《供应链管理》-7.4 供应链整合模型

图7-3介绍了供应链整合模型，接下来我们分别介绍。7.4.1确定关键的供应链贸易伙伴对每一家公司的产品和服务而言，确定关键的贸易伙伴对于成功地销售和运送产品到客户手中非常重要；但这项工作非常困难和麻烦，特别是供应链中包括许多业务以及公司将这个范围扩展到二级甚至三级供应链伙伴。确定主要的贸易伙伴，可以帮助公司充分利用时间和资源来管理公司的重要业务流程，使供应链运转良好。如果考虑所有非主要或者是辅助的业务，则对成功的供应链管理不利。在一份有关供应链的经典文章中，兰伯特、库珀和帕哥将供应链伙伴定义为“那些独立的公司或者战略性的业务单元，从事与经营和管理相关的行为，这些行为的目的是为特定的客户和市场提供产品和服务。根据公司在供应链中所处的位置(靠近最初供应商、靠近最终消费者还是处于中间的某个地方)，主要贸易伙伴的网络结构会有所不同。画一张主要贸易伙伴的网络图可以帮助企业决定将哪些业务纳入供应链管理当中。例如，一家有许多核心供应商和客户的公司，为实现对供应链的成功管理就会减少需要整合的流程数量，减少与二级供应商建立关系。7.4.2回顾和建立供应链战略管理层每年都必须针对它的每项产品和服务重新回顾供应链的基本战略。如果某项终端产品是基于质量竞争的，那么供应链伙伴也要应用高质量产品战略，同时提供有竞争力的价格和服务。这个战略需要转化成公司内部各功能部门的方针，同时考虑到它们采购的零部件和选用供应商的类型、商店的布局和生产的流程、产品的设计、运输方式、提供的担保和退货的服务、员工的培训方法、使用的信息技术的类型、潜在的可以外包环节的规模。上述每个环节的战略都要调整为支持全局的以质量为导向的供应链战略。同样道理，如果最终产品是基于成本进行竞争的，那么供应链中的每个成员都要将整体战略和功能部门的战略调整为以采购和生产低成本的中间产品和服务为目标。随着竞争、技术和客户需求的改变，管理层必须及时调整供应链和内部战略以保持竞争力。7.4.3供应链战略与核心供应链流程目标的统一一旦关于供应链中每项终端产品的战略明确之后，经理就需要明确连接每家供应链伙伴的重要流程，并建立流程的目标，以确保每家公司所捉供的资源和努力是有效配置的，能够支持整体的终端产品战略。核心流程以及用来整合、管理供应链伙伴之间流程的方法，要根据每家公司的内部结构、市场上主导的经济状况、供应链中现有关系的本质而不同。在一些情况下，与一家贸易伙伴最好是整合一项核心流程，而与其他的贸易伙伴则整合多项流程。上述八个流程中的每个流程都要有自己的目标，用于指导企业建立供应链战略。另外，公司内部各个流程的目标要相一致，有利于公司进行内部流程整合，同时要将所采取的行动与公司资源纳入供应链整体战略中去考虑。例如，如果公司的供应链战略是进行低成本竞争，那么客户关系管理流程中的市场目标就是发现便宜的运送方式，建立供应商管理库存(VMI)，并将客户订单处理的流程自动化。生产目标就是采用大包装以适应运输和配送的需要，增加大规模生产的能力，为某个产品寻找总成本最低的生产地点。采购目标就是寻找满足要求的最便宜的物料和零部件，如果可能的话应利用反向拍卖。公司层面则采取和各个核心流程类似的方法，从不同的职能部门抽调人员组成项目小组，来制定公司层面的目标。7.4.4对关键流程效率制定内部绩效评估体系在企业可以评估供应链中合作伙伴的绩效之前，它们必须有能力建立良好的内部绩效评估体系。绩效评估需要和整体的供应链战略和各流程的目标相一致。为了确保各流程支持供应链战略，要使用专门针对每个流程设计的标准对绩效进行持续的评估。

