【《海尔集团网络化战略实施动因及实施路径分析案例》6400字】

海尔集团网络化战略实施动因及实施路径分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u16966海尔集团网络化战略实施动因及实施路径分析案例 124821.1海尔集团概况 1168981.1.1企业简介 143551.1.2海尔集团战略发展历程 143831.1.3海尔集团网络化战略介绍 227191.2网络化战略实施的动因 3115401.2.1基于PEST模型宏观环境分析 3254851.2.2网购渠道发展壮大促使家电制造商转型 4180601.2.3竞争力的加剧逼迫制造业转型 5108801.3网络化战略的实施路径 7141441.1.1建立平台型企业 822661.1.2实现员工创客化 919011.1.3满足用户个性化需求 9247671.4海尔集团网络化战略转型机制 920751.4.1价值模式变化 1083831.4.2营运模式变化 10288271.4.3营销模式变化 1186771.4.4盈利模式变化 111.1海尔集团概况1.1.1企业简介1984年，海尔集团成立于山东青岛。发展初期，海尔还是一个入不敷出，在破产边缘挣扎的集体小厂。而如今，海尔已发展成为家电行业龙头企业，其下数家子公司，数条产业链，同时是国内成功构建生态系统的制造业企业，也是唯一上榜全球品牌价值百名榜的生态品牌。海尔集团不断创新管理模式，在2005年时提出“人单合一”模式，以创造用户价值为核心，整合不同行业不同文化的资源，以员工创造价值实现企业价值。“人单合一”模式是海尔集团后续一系列转型的核心基础。海尔集团首席执行官张瑞敏对产品品牌和平台品牌进行更新迭代，在2018年第一次对物联网时代的品牌进行阐述，提出了“生态品牌”的概念。1.1.2海尔集团战略发展历程图3-SEQ图3-\*ARABIC图3-SEQ图3-\*ARABIC1海尔集团战略发展阶段海尔集团在前两个战略阶段，主要是以生产销售高质量产品为主，以提供产品基本服务即售后服务协助产品的销售。在第三到第四个战略阶段期间，海尔集团从提供僵硬化的服务升级为个性化的服务，即在生产产品前和生产产品时的制造系统里融入用户需求信息，根据这些信息生产出符合用户的与服务协同发展的服务包。在第五个战略，网络化战略下，海尔集团从先前的个性化服务更新为给用户提供家电整套解决方案以及用水等解决方案解答用户的问题。其产品与服务不再只是简单的组合捆绑而是紧密相融的关系。1.1.3海尔集团网络化战略介绍随着科学技术的发展、企业对各项资源的开发利用，各行各业早在互联网到来之前就已形成固定的运作模式。比如，服务供应和产品设计生产的模块等。互联网的发展不再仅限于科技技术的发展，如今的互联网正逐步融入到各行各业。信息技术作为由人类创造的资源在社会经济中发挥作用，一定会对产业的发展形成巨大的冲击。以信息化和工业化深度融合的“互联网+”是新一代技术的集中体现。家电制造产业因具有较强的基础性、相关性和推动性，是最新科学技术研发实践的前沿阵地。2012年12月6日，海尔正式宣布由传统制造业向平台型企业转型。海尔因此进入第五个战略阶段——网络化战略。在网络化战略下海尔集团从向用户提供差异化服务的营销贸易商向提供一体化解决方案的服务提供商转型。传统的销售生产模式正在被互联网的速度影响着。互联网加快了时代发展步伐，也加快了用户对产品需求的变化。而传统的生产销售模式往往滞留在时代末端，无法快速契合地满足用户需求，无法跟上迭代产品的更新速度。在此阶段，大多数制造业仍以自身为中心采用传统的模式，海尔则是利用这一时代特点发展平台化企业，并继续探索“人单合一双赢”商业模式。