利用具体的事实，给对方赞扬■

指出所赞扬内容会带来的效益■

简洁表达自己的感受■

告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力■

在众人面前赞扬他■

可借由他人来间接赞扬对方了解部属缺失，适时更正协助■

定期一对一与部属沟通，了解其状况■

依据工作标准，个别指出缺失之事实，立即加以纠正■

鼓励部属坦然面对错误，自我反省■

给予建设性的回馈意见，协助建立信心纠正部属的方法■

发现错误时，当场指正■

利用具体的事实予以指正■

指出所纠正的事情有多重要■

简要说出自己的感受■

告知对方你将协助他改正错误■

不可批评对方人格，应就其言行纠正■

纠正後，不要再旧事重提（不翻旧账）

授权与委派职责表如何透过授权增进部属能力

授权计划

部属面谈

委派职责

OJT

SDP

授权检讨回馈授权的实务问题及对策■

部属的责任感不够，导致不能放心交付工作？■

过去授权给予部属有过失败的经验？■

工作具多变化性，担心部属应付不了？■

主管与部属对授权的认知不同，导致冲突？■

授权予部属，导致主管失落感？■

很想授权予部属，但他不愿承担责任？授权运作表Step1.规划出可授权之工作项目及权责范围Step2.依可授权工作项目与部属能力意愿填写授权表Step3.与被授权人沟通授权之工作(整合双方之认知)Step4.工作过程中观察与指导Step5.依工作期限提出工作结果报告Step6.

授权结果检讨～成功／失败之回馈Q&A第五讲

工作教导技巧①大纲■

思考有关培育与指导部属之看法■

培育部属三方式■

系统式培育方法（OFFJT）■

机会式培育方法（OJT）思考:

有关培育与指导部属之看法为何要培育部属①:从主管角色来看■

主管角色之新定位--以前的角色～指挥者、监督者--今后的角色～催化者、領导者--因应环境变化，要调整管理风格■

教导是一种独特的领导--影响力～使别人愿意照我方期望之方向去做--教导是一种影响力，由此增进主管之领导力为什么要培育部属②:反面思考■

部属经培育后，能力强，不易管理？■

担心能力强之部属会取代自己（成为主管的对手）？■

部属跳槽，为竞争对手培养人才？■

担心培育部属后，没法提供更多机会让他发挥？■

培育部属花费主管许多时间,反而造成业务推动不力?■

公司的人事制度与工作环境不能配合,让有能力之部

属发挥？为什么要培育部属③:正面思考工作上（组织）之观点主管之观点部属之观点--整体作战力要发挥--建立共识与默契--渴望成长之需求--危机意识--易于执行授权--有效解決问题--适才适所，人尽其才--加强与部属之信赖关系--创造工作绩效--留才与展才--了解部属潜力与意愿--可确切了解上司之

期待目标--经验传承，减少摸索

时间--促使工作目标之达成--可激发工作上勇气--建立启发性环境--有助于自己能力成长--消除不安及自卑感--增进对环境变化之生

存适应能力--为自己前程鋪路:人脉与

接班人--增进自我生存、发展条件要培育出什么样的部属？■

组织目前所需要之人才条件--从自身组织之现状要求来思考（业务面）公司部门■

组织未来所需要之人条件--从自身组织之未来要求来思考（策略面）公司部门讨论：组织需要的人才条件现在（两年内）〈业务面思考〉未来（2～5年）〈策略面思考〉公司部门从实力与潜力来看人才①■