随着很多公司投资于ERP系统，它们建立有效的内部绩效评估的能力也随之提高。以道康宁公司为例，管理层成员使用统一的定义和报告模板进行绩效评估，帮助它们找到最好的绩效评估体系以便在全公司推广。对客户关系管理流程的绩效评估要渗透到公司的每个部门。设计这些评估体系的责任也可以由建立内部职能目标的项目小组来完成。因为在这里的目标是成本驱动的，绩效评估体系也要反映这个标准。对于客户关系管理流程，营销中的绩效评估就是平均运送成本、新VMI账户的数量、新VMI订货和维持库存的平均成本和在过去的某段时间应用系统进行自动订货的数量。对于生产流程，绩效评估应该包括每批订单的平均包装成本、每次开工的平均日产量和每次订货的平均单位成本。对于采购流程，对客户关系管理目标的绩效评估应该包括每项采购产品的平均采购成本，在某段时间内采用反向拍卖达成的交易占多大比例。每项核心业务流程的绩效评估体系和它们的流程目标会比较类似。这样，关键流程的绩效评估就可以帮助公司跟踪每项流程的执行情况以达到流程目标。7.4.5评估并改进关键供应链流程的内部整合成功的供应链管理要求公司内部各职能部门之间和外部的合作伙伴之间的流程协调统一。实现企业内部的流程整合要求从原有的条块分割状态转变为项目小组状态，实现跨部门的合作。为达到这一目标，从事推动整合的人员必须有高层的支持、相关的资源并被授权进行有效的组织变革，培育合作的氛围，辅助实现整体的供应链战略。建立跨部门的小组来建立核心流程目标和绩效评估体系是实现内部流程整合的良好开端。

帮助企业实现整合的主要手段是公司ERP系统的应用。ERP系统提供了整个公司的视野，帮助每个部门的决策者及时了解客户订单信息、生产计划、在制品和成品的库存、外部商品的运输、采购订单、内部物品的运送、采购物品的存储、财务和会计信息。ERP系统连接业务和生产，使各部门之间实现信息共享。因为主要业务流程会涉及每个部门，所以应用ERP之后，公司最终变成了以流程为导向，而不再是以前的以部门为导向。公司内部跨部门的信息可视化帮助企业实现了内部的流程整合。在评估企业内部核心业务流程整合时，公司应该首先勾画出一个容易理解的公司内部供应链。内部供应链或许很复杂，特别是当公司在全球范围内有多个分支和组织架构的时候。因此公司需要明确，制定流程目标和评估体系的项目小组的成员应该来自每一个分支机构和业务单元。这些跨部门的项目小组应该很好地代表公司内部供应链各环节的需求。

一旦公司对内部的供应链有了清晰的认识，就可以开始评估公司内部供应链应用信息的水平。公司有一个独立的、连接各部门的、在全公司范围内应用的ERP系统吗?公司各种原有系统都和现有ERP系统连接吗?获取辅助决策的信息是否很容易?是否应用数据仓库收集从各部门汇总上来的信息？已经成功进行核心业务整合的公司正在应用全球ERP系统和数据仓库进行更好的决策。数据仓库从某地的ERP系统和原有系统中收集并存储数据，使用者从数据仓库中提取分析数据，进行决策。全球范围应用的ERP系统允许公司应用统一的数据库进行有关生产、客户和供应商的决策。信息一次性录入，减少录入错误；信息实时提供，信息共享，减少在全公司范围内传递的延误；信息在全公司范围内可视化，发生的每笔交易都可以看到，系统的每个用户都可以看到。当公司完全替换掉原有系统，应用完全整合的ERP系统时；当全公司范围内的跨部门小组建立起来，将核心业务流程与和供应链联系在一起时；当各流程的运营得到监督和提高时，公司就可以在整合的状态下全身心投入核心供应链流程的管理。7.4.6制定供应链的关键流程绩效评估体系

在完成前面提到的内部绩效评估的同时，公司还应该建立外部的绩效评估体系，来监控与贸易伙伴在核心供应链流程中的合作。同时，与建立内部评估体系的方法一样，由各主要贸易伙伴代表所组成的项目小组应该设计与供应链战略相一致的评估体系。合作伙伴应该制定一些以成本为导向的评估体系，贯穿供应链的主要业务流程。对于客户关系管理流程，应该包括平均运送成本、加急订单成本、VMI维护成本、成品的安全库存成本、退货成本和货损成本。这些评估体系应该和内部各流程的评估体系相吻合，但根据参与公司在采购、生产、分销、客户服务等方面的不同而有所不同。7.4.7评估并改进外部流程整合和供应链绩效

