内部控制在招投标管理中的实践

内部的I府招投标管理中的实践

招投标是现代工程建设的重要手段，其包含了公开招标和邀请招标两种基本

形式，在《中华人民共和国招标投标法》要求下，按照公平公正、诚实信用的原

则开展招投标管理，能谋得更好的货物、工程和服务。新时期，人们对招投标工

作的管理水平提出了较高要求，有必要结合工程项目实际情况，开展招投标管理

中的内部控制，最大化地发挥招投标的效益。

一、招投标管理中实施内部控制的重要性

作为商品经济高度发展的产物，招投标在现代企业采购、工程建设、服务中

应用广泛，其能在综合考虑经济成本、技术、效益等因素的基础上，通过市场竞

争机制作用实现择优成交。内部控制对招投标管理工作具有深刻影响。一方面,

招投标与现代企业生产、运营和管理密切相关，在一定程度上，其关系着企业的

经营成本和生产效益，对于企业的发展具有积极作用，在招投标工作中，加强内

部控制是企业高效管理的内在需要。另一方面，传统管理模式下，招投标工作中

存在诸多应招未招、违规招标问题，这些问题严重影响了招投标工作的规范性，

对企业的发展效益造成较大影响；加强招投标管理中的内部控制，能最大限度地

解决这些问题，确保招投标工作的规范开展。此外，新时期，开展精细化管理是

企业现代化发展的内在需要，基于这一要求，企业管理者需重新审视当前管理体

系，加强内部控制管理；在招投标工作中，管理者需通过内部控制，对当前招投

标管理的制度、流程及实际效果进行控制，以此来提升招投标管理的整体水平，

保证企业的综合效益。

二、企业招投标管理问题分析

（一）管理制度落实不到位

招投标工作本身具有较强的专业性，其需要完整的管理制度体系作为支撑,

但是现阶段，企业招投标实务中存在管理制度缺失、落实不到位的问题。一方面，

随着市场化发展，招投标在现代企业管理中的应用不断深入，但在实际管理中，

仍有企业仅是简单的结合《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国招

标投标实施条例》开展企业管理工作，这种管理方式未能充分考虑企业的实际管

理情况，降低了企业招投标管理的整体效果。另一方面，在经济快速发展的今天，

市场上活跃着许多处于初创期、发展期和转型的企业，这些企业在快速发展中往

往以业务为重，忽视了对管理制度的更新和落实，尤其是在招投标工作中，容易

出现招标被束之高阁的问题，影响了招标管理的实效性。

（二）招投标过程存在较多缺陷

现阶段，招投标过程中表现出诸多不足，具体表现为：其一，招投标工作开

展需先按照《必须招标的工程项目规定》（发改委16号令）要求，设置合理的

招标项目金额，该环节需系统考虑企业业务实际、管理模式等诸多因素，但当前

招标项目金额设置多由招标人根据自身经验决定，致使招标项目金额的划分缺乏

量化依据，给企业发展带来较大影响。其二，邀请招标是当前招投标管理的重要

模式，但是在该模式下，招投标工作出现了较大的风险，主要问题表现为：企业

管理者忽视了对中间环节的管控，招投标过程人为干预过多，此外招投标需求分

析不准确、应标供应商不足等都是较为常见的问题。其三，当前招投标还存在控

制方法单一的问题，如在工程项目建设中，一些企业还未充分勘测建设区域的地

质、水文等情况就开展招投标工作，这使得“三边工程”现象较为广泛，降低了工

程的进度和质量。其四，招投标工作需要准备繁多的材料，且在具体招投标活动

中还需要传递较多的信息，现阶段，招投标工作中存在信息渠道不流通的问题，

这放缓了招投标信息传达、审批的效率，并且在信息传递中，容易出现文件丢失

等问题，给招投标工作带来加大的负面印象。

（三）内控监管执行不力

实施内部控制管理是招投标工作落实的必然要求，其能通过对多元要素的控

制监管，提升招投标工作的标准性、规范性。现阶段，内控执行力度不够、缺乏

强有力监管是招投标管理中的突出问题。一方面，在招投标管理中，有部分管理

者未能充分认识到内部控制管理的重要性，在实际管理中存在责任心不够，管理

过程随意性较强的问题，这降低了内部控制在企业经济问题处理中的效果。另一

方面，新时期的内控管理应重视业财融合理念的应用，但结合实际可知，部分企

业未能实现内部控制、招投标业务、财务的有机融合，降低了内控管理水平和企

业发展效益。此外，监督考核是内部控制管理的重要手段和职能，但在招投标工

作中，企业的内部控制并未能充分发挥这一职能，表现为在编制招标文件时，参