人才之实力～对公司之实质贡献度■

人才之潜力～对公司之未来贡献度（可能性）从实力与潜力来看人才②

人才可分五种如何看出人才的潜力■

概念思考实效■

业务执行实效■

人际关系实效■

成就动机

你了解部属吗？①

不同类型部属之分析工作能力工作意愿高高低低积极工作型有勇无谋型欠缺激励型不该录用型

你了解部属吗？②

日常工作中去了解■

从言语面来了解■

从行动面来了解■

从成果面来了解■

现场走动■

一对一沟通了解部属--善用自我表达■

工作满意度■

对工作之期望■

上班地点■

工作的检讨■

对上司、同事之期望■

自我能力发展计划■

健康状况■

生活与家庭状况培育部属三途径■

OFF-JT（工作外集中训练）

--适用新知与专业知识、技巧、能力■

OJT（工作现场之训练）

--适用于工作直接相关之Know-How■

SDP（自我启发）

--适用个人心态、內驱力、自我体会，活用知识培育部属三途径OJT机会式培育SDP自主式培育OFF-JT系统式培育主管负责训练部门负责员工负责培育部属三方式■

系统式培育方法--采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式■

机会式培育方法--采取情境（人、時、空）变化、机会运用之培育方法■

自主式培育方法--运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培育方法

系统式培育方法①

诊断部属之训练需求

■

问题分析■

组织分析■

职业生涯发展分析如何做问题分析■

从工作问题与绩效不佳之处着手■

分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因■

选择重点需求之知识或技能■

利用工作目标绩效表及问题分析表如何做组织分析？■

了解组织发展之愿景及目标策略■

分析配合组织发展之可能工作挑战■

从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能■

针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求■

利用训练需求访查表如何做职业生涯分析？■

沟通了解员工职业生涯发展期望方向■

找出第二专长训练需求■

沟通个人发展与组织发展之配合点■

利用员工自我发展建议表

系统式培育方法②

安排OFF-JT训练计划■

建立训练体系、规划训练蓝图--职能别训练--阶层别训练--课题别训练■

安排年度训练计划■

规划及执行部门训练计划机会式培育方法■

安排OJT训练计划■

OJT工作教导技巧■

问题解决型OJT安排OJT训练计划■

界定OJT训练需求的二种方式■

拟定OJT训练计划书

界定OJT训练需求①

依现在期望水准来看现在期望的能力水准部属能力差距OJT训练需求

界定OJT训练需求②

依未来要求水准来看未来要求的能力水准部属能力现状OJT训练需求OJT训练计划书指导项目期望水准现况水准（1～10）实施期间结果部属姓名：OJT工作教导技巧■

如何教导新进人员■

职场OJT常用方法■

工作教导四步骤■

指导部属六阶段■

授权技巧■

回馈技巧如何教导新进人员?■

教导新进同仁认识公司特性■

教导新进同仁有关上班礼仪■

指导新进同仁作业方面常识■

实际派令工作■

引导新进人员工作态度及方向教导新进同仁认识公司特性■

企业经营的目的■

公司组织的特征与型态■

各部门的职责■

本公司产品的知识■

对业界的认识■

作业的流程教导新进同仁有关上班礼仪■

穿着方面■

下班告退的礼节■

说话措辞方面■

工作态度■

接待访客方面■

访问顾客的作法■

电话应对的礼节■

与上司接触时的礼节■

与同事相处之道指导新进同仁作业方面常识■

接受指示时的礼貌心态■

呈送报告的作法■

准备工作的要领■

工具的使用要领■

支配时间的要领■

互助合作的要领■

整理、整顿的要领■

参加会议磋商的要领实际派令工作■

让新进同仁一面工作，一面指导其中的诀窍■

对新进同仁的工作成果加以具体地评断，让他了解评价的基准所在■

教导新进同仁改进工作的方法及解决问题的要领引导新进同仁工作态度及方向■

建立自信心■

注意穿著■

活潑主動■

利用午餐時間■

誠實■

評估自己的表現■

守口如瓶■

跟前輩學習■

守時■

基本禮貌■

提出問題■

遵守公司制度■

樂於加班■

做好工作■

發展團隊合作的技巧■

建立新關係职场OJT常用方法①

■

分组教导■

职务说明■

技能比赛■

读书会■

模拟演练■

谈判沟通■

心得报告■

工作研讨会■

提案制度■

指定阅读■

改善计划■

参加外部会议职场OJT常用方法②

■

做作业标准手冊■

个别指导■

个案研究■

轮调■

专题报告■

主持会议

■

工作进度安排■

QC活动■

观摩■

指导新人■

解决冲突工作教导四步骤■

说给他听■

做给他看■

让他做看看■

回馈更正工作教导的要点■

事先了解部属对此类工作的经验■

让部属知道此项工作重要性■

一次不要指导太多工作■

鼓励发问及反应■

以简易步骤提出示范■

用部属所能理解的词语■

让部属尝试做一做■

大量回馈、激励与强化■

协助部属克服知易行难的障碍■

不必急于给予指示■

以自我启发的自律性、自发性为依据■

以符合部属期望为考虑指导部属六阶段Step1：说明Step2：见习Step3：实习Step4：分担Step5：代理Step6：承办Step1：说明■

内容

--针对希望其学习的能力，说明意义內容，让他理解。■

重点：这里的重点是在充分协商中进行指导。--让其发问、重视交流--尽可能诉诸于视觉--一边确认对方是否了解，一边进行■

例子

--说明工作内容时--回答疑问时Step2：见习

■

内容

--上司或前辈等做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习。

■

重点--让他特别注意重要的部分--也让他学习相关的态度--事后针对与事前有何差异作充分地协商

■

例子--把工作实际做給他看--设定目标让他跟着老手做--让他列席工作负责者的例行会议Step3：实习Step4：分担■

內容--让他负责需要该