公司不断减少绩效不佳的供应商和不好的客户，将更多的努力留给剩下的供应商和客户，与它们建立互惠互利的战略联盟。通过外部流程整合来建立、维护和加强这些关系。当供应链合作伙伴之间的流程整合得以改进时，供应链的绩效也就改进了。当公司的内部流程整合达到一个令人满意的程度时，它们就开始进行外部供应链流程的整合。

供应链贸易伙伴必须关注销售和预测信息的共享，同时还有新产品信息、扩张计划、新流程以及为提高供应链每个成员的利润而开展的市场规划。关注流程整合可以使这些公司更容易合作和分享信息。和内部流程整合一样，组织和制定绩效评估体系的项目小组应作为完成外部流程整合的主要力量。这个小组可以决定供应链流程的目标，以及为实现这些目标而必须共享的信息。一旦每个流程的绩效评估体系制定出来，就可以用这些评估体系来发现流程整合的不足和供应链的劣势。所有供应链的公司都应该阶段性地评估各自的运营和整合水平，并展开合作提高这个水平。信息的沟通方式在外部流程整合中同样扮演重要的角色。如今通过互联网将买家和供应商的虚拟公司联系在一起是供应链整合的主要方式。提供这种供应链整合能力的公司有i2公司、迈极咨询和SAPAG，同时仁科和甲骨文公司也在这个领域积极赶上。供应链沟通技术主要解决如下一些问题：处理公司之间商品的流动、合同的协商与执行、鼓励合作伙伴之间的供应与需求、订货与订单的执行、财务安排和所有这些都要求极高的安全性。时至今日，几项标准已经被广泛采用。其他一些公司也都参与建立基于互联网的协作架构，来满足应用现有系统和ERP系统进行沟通的需求。例如，IBM公司推出的WebSphere应用服务器、BEA系统和太阳微系统推出的iPlanet应用服务器。7.4.8将流程整合延伸到二级供应链伙伴

随着供应链关系变得更可信赖和更加成熟，供应链软件连接合作伙伴的ERP系统和原有系统被广泛应用，下一步的趋势就是要整合二级甚至更下一级的合作伙伴。如今，供应链软件商将系统研制得更容易与其他系统整合，实现供应链合作伙伴之间预测、销售、采购和库存信息的共享。以惠尔浦为例，使用i2公司提供的协同软件能够及时看到销售信息并与零售商一起进行预测。阿尔卡特公司应用甲骨文的eBusinessSuite及其AdvancedPlanning应用程序和计划应用系统来与它的供应商共享计划和生产进度安排。应用这些系统，公司可以实时与供应商和客户对比预测和订单信息，决定供应和需求的匹配并分析供应商的运营情况。

如今每个软件开发商都想将自己的供应链工具软件更容易地与其他现有系统对接，使公司在供应链的任何一个环节收集信息。最新开发的一项技术就是无线射频辨识标签(radiofrequencyidentificationtag，RFIDtag)。这个微小的芯片可以贴在一件商品上，对外发射这件商品在供应链中移动的信息。这样一家公司的供应链系统就可以实时接入库存信息，当库存低于预设状态时就会启动补货订单。RFID的价格现在已经足够低(大概每个5美分)，经济实用。例如吉列公司应用RFID在沃尔玛进行了尝试。这项名为“聪明的货架”的项目是在货架上安装能够接收商品标签信号的装置。当货架上的商品数量较少时，库房的工作人员就被通知去给货架补货。当库房的货物较少时，商店就得到通知，进行订货。在开发这些供应链应用软件之前，整合二级甚至更下一级供应商和客户的工作是非常复杂和耗费时间的。公司可以同二级供应商建立关系并要求一级供应商与这家公司合作，允许这家二级供应商与一级供应商的联盟成员紧密合作解决问题，并帮助二级供应商更好地管理它们的供应商联盟。为保持竞争优势，公司必须既使用先进的信息系统，同时又采用传统方法，与客户、供应商项目小组一起来确定并管理供应链中的二级关系。7.4.9每年重新评估整合模型

考虑到供应链信息系统正以难以想像的速度发展，新的产品、新的供应商、新的市场也都在不断涌现，贸易伙伴应该每年对整合模型进行复查，发现供应链中