与招标工作的员工可能出于自身利益考虑，在资质条件方面带有一定倾向性，或

者对投标方提供不对等的信息渠道，这均会对招投标工作造成较大影响，降低招

投标工作的公平性、公正性。

三、招投标管理中开展内部控制管理的措施

（一）创新招投标管理体系

系统完善的管理体系能为企业招投标工作开展提供有效支撑。市场经济下，

构建全新招投标管理体系，首先应充分认识到招投标工作的重要性，在考虑企业

业务实际情况的基础上，结合《中华人民共和国招标投标法》《企业内部控制基

本规范》等内容，对企业既有的招投标管理制度进行细化，为招投标工作的开展

奠定良好基础。其次良好的环境能促进招投标工作的有效落实,在招投标实施中，

要求在企业文化及招投标工作中渗透阳光采购理念，确保招投标工作的公平、公

正、公开化实施。同时健全的管理机制能为招投标工作的顺利实施提供组织保证。

在整个招投标工作中，人力资源是影响招投标实施效果的重要隐私，对此应在考

虑当下的人事任免机制的基础上，对企业招标管理相关管理人员进行调整，以此

来构建全新的招投标工作领导小组，在领导小组成员挑选着中，应强化招投标工

作人员对相关制度的重修和学习，提升工作人员专业水平。在此基础上，开展招

投标组织管理,还需要不断的夯实主体责任，如可授予项目单位相应的管理范围，

并对其管理权限进行规定，明确具体管理责任，进而通过完整的责任制度真正地

将招投标管理落地到实处。最后为保证招投标工作的有序开展，还需要进一步加

大信用评价力度，如针对供应商作假、工期拖延等行为，对相应企业进行减分，

若对应企业行为超出两项不合规的，取消下一年度参与投标资格等供应商处理行

风险外，还需重视一些细节问题的有效控制。如当企业通过招投标方式实施采购

时，要求细致编写采购方案，这样能为招标文件编写奠定良好基础，确保采购管

理的精准性。当遇到邀请招标供应商不足3家，应基于内部控制管理较低，定期

性地对供应商库进行更新维护，同时若多数业务供应商不足三家，则应从供应商

开发部门和采购执行部门查找原因，消除招投标环节中的围标、串标问题等。另

外，在招投标过程管理中，还应积极创新招投标管理方法，在保证招投标方法多

样性的基础上消除招投标过程的风险，最大限度地保证招投标的综合效益。

（四）科学设定招标项目金额

传统管理模式下，招投标工作中存在招标项目金额设定不合理的问题；这严

重地影响了招投标的效率和质量。新时期，从内部控制角度出发，实施招投标管

理工作还需考虑以下内容：其一，在确定招标项目金额过程中，要求企业管理者

深层次分析招标项目金额确定的难度，该环节中，应认识到管理者关注重点、管

理层风险偏好、业务数据缺少量等因素对招标项目金额确定的影响，然后合理规

避这些问题，确保招标项目金额设定的科学性。其二，量化数据是招标项目金额

确定的基础，要较为准确地获取相关数据，要求对企业生产中理念采购、项目建

设数据进行采集分析，然后对相关数据进行合理分类，再以具体的数据展开分析,

为招标项目金额确定提供参考。其三，在招标项目金额设定阶段，还应在法律规

范的指导下，注重确定步躲的系统规划，并在兼顾管理层风险偏好和执行效率效

果的基础上，消除招投标管理中招标项目金额设定的不稳定因素，最终在闭环管

理中，提升招投标管理的综合效益。

（五）加强招投标环节信息交流

要进一步提升招投标工作内部控制管理质量，还需要从内部、外部两个层面

开展信息沟通管理。企业招投标工作中，开展内部信息整合管理，应注重以下要

点：一方面，在信息管理初期阶段，要求在信息技术的支撑下，构建一个安全高

效的信息管理平台，在该平台下，系统化的就进行企业财务、业务数据的系统管

理，并在管理中做好自上而下的交流互动，这样能在减少领导和员工之间沟通交

流成本的基础上，充分掌握员工的思想动态和公司经营情况，为招投标工作开展

创设良好环境。另一方面，市场经济下，外部因素对企业的冲击和影响愈发强烈，

准确获取市场信息，不仅能确保企业更好的应对市场的冲击，而且能推动企业招

投标活动的开展，确保招投标管理的科学性、合理性。在企业招投标管理中，外

部信息能为具体业务的实施提供参考依据，对于企业管理者而言，其可从供应商

或者业务网络的客户之间获取相关信息，或者企业从市场中掌握有关的信息，这

样能为企业的发展决策提供充足的政策数据支撑，确保企业各项决策能有效控制

成本，获得最大效益。此外，在招投标过程中，更应加快信息传递效率和质量,

为招投标信息传达、审批创造良好条件。

四、结束语