运用网络将制造商与用户零距离连接起来，根据用户精准的需求目标进行大规模定制，按需设计、按需制造、按需配送，形成企业无边界、管理无领导、供应链无尺度的开放性管理模式。1.2网络化战略实施的动因1.2.1基于PEST模型宏观环境分析改革开放初期，海尔集团在改革开放初期引进国外先进的制造技术进行大规模制造，为抓住家电需求大增的机会，同时兼并国内多家企业扩大发展规模进行多元化发展，这一机遇促成了海尔集团品牌战略及多元化战略的完成。（1）“积极性”政策支持制造业转型我国在2009年为改善经济结构，以下调存贷款基准率和存款准备金率等积极性的财政政策激发消费者需求，促进企业发展，带动国内经济的增长，最终推动改革进程。这些政策都引导了海尔后期的战略进化。2015年，我国为推动国内传统制造业适应国际经济形势的变化，向高科技，高效率发展，提出“中国制造2025”战略,大力将我国发展成为制造强国。以创新、智能驱动方式将我国粗犷型、低效型经济发展模式转变为精细型和高效型经济形态。将创新与智能相结合，持续为传统制造业输入新的动力，将注重质量的理念优化升级为质量与服务相融合的新型制造业。（2）中国经济进入新常态引导制造业转型中国经济正处于结构调整时期。企业通过优化组织内部结构、生产方式和管理模式，唤醒企业内部动力。互联网的出现使得信息呈爆发式增长，获取信息变得更加方便，企业通过信息筛选可以进行有效的资源配置，精准投资策略。因此也加快了有效市场的形成。另外，互联网对于企业内部的生产模式也起到了事半功倍的效果。利用互联网技术和生产设备相结合，进行科学的生产，从而减少生产成本，提高生产效率。同时根据大数据算法准确预测消费者消费倾向，企业能提前制定出具有差异化的符合消费者需求的产品。（3）社会问题激发制造业转型受2008年金融危机的影响，国内众多企业发展受到阻碍，不断裁员缩小企业规模，因此国内的就业率下降，失业率也不断上升。由此引发的社会问题在此时期爆发，人民的收入得不到保障。虽然国家在此问题上颁布实施了多项政策予以降低失业率，但国内经济发展仍不均衡，人民的贫富差距不断拉大，教育、医疗等民生问题并没有根本解决。社会仍处在一个矛盾高发期。同时，人们的生活观念和工作要求因为全球一体化的时代环境变得开放自由，新一代年轻人不愿束缚于资本主义禁锢里。越来越多拥有丰富理论知识和专业技术的年轻人带着一腔热血和鸿鹄壮志转而走向创业之路。企业为了获取人才不断更新企业管理体制扩大规模引入拥有较先进技术和思维更活跃的年轻人才，共同创造价值，共同发展，缓解社会问题。（4）新技术的产生助力制造业转型传统家电的性能在全球已达到标准化，生产传统家电已在家电市场中没有了优势。而如今随着技术的不断创新，消费者对家电功能要求变得越来越高。节能、环保、智能化的家电成了家电市场中高端产品的主要组成部分。在全球都追寻节能环保的背景下，家电制造商格外关注产品的智能化和节能环保等生态指标。因此家电制造商掌握家电智能化、节能环保的先进技术并不断创新已成必然的趋势。传统家电制造商向智能化家电制造商转型已是大势所趋，而新能源智能家电则成为众多家电企业新的利润点。在金融危机爆发之后，中国政府拨款给企业进行科技技术投入的总额逐年增加，在2011年拨款总额同比增加27.6个百分点。企业及政府都下定决心进行产业升级，通过技术革命控制高耗能、重污染产品并利用新技术对产品功能优化以增加产品附加值。1.2.2网购渠道发展壮大促使家电制造商转型随着互联网的到来，淘宝、苏宁易购、京东商城等销售平台的出现，许多消费者从线下购买商品转为线上购买。而家电产品也入驻销线上平台。销售平台的便捷不仅使家电产品销量大幅增多，更是带动国家经济一路高歌猛进。除此之外，家电下乡的政策激发了农村市场的需求，也给家电市场带来了一抹绿色。自从金融爆发后，国家经济逐步实现复苏，家电行业也日益繁荣起来。根据研究表明，国内家电市场在2010年的销售规模达到万亿元，同比增长19%，其中白色家电占比高达20%。这样的一派繁荣景象主要得益于互联网带来的线上渠道。1.2.3竞争力的加剧逼迫制造业转型通过以下图表可以看出，2010年期间，中国家电十大品牌前三为海尔、美的和格力。海尔以9.8%的品牌关注度位居中国家电行业首位，紧随其后的是9.3%的美的，第三名格力的关注度为5.8%。从此得知，海尔在国内及家电企业中的主要竞争对手为美的和格力。在白色家电中，洗衣机、电冰箱以及空调为主要产品。从电冰箱的品牌关注来看，海尔仍然以25.6%的关注度位居首列，而紧随其后的是西门子和美的。从电冰箱的关注度来看，排名第一的是31.8%关注度的格力，第二名为美的，海尔却位居第三，与格力品牌关注度相差甚远。再对比其他家电产品销量及品牌关注度，海尔却未见排行榜。可见战略转型前，海尔的虽然品牌关注度领先于其他国内知名品牌，但是其主营产品除核心产品外，其他多元化产品竞争力显然低于竞争对手。海尔需要利用核心产品扩大稳固市场，再联动其他产品提高销售量。这过程海尔推进战略转型，形成竞争优势才是明智之举。图3-图3-SEQ图3-\*ARABIC22010年家电行业品牌关注度排行图3-图3-SEQ图3-\*ARABIC32010年电冰箱品牌关注度排行图3-图3-SEQ图3-\*ARABIC42010年空调品牌关注度排行1.3网络化战略的实施路径图3-SEQ图3-\*ARABIC5海尔集团平台运作机制1.1.1建立平台型企业海尔在2012年提出向平台型企业转型，围绕组织进行转型。无论是上线HOPE平台，U+智慧生活平台，还是再到“小微模式”，互联工厂。青岛海尔打破了原有传统的组织架构，简化组织层次，重构了企业的组织结构和组织流程，变成为“平台+小微+创客”的组织结构，提高了组织内部信息传递速度和决策效率。而海尔集团的利润杠杆便是建立网络平台，企业员工通过平台整合用户个性化需求和技术创新资源以获取超额利润。诸如，海尔建立了一个跟工业互联网相关的平台。名为COSMOPlat。有效的消除海尔与外界的地理以及时、空沟通的障碍。从而，实现用户跟企业，二者之间的及时交流。在此平台之上，能够完成“人”以及“单”，二者的准确配比。具体而言，是将用户参与到产品的加工中来。同时，平台企业也可以做到对需求单精准匹配。除此之外，卡奥斯平台还为用户提供衣食住行等方面的全套生活体验，将其与用户交互、研发人员设计、资源对接采购等特点均应用到了建陶、农业、服装等15个行业中，并推广至全球。目前全球已有20个国家采用卡奥斯平台，共享平台上四百多万家的生态资源。除此之外，海尔还建立了许多生态平台，例如日日顺物流、海纳云智慧社区等。在这些平台中，海尔则是互联网中的一个节点，连接着上游制造商以及下游用户，打破传统产业链的封闭的壁垒，实现无边界，全覆盖，跨行业的开放式平台型企业。1.1.2实现员工创客化海尔通过打造线上店、线下体验店和微店，使海尔三店合一的触点网络落地，实现了三店的有机融合。为微店主搭建专属的“0成本创业平台”。基于“人单合一”销售模式，小微主及创客根据用户付薪机制不再被动接受一体化的工作，而是主动地、最大化地创造用户价值来寻求实现个人价值的路径，企业不仅是为小微主提供了创造价值的平台，更是通过增加小微主的价值来增加产品的价值，达到共同盈利的目的。1.1.3满足用户个性化需求通过U+创新生态平台、卡奥斯工业互联网平台等用户交互式平台，海尔及时获取用户的需求和痛点，甚至是提出可参考性的技术创新的问题，为其提供更加灵活且多变的解决方案，最终生产出满足用户需求的个性化产品。在这一过程中，用户可以全生命周期地参与产品设计、制造等环节，体验全流程、全要素、全生态地定制服务。在互联网+的大背景下，市场越来越多元化全球化，这导致大部分企业无法及时捕捉到用户真正的需求，更无法通过用户需求快速匹配企业内外部资源。海尔搭建的用户交互式平台为精准捕捉具有价值的用户需求、快速满足用户需求提供了良好的环境。用户根据时代变换，生活习惯和质量都有所提高。比如从最初对热水需求到对水质和水温的要求变得以健康为主，再到后来智能化用水。海尔在这一演变过程中，精准地捕捉到用户需求地变化，对其热水器的功能和服务进行升级优化，不断增加产品的附加值，以符合用户对产品的期待。1.4海尔集团网络化战略转型机制在国际形势不明朗的大环境中，家电行业的发展也因此受到不良影响。互联网的到来给传统制造企业带来了生机。“中国制造2025”等政策的加持、海尔集团内部运作的阻碍以及企业价值导向倒逼企业进行基于互联网的战略转型。企业在转型的过程时面向用户的价值理念也相应在转变，利用自身内部资源和外部资源的控制与协调，寻找新的利润点，转移企业成本中心。正是由于价值模式、运营模式、营销模式及盈利模式的转变使得海尔集团的网络化战略成功转型。图3-图3-SEQ图3-\*ARABIC6海尔集团网络化战略转型过程1.4.1价值模式变化在传统制造业中，企业的价值主张很大程度上由顾客需求所决定，因此，企业的战略转型一定要围绕着市场需求展开，这样才能有效保证战略转型的方向是正确的。早在2010年，海尔集团的管理层就意识到，顾客的关注点已经不仅仅局限于产品的质量以及所接受的服务，而是转而追求定制化的产品。嗅到这种变化之后，他们便自上而下实施战略变革，转变了企业的价值主张：第一，在为顾客提供高质量产品的同时，为其提供配套的解决方案，这样不仅能够降低顾客交易成本，还能创造更多价值；第二，将顾客的想法融入创新活动中，主张“共同创造”，从顾客需求出发，实现“双赢”。1.4.2营运模式变化企业战略转型之一就是运营模式的改进，而想要运营模式不断优化，就需要有效整合企业内外部资源。海尔集团的运营模式主要包括两方面，分别是企业内部管理和外部供应链结构。对于内部管理而言，海尔集团以往较关注降低产品生产成本、产品技术研发和改善质量方面，而如今则是“以需定产“，根据顾客多元需求实现定制化生产，凭借互联网技术建立企业信息流，进行高效率“模块化”生产，对企业产品价值链实现再造；同时，企业通过构建形成“市场链”，使各个部门相互协调，相互融合，最终加强管控和整合资源，实现资源的优化配置，降低成本费用率。对于外部供应链结构而言，海尔集团因为业业务结构的转变以及用户参与“共同创造”逐步实现了“网络式”的供应链结构。很显然，在这种供应链结构下，海尔集结上游的供应商、研发技术资源、客户甚至竞争对手等第三方的参与，让其加入设计生产产品的全流程中为用户提供优质产品和一体化解决方案服务等实现各方价值，从而实现海尔集团价值创造活动。因此，海尔集团的外部供应链结构已经全然转变为平台型价值网络。1.4.3营销模式变化企业的战略转型始终围绕打造产品品牌以及改进营销策略来进行。早在网络化战略前，海尔集团向国际市场进发，目的为了在国外打造自己本土化的品牌，占领国外家电市场。国际化品牌战略虽然扩宽了营销渠道，在短时间内海尔集团取得了不错的经营成果。但是在家电行业长期发展中，人们生活水平的提高，户均至少一台冰箱和洗衣机，对于海尔集团来说，其市场逐渐接近饱和状态。因此仅仅停留在发展国际化的营销渠道对长期发展是不够的。因此，海尔集团改变了原本的营销策略，在网络化战略下实行单一的“家电制造销售商”到多元化的“平台服务商”的转型，再次激活以往商业伙伴的资源内动力。就目前来看，海尔集团的重